最近在读胡赛雄老师的《华为增长法》一书，比较接近我们公司的目前的状况，希望能应用在以后的工作中。

胡老师提出客户是华为生存的唯一理由。当时通信行业普遍流行一种崇尚技术的风潮，以客户为中心这条路其实并不入流。以朗讯科技为例，朗讯科技拥有世界级的贝尔实验室，用最先进的技术来创造世界上最先进的电信系统，其发明的专利可谓汗牛充栋，但最后朗讯还是破产了，贝尔实验室也关门了。于是华为提出要做工程商人，强调做出来的产品必须有人买，有钱赚。客户需要什么，华为就做什么。

问题一，谁是我们的客户？对于To C的企业来说，最后的购买者或者消费者是我们的客户。对于To B的企业来说，经销商，工程商算不算我们的客户呢？他们是渠道，渠道不能被当成客户，他们是使用的客户的代表。我们的产品是要满足客户的需求，而不是渠道上的需求。

问题二，如何定义客户的需求？需求=需+求。需是客户的痛点，求是客户期望企业提供的产品，服务或解决方案。在现实生活中，人们习惯直接拿着产品去推销兜售，虽然产品是客户需要的，但产品仅仅是客户解决问题工具的一部分。客户真正需要的是一个解决方案。另外客户的痛点是真实存在的，所以无法引导；但我们可以引导客户所求，提供我司有竞争优势的产品，服务或解决方案。

问题三，如何挖掘客户的痛点？挖掘客户的痛点并不是一件容易的事情，华为采用 “去粗取精，去伪存真，由此及彼， 由表及里”的十六字方针。在实践层面的具体做法上，华为是很舍得把最优秀的人放到市场前端去倾听，客户需求的，甚至会与客户一起成立联合创新项目组。联想到自己公司所在的部门，我们的新产品的开发过程也是这样的。公司会派研发，市场，业务的骨干到市场端收集市场信息，产品需求，也会聘请外籍工程师或客户的技术团队来中国办公，一起联合开发新产品，这样开发出来的产品，市场销量和客户满意度都很高。

文中胡老师提出我们要有与客户实现共赢的一元思维。很多人觉得这个很难做到，无奸不商么。另外一个甲方，一个乙方，地位不平等，怎么共赢。其实甲方有痛点，也有需求；乙方有解决方案，双方各有所需，通过交换最后形成了事实上的利益共同体，已经成为一体了。普通企业要实现与客户的共赢，同样需要突破企业自身的业务框架，关注客户最迫切的需求，构建以客户为中心的一元思维。

为客户创造价值，部门或者岗位的价值定位也是围绕为客户创造价值，而不是纯粹服务内部的，也需要是企业价值的一部分，纯粹对内的部门或岗位都是成本。所以公司要梳理不同类别的岗位的独特价值定位。梳理后要以客户结果为导向，进行KPI解码。KPI解码的本质是下级对上级 的目标承诺，最后围绕客户需求建立相应的运营流程。

总之，一切以客户为中心，为客户创造价值是任何公司生存的根本。公司的一切工作，部门和岗位设置，KPI考核，流程设定也是为了完成客户的价值创造。