本文共1677字，阅读时间4分钟

上周我们聊了单店盈利模型中的三个关键数据维度模型：确址和营建、产品与定价、消费者引流与沉淀；今天我们聊聊连锁门店的标准化运营。

前面我有说过餐饮和零售的区别在于其是以消费者体验为先，消费者对于品牌和门店的体验诉求更高，满意度评价的维度也更为复杂。

今天在这里所说的门店运营，目标就是要持续提升或者维持一个相对稳定的客户满意度。

提升顾客满意度才能带来持续的复购，才能保证门店的稳定盈利。门店的运营不仅仅是门店店长一个人的事情，而是整个门店的事情，也是整个品牌企业的事情。需要各个部门的分工配合、协调合作才能做好。并且，这也是一项长期的工作，不可急于求成。

在餐饮巨头的标准化运营中，麦当劳的QSC体系、肯德基的CHAMPS体系、星巴克的原则，以客户满意为中心成为连锁行业学习的运营范本，做为中国的连锁餐饮品牌应该如何去思考和践行并且沉淀自己的运营模型呢？

我相信各位餐饮连锁品牌从业者都可以从自己品牌的特征和定位上精准定义自己的运营模型，但万变不离其宗，目标都是客户满意度。

我个人认为肯德基的CHAMPS运营体系非常适合目前国内大部分的连锁品牌：

• C-Cleanness：美观整洁的环境。由餐厅外到餐厅内，由天花板到地板，由厨房到用餐区；
• H-Hospitlity：真诚友善地接待。贴心的服务态度或是对客户发自内心的感谢与关怀；
• A-Accuracy：准确无误地供餐。点餐、配餐和结账的精确度；
• M-Maintenance：优良维护的设施。餐厅内所有设备、设施的维护与翻新；
• P-Product quality：高质稳定的产品。包括所有食品和饮品的新鲜度、色、香、味、火候；
• S-Speed： 快速迅捷的服务。不仅仅点餐、配餐的速度，还包括厨房中的烹饪、备食速度及保持清洁的速度。

这六个维度明确到每个细节上面，就成为连锁门店运营模型的基础，每个品牌根据自己的特性，找到成功的门店案例来持续优化和细化：

比如结账，大部分门店从传统的现金支付转为数字支付，点餐也从服务员点餐到自助点餐和收银台点餐相结合，绝大部分门店开始提供外卖服务……堂食和外卖门店的运营标准差异较大，堂食的门店需要注意的细节点就非常多，纯外卖的门店就相对要少很多，在产品品质基础上更注重快速出餐效率。

当然，这里核心是运营标准的制定者需要找到自己的目标客户在消费过程中，影响其复购的因素，然后以不同权重排列出来。

• 正常情况下，价格亲民的品类在门店运营上，产品的品质与价格平衡远远比服务质量的权重高很多。比如，有个品牌定位在5元的油炸单品上，这个已经比很多路边摊贩价格都要有吸引力了，那只要产品品质能够在一定程度上吸引住消费者，任何附带的服务，可能都能够提升消费者的整体满意度，因为在这个价格带，消费者对服务的预期是不会有太高要求。运营团队就需要思考服务标准颗粒度应该是怎样设计。

• 价格定位在中高端的品类门店，服务属性权重就高很多了，所有消费者都有更高的预期，如果服务没做到位，一定会影响消费者的复购意愿；

• 在高价格带中，消费者对于门店其余方面的预期是要远高于低价格带门店的，除了产品和服务，品牌的知名度，门店的空间和形象等。因为消费者满意度是与消费者在与品牌互动交易过程中的预期相关，比如在30多元以上的茶饮品牌互动及消费的过程中，消费者可能会对门店装修得不精致产生不满意，因为消费者也清楚，我已经在为具象的产品之外买单了，那这个满意度需要能够在不同的接触点中体现出来。

连锁门店的营运标准都是在开店过程中不断打磨出来的，在小店连锁行业，成功活下来30家门店以上的品牌，运营标准应该有一个基础的模型了，一个让消费者满意度较好的运营标准，并且权重指数应该有清晰和明确的排序。

很多品牌都有培训，严格来说，针对一线门店的执行，应该说是训练，但是训练仅仅只是开始。训练和考试，能够保证一线人员已经学习和掌握了，但不能够保证店员执行到位，因为知道但做不到是大部分人的本性。

能不能确定执行，公司需要从不同的维度进行稽核和检查，并且去发现执行不到位的原因在哪里。很多时候，标准制定造成在实际过程中无法执行的情况也是常见的，发现问题后，要让督导去门店辅导，让每一个门店都能够真正执行到位。 关于连锁门店运营这个闭环如何彻底形成，我们后续专门进行讨论，今天我们先聊到这里。