B端产品运营最大的矛盾应该是日益繁多的项目支撑与不断深化的运营支撑的矛盾。

很多B端产品运营干到年终写完总结，回过头一看，我这一年干的不都是售前的活吗？

客户交流，项目需求梳理，建设方案撰写，甚至投标演示等等。但是仔细掰扯掰扯这些活又不能不做，不做项目就进行不下去，售前对产品又没自己那么了解，可是自己B端的市场分析，产品标准材料准备的活也要做，啊好忙，啊好烦！

再用力想想，这些活真的非得运营去做吗？售前真的做不了吗？

不见得。我们来理一理就知道了。

B端产品运营和售前的关系可以说是相辅相成的，对项目的影响也是此消彼长。

如果运营把客户交流、需求分析、项目维护的活都干了，售前可能就沦为写方案的了，而且写的方案是对产品吃得不透的方案，最后还是要由运营或交付来填坑。那么运营队伍就要不断扩大，甚至后来要形成专门的客户服务部，分华东，华北，华南，华西等大区去支撑。售前队伍则不会有太多的成长，只是把产品运营沟通好的需求文字化处理下，方案改来改去，做个CV玩家，工作范围缩小为小售前。最后售前感到自己不受重视，还被吐槽，更没有成长。。

换一种工作方法，如果运营把弹药库准备好，把对内产品培训做好，成为后勤支援部队。使售前向前冲的时候，需要的材料如市场分析，竞品分析，宣传册，案例，建设技术方案，招投标参数等要什么有什么，缺什么补什么，还都是最新的。那售前在和客户交流的时候肯定也会有信心许多，再结合上售前自己对行业的理解，将是事半功倍的效果。这时候售前的工作将贯穿于整个项目中，成为大售前，对项目的推动起着举足轻重的作用。

那到底是大运营小售前模式好，还是小运营大售前模式好呢？ 看着好像是后者好，也不一定。我们接着聊。

对于初创公司，可能总共几十个人，十几条枪，这时候如果把自己的职责固化得太死，那就过早地陷入了本本主义，对业务的推动是十分不利的。这时候其实产品运营（甚至产品经理本身）就是一箩筐的活，什么都要干，产品市场规范材料的输出，客户交流，技术标的撰写，怎么快怎么来，先拿到项目再说。

但是随着公司规模的扩大，产品线增多，市场范围也不断地增大，人员编制不断完善。这时候再用大包大揽的打法就不妥了，术业有专攻，产品运营就应该做好自己的本位工作。可参考之前写的《B端产品运营的工作与探索》一文。B端运营此时就应该做战略支援部队，对项目的支撑就是提供产品充足的弹药，市场信息，建立合作生态位，输出产品方案，反哺产品迭代。让销售和售前有足够的弹药去组合更多的打法。那此时客户交流谁做呢？当然是售前，如果不了解呢？那是运营培训不足，教会他们就好。

B端产品运营的使命是什么？就是让产品更好地卖出去，怎么卖得好就往哪方面努力。该向前冲就冲，该在后边提供支援就支援。千万别公司成长了，自己不成长，结果多年后看到自己是这也一锤子，那也一榔头，好像都行了，又好像都不行了。