财务管理是指为了达到一定的经济目标，对企业的投资活动、筹资活动和生产经营活动中价值运动进行的管理。财务管理是企业管理的一个重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。
房地产企业财务管理的目标是促使企业的净利润、收益率和企业价值最大化。为此，企业在制定各项制度、流程和规章、公司架构搭建及实际的业务活动中，要保证所有的财务管理活动必须服从和服务于上述目标，当然前提是要遵守国家现行的各项财经法规和规章。
在地产企业的实践中，财务管理工作涉及到拿地、规划设计、招采、施工、销售、工程结算、交房等房地产开发全生命周期的各个环节。因此要做好地产企业的财务管理工作，就要从上述各个环节入手，根据其业务特点建立不同阶段的重点管控内容。作为项目公司的操盘手，要充分了解地产开发各环节的财务活动，并指导财务部门积极参与到各项业务活动之中，处理好各种财务关系（包括但不限于公司与股东、债权债务人、政府监管部门、税务、公司各部门及员工等）。
制度先行，是开展财务管理工作的第一步。作为操盘手，除了要组织建立起基本的财务收支审批管理、会计核算管理、税务管理、资金管理、年度预算管理、财务决算管理外，还需要重点建立一套行之有效的项目预算管理制度。因为地产行业一个显著的特点是周期长，如果不做项目的全生命周期的全面预算管理，一旦出现重大不可控事件，财务管理的目标很难保证实现，甚至有些公司中一个项目究竟能挣多少钱，直到项目清盘之前无人能说的清楚；特别是市场出现重大不利因素（如建材价格大幅上涨、金融环境突然持续紧缩等）导致资金链困难时，如没有一套早期预警机制，操盘手出现决策滞后或导致失误，更是会带来灭顶之灾。“凡事预则立，不预则废”，也就是这个道理。
组织财务部门拟订一套优秀的财务管理制度，前提是要让其充分了解并分析掌握地产开发各环节的重点管控内容，以下从房产开发全周期角度，建议组织财务部门重点关注如下内容：
1、拿地阶段：财务管理工作应该前置，在拿地阶段就应该组织财务部门参与，一个目标地块是否值得拿，需要做项目的投资收益概算，或者叫编制可行性研究报告，只有经济上可行，且公司有相应的筹资能力，项目才能够去拿。否则盲目跟风，只会导致给公司带来重大风险或灭顶之灾。特别是当前的“竟地价限房价”的环境下，更是要做好精准测算，不要盲目去拿地。因此，财务部门应清楚地块的基本情况，包括但不限于可能的土地价格、税费政策、金融环境、预计的开发成本，这样才能配合可研部门编制可研报告，审核数据的合理性和准确性。
2、规划设计阶段：方案基本确定后，需要根据户型、物业形态等，进行货值的详细估算，特别是商品房单价确定环节，不仅要结合未来市场的情况，还要结合项目自身的预估成本，进行项目的收益最大化测算，因目前土地增值税依然在执行，土地增值税的计算比较复杂，作为操盘手应该组织财务部门认真估算，合理筹划，否则会大幅影响项目的净收益。提醒重点注意普通住宅和非普通住宅的面积、价格分布，要积极组织财务部门参与到方案的论证中，给设计部门提出合理的优化建议，筹划合理带来的收益是惊人的。这也是财务部门体现价值的关键机会，应引起足够的重视。
3、招采阶段：开工前，需要确定施工单位或材料设备供应商，此环节应重点组织财务部门关注合同中的价款构成、付款、发票等信息，合同价款的构成究竟是总价包干还是单价包干，需要与成本部门或合约部门认真研究。个人比较建议总价包干，因为相对来说成本可控性更高一些。付款方面，尽量选择延缓付款或减少付款的节奏，个人比较喜欢按工程节点付款，可以减少施工单位施工阶段高估冒算带来的工程量、价审核风险，一旦碰到施工单位和公司工程管理部门串通，财务部门是难发现的，同时付款环节如果能够利用企业信誉开一些承兑票据（最好是商业承兑汇票，当然银行承兑汇票也可以），也是不错的选择，可以有效降低项目的资金成本。发票方面，为避免假发票，一定要在合同内关于发票的条款中注明“在乙方提供甲方主管税务机关认可的合法票据后甲方付款”。一般合同都会约定施工单位提交履约保证金或保函，要求财务部门应重点跟踪施工单位保证金或保函的提供进度，未及时提交时及时通报。关于履约保证，最好能用现金保证，必须用保函时尽量要求施工单位或供应商提供银行保函，商业保函有一定的风险，应审慎使用。
4、施工阶段：本阶段，如果施工图的深度和准确率高，后期变更签证少，成本就比较可控；如果工程管理部门技术不过硬，施工图粗糙未能在招标前纠正，那么施工过程就比较麻烦，会不断产生大量的变更签证，导致造价部门无法准确了解预估成本最终情况，财务部门也无法准确估计工程造价，目标成本的管控就比较被动。因此应要求财务部门多与工程造价部门沟通，及时掌握动态成本信息，随时能够预估出最终可能的总成本，出现问题时便于及时决策、纠偏，实施有效的过程管控。施工阶段，财务部门的主要职责是依据合同审核工程及物资采购的款项支付，因此要求财务部门提前组织调动项目所需资金，保证工程建设活动正常进展。因前期土地及工程款项支付资金需求量大，融资工作（开发贷）必须提前进行，若是银行等金融机构贷款，大都会要求四证齐全（土地证、建设用地许可证、建设规划许可证、施工许可证）才能放款，因此需要指导财务部门早期除积极拓展融资渠道外，还需紧盯工程部门前期各种报建、报规事项的进度（与取得四证有关）。
5、销售阶段：本阶段最重要的是收款，售房与收款工作是销售部门的核心工作，财务部门重点关注收款。当然，前期价格方案的制定过程，财务部门也最好要参与进去，特别是讨论优惠方案或措施时，价格及优惠方案某种程度上影响着去销售化率和回款的速度，究竟是去化率优先还是总价或回款优先，需要按照财务管理中价值最大化的目标进行综合平衡取舍。因部分客户需要按揭，所以按揭银行必须在蓄客之前就基本确定，财务部门应积极安排按揭银行在蓄客阶段驻场，同步接受意向客户咨询。财务部门应清楚：前期工作准备得越充分，后期回款速度就越快。作为操盘手，财务与销售部门的分工应该清晰，最好是销售负责客户端，财务负责按揭银行端，高峰期要求财务部门必要时应派人驻销售现场，随时解决协调疑难问题。选择按揭银行，通常情况下开发贷银行会要求必须参与，除此之外建议至少找2-3家按揭银行，这样有一定的竞争，效率会高些。确定按揭银行的原则，最好是放款时间短者优先，一般在客户资料齐全的情况下银行应在3~5天内审核完毕并放款，放款前大部分银行会要求合同房管局网签并取得备案手续，本人早期的单位曾经做到备案前就放款，大幅提高了回款速度，因此银行按揭放款时间有很大的争取空间。大部分银行在按揭时，会要求开发商提供阶段性担保，事实上也并非如此，只要找足够家数的银行进行竞争性谈判，是可以不用提供阶段性担保的，这也是财务部门体现价值创造的机会，应鼓励其去争取，因为担保不当会占用公司资金，而且也可能产生担保损失。销售合同的审核，也是此阶段财务管控的内容之一，销售合同大部分是格式合同，重点关注合同中价格、楼层、面积的准确性及付款方式，避免差错。
6、工程结算阶段：项目竣工后，会有大量的工程结算工作，一般由成本或造价部门负责，也可以由财务部门负责。此阶段的工作成果，决定了最终的房产开发成本，因此是成本管控最后一环，也是非常关键的一环。作为操盘手，应该牢记：人是最重要的，其次是专业技术。小型工程、合同内容以数量（如个数、台套数等）作为计价依据的结算一般直接由开发商内部的造价部门核定即可，大型、复杂的工程一般交由第三方专业咨询机构审核。尽管如此，还是要财务部门重点关注价、量的逻辑性和合理性，特别是结算价与合同价发生重大差异时，重点关注价格变化的内容及相关审批流程，腐败与舞弊就可能在其中。当然，要做到优秀，就需要组织财务部门不断地学习进步才行。如果结算是财务部门负责，需要提醒：第三方专业咨询机构的选择十分关键，不要一味追求所谓的“高大上”，咨询机构拟派出合作的项目经理和专业人员的敬业精神和专业能力才是最核心的关键。另外，需要特别提醒的是，目前的政策下，项目报价阶段都会缴纳一些类似押金性质的基金（如墙改基金或叫散装水泥基金等），需要施工单位配合才能退回，因此要求财务部门应尽早关注提醒，在结算完成环节要查找核实相关基金是否及时退回，合同一般也会约定施工方（主要是总包单位）的配合义务和违约责任，若没有退回应及时在结算环节追究施工方违约责任。有些开发商没有注意到上述事项，白白造成损失，少则几十万，多则几百万都有。
7、交房阶段：本阶段，与财务管理有关的内容相对不多。重点关注以下事项：交房前，配合销售部门复核终测面积与预售面积的差异，计算面积补差款，在业主收房时一次性补足；核实工程或物业部门提供的以往为业主代垫的款项清单，如水电费等，在业主收房时一次性收回。
