房地产项目年报，就是如何成为一名合格的房地产策划经理，这个标志也就是这个房地产项目年报，就是你能做一份这个完整的房地产项目年报，你就基本上是一名合格的房产策划经理了。那为什么这样讲呢？
有两个原因，第一，因为年报里基本已经涉及到，就是房地产开发的各个部门之间的这种协同作战的这样一个高度，你起码得知道就是前期是如何工作的，财务是如何工作的，工程是如何工作的，物业是如何工作的，你经历了整个这个全周期的各个部门之间的这种工作，以及它对你营销产生的影响，同时他要在这个阶段对你这个提供什么样的一个服务，对你有什么样的影响，这些东西是你必须掌握的。
你想想整个把这个开发环节的每个部门基本上都叫过来跟大家打招呼，说清楚了，今天没有完成多少钱的任务，你各个部门兄弟姐妹们今年一定要支持我们，你已经有这样的高度，所以你必须是一个房地产策划经理，你要是一个策策划上去来做这些，你对项目整整体的运营可能还没有那么熟悉，第二个就是说你对各个部门的这种沟通的这种专业度，或者说你对各个部门的了解没有那么透彻，你去了解的时候可，能大家觉得这在微威信力可能也就是不太够。
所以一般就是房地产策划经理来主持这个工作，这一方面就是你深度的了解整个过程，第二，因为你排的是什么？你排的是一年整体的整个可以说就是一个销售指标的方案，你想想你要通过整个这个数据的整理，以及对市场的理解，然后整个把明年你要的整个这个这个销售的这个所有的节点都排进去，这是一个大周期，而且整个时间跨度也比较大，所以说一定是经验丰富的这样的策划执行能力非常强的这样的房地产策划才有这样的能力。
所以房地产策划经理就基本必须得具备这样的能力，就是他必须有一个这种大跨度或者是大时间轴上的这样一个把握，他必须得第一了解市场，第二了解项目，他才能有这样的整个的一个判断，三方房地产策划经理在这个整整个年报里还要起一个统筹和安排同时协调的职能在里面，为什么？因为想想就写年报，其实核心不是说在于它的整体的内容的撰写上。撰写说说心里话，就是明天要给你份年报，然后给你个方向，大家也谁都能这个上手去写一写，做一做都没有问题。
但核心问题是谁来执行，年报里面涉及的不是简单的说，告诉大家我们明年是一个什么样的形式，而是告诉大家明年我们整体要如何干，这也是核心，所以说你要协调各个部门来干，这个里面主要协调的部门，不是这个什么物业前期那些指标是我们给到人家，然后人家这个各个部门儿去分解的，然后各个部门儿去列计划的东西，而我们真正需要协调和这个来落实的是整个营销部的整个这样一些协同配合，这个里面首先最大的一块儿说白就是销售，你举个最简单的例子，今年你要压五个亿的任务给销售经理，如果你没有可行之有效的这个解决方案，或者这个非常缜密的思路和这个完善了整个的推盘计划，销售经理是不会接你这个活儿的，或者说他接的时候他也会委屈。
那怎么做呢？你需要在销售任务下达之前，你就应该有大概的一个模式，或者说有一个大概的完整的思路，你能够给到销售经理，或者说或者说你和销售经理这个碰撞的时候，起码销售经理在这个计划上，他是感觉是可能性还是有的，垫起脚尖我还是能够到这个目标的，这个时候他才会配合你。
第一，大部分就是整个的销售业绩你要有销售部门来替你保证，然第二部分是客服，客服主要保证回款，如果谁在回款上卡了脖子，说白了今年这个活儿干了半天可能就费力不讨好。只能看到签约额看不到这个回款金额的时候这是一件非常尴尬的事，卖了五个亿的房子，结果按揭贷款没有办下来，结果只回来百分之三十亿，剩下的钱都飘在飘在外面，只是一本合同，到年底的时候，谁的脸色也不会特别好看。
沟通完这两个部门儿以后，就是自己部门内部的事情了，自己部门内部的东西包括谁呢？说白了就是负责这个线上推广的，负责线下活动的，还有负责这个线上可能还有一部分负责线上推广，或者负责就后台执行的策划，一般就是策划部就是这样一个组成线上线还有一个配合，反正就一般是四个人。
是不是有一个疑虑，这个活儿不是应该是营销总监干的？从某种意义上来讲，这件事儿可以营销总监来牵头，但是这里面有一个核心问题大家都很清楚，就是尤其是在撰写阶段和这个策略阶段，其实策划参与的深度以及策划来主导这件事儿的这个可能性是最大的，这个营销总监的主要负责底下这个整个协调底下的这个出现的那个就是整个营销部里面出现的问题，他会是参与，另外就是上传下达在这个沟通这个整个开发公司层面，要很多这个有力的支持和条件，主要的层面是在这个执行和协调，还有这个沟通的层面，那真正的整个运营，包括整个策略它完全是在营销策划这个阶段就展开了。
所以房地产项目年报准确来讲应该是房地产策划经理牵头，另外整个去落实，最终实现方案的落地，这也是策划经理应该干的活，而且就是说从刚才我们说的整个三方面，就是第一个是协调整个外部的这个指标是，要到那些相关的指标，这是第一部分。第二部分我们要整个把这个全年的任务以及全年要做的事情的这个这个计划和顺序整个排出来，第三个就是针对营销部内部的各个环节上的这个指标的再次确认，或者说这个问题的解答，还有就是目标的这个保持一致，这个事情也是需要这个房地产策划来配合来整体沟通的，整体呢就是这样一个过程。
然后在这个过程里面，还有一个非常关键的东西，在开发企业你真的深度足够深，然后另外你确实个在开发企业有一定的影响力的时候，大家都会这个需要来做的事儿，帮助你的项目年报更接地气，这件事儿需要你沟通的呀两个方向。
第一个方向是财务管理，大家永远记住，在整个商业环境里，无论你做什么，或者无论你决策你要做什么，或者你决定这件事儿做不做，那核心只有一样东西，这是最根本的，就是财务的那张数据表，这个是谁也逃不掉，或者说谁最后要得结论的时候，都必须围绕着这张表。
跟财务沟通两件事儿，第一件事儿是你的货值，因为我们知道在这个项目这个可行性方案里面，其实财务是针对整个项目是经过经济测算了，他有一个整个价格和价值的红线，所以，你在这个年报里面就是梳理现在目前剩余货值的时候，从货值的面积，到货支的单价，你应该先跟财务进行确定，你确定东西它值这么多钱，然后数量也没有问题的时候，你才有一个足够的支撑，明年你定哪个方案，至少就说别管老板认不认，你至少这个数是客观的，因为是财务签字认可的，这个事儿一定要做。
第二件事儿跟财务碰资金计划，就是明年还有整个公司大概要花多少钱？那就是整个这个现金流需要多少来支撑整个项目，财务基本上也会有一个整个年度这样用款计划，它会让各个部门去报，这个时候你就会发现优势，举个最简单的案例了，明年需要5亿，或者是梳理完只有3.5亿，然后你回款不可能100%回，那这个时候老板如果找你，你是不是就有说辞了。
你就不能说老板说要5亿，你说行没问题，那我就完成五个亿车，你连货值都没鬼，你怎么让我完成5亿。所以说你有客观的数据支撑的时候，一起是有理有据的时候，老板会理解你，而不是扯皮，拿市场去说，这个是没有什么可靠依据的。
所以第一点你一定要把你的货值缕清，而且财务必须认识，必须认可，这是核心。然后你缕完货值，财务给到的资金计划以后，你就知道起码心里有个底，知道底线，就是第一你有多少货，第二就是明年我的底线，起码我是整个监护这个公司80%或是60%的整个这个资金这个循环，我心里也要有个底，那剩下的部分可能就财务自己考虑，或者说老板自己考虑就是融资的事儿。
另外就是拿到这些客观的东西以后你要跟老板碰一下，老板一定是有预期的，比如说老板的单价有预期，就是希望明年能卖到多少钱，老板还有一个什么就是这个金额的预期，希望明年能产生这个多高的这这样一个产值，他要这个他要干什么是吧？他心里也会有自己的一个整体的这样一个方向性的计划，这两点你要碰，换完以后说白了这个里面就会出现两个数。
第一个是非常客观的，资金计划是客观的，还有一个主观的就是老板的这个意愿，还包括单价的意愿，包括整个实现销售额的意愿，这两个意愿是综合的，然后拿回来你要进行分析对比。比如说老板这个意愿，我通过某些条件我可以做到，那我就直接就把这些条件都列出来就没有问题了，如果老板的这个这个主观意愿可能说偏离客观实际太远，那可能我就要找一些这个非常那个有力的证据，可能去和老板去沟通这个事儿，这个是需要过程的。
但是这个里面有一个核心大家一定要记住，一定是沟通完才做这个年报的，而不是先做完年报，然后做完了就汇报完了，然后等着老板过来K你k完你，然后你再去改年报，那就要干活不由主了。
所以，这个里面就有一个核心的，就是我们说到的就是客观的，还有这个主观意愿的这些东西，你都要有的情况下，你来做这个非常具有这个可执行性的年报才是非常有依据的。
这个是什么情况，完全是一个甲方策划经理在做的事情，已方基本上渗透不到这个深度，乙方的这个销售最多也就是跟总监见了面儿聊聊，然后另外就是可能说这个跟开发商的感情够了，可能跟开发商的这个简单的这个主观预期，客观的东西，他跟财务聊这个深度，可能就没有这个甲方的深度这么深了。
然后另外还有一方面就是乙方其实接这个项目的时候，其实他会选择阶段性的把量冲起来，而且他希望你开的货越多越好，为什么呀？因为说白了就是他还是觉得就是开的越多，他机会越多，卖的货拉越大，他越挣钱。
但是甲方在做这个的时候，就是甲方这个销售团队在做这件事的时候，可能就是会比较负责任的，在销控上来坐一坐一定的小孔，不会说一下把楼就全开出来，因为这样对于未来后期整个这个开发节奏的把握是很不利的，因为你总是先把好的卖完，然后剩下不好的，那你整个节奏就会出现一个什么样的节奏，就是上半年你在吃肉，下半年你连汤都喝不上，你只能喝风了，你会干这种竭泽而渔的事儿吗？
另外别忘了，老板这个过年的时候是要发大红包的，你到年底了那么惨淡，你去哪拿红包，所以说你一定有余粮，这就是不一样的地方，因为代理公司事肯定是速战速决，速决，把把钱尽快接过来是好的，但是你在这打工，因为你的底薪是这个固定的，就是老板直接给你开的，所以说你那整个这个你要考虑的更长远，而且你应该向着甲方，所以说甲方和乙方在整个思考年报的这个切入点方向上就具有这样一个本质的不同。所以说甲方或乙方在这个年报的整个的整个这个逻辑表现上也有不同。
它是一个整体的一个开发思路，你就是站在开发这个思路来讲，这个年末这个时候你写出来的年报是接地气的，就是不会飘在天上，给你提，明年打算找两个和尚是吧，我这个开新楼的时候找两个和尚过来开光，你甲方年报提成，这样你会被打死的。但乙方可以，以往起码讲话我就这个主题挺新，别管能不能做，还挺新颖。
宏观市场的提纲其实应该讲三个层面，就是宏观市场第一个层面是基本面，第二是技术面，第三个是行业面。
第一个基本面，基本面讲什么呢？整个国家的整个经济动向，为什么要这样讲呢？我们应该有这样一个角度，可能这角度不是特别恰当，但可能大家更容易理解一点，我们把整个国家也做一个大型企业，这个企业也是需要盈利的，另外我们所有的这些就是城市也好，包括就是我们所处的行业也好，只是它的这个整个大企业的一部分。这个时候这个基本面是什么呢？就是这个国家它需要盈利，然后它需要根据它整个这个运营的情况的指标，调整相关的这个运营的这些层面的基本因素，根据它自身的运营的这个意图去调整。
如果想聊这个基本面的话，那么我们就需要了解这个国家是如何盈利呢？这个国家的经济呢，我们经常讲三驾马车，然后我们结合一点时政，但不那么不那么尖锐，或者说不带有这个任何个人的情绪在里面，只是客观的讲述，这三驾马车是什么呢？出口，投资，消费。
先说最近这个我们的这个基本面就是国家这个三方面的盈利情况。出口咱就不用这个说太多的时候，因为最近这个新闻上经常报道，然后这个抖音上也经常有人说，还有就是相关的这个新闻的节目，客观的疫情影响，漂亮国光想薅羊毛，所以就造成了出口确实是不太舒服，有一定阻力才受到一些影响，所以说出口目前是有一些小小的问题。
第二方面投资，投资怎么讲呢？因为房地产尤其是在这个05年之前一直支柱产业来的，所以说这个房产投资是一个非常大的项目，但是现在目前来来看，就是这个项目就是造成的这个负债率太高，然后造成落后产能太严重了，就是国家也在调整。然后另外，其他的产业落后产能，因为中国毕竟是一个制造大国，如果你的出口做不好，你想你投资，尤其是这种生产要素的这种投资肯定是还受到一定的影响的。
还有一方面投资就是我们经常说的铁公鸡，那铁公鸡的投资，其实国家也一直在这个延续的在做，而且确实是也发挥了比较重要的作用，其中有一项基建投资，就是尤其是在今年表现的是非常强劲的，是什么呢？就是老旧小区就是房龄达到20年以上的小区的改造，大概投多少钱呢？大概粗算了一下，大概有4万亿，4万亿什么概念？就相当于GDP的都能占到10%以上的这样一个份额。
所以说这个程度很大，但是这里边儿有一个核心的问题就是这个钱是定向投的，就是他只投在某一个领域内，而不是像以前她是整体投，所以这一块儿也算铁公鸡，现在投资这一块儿国家还在拉动。
然后消费就和房地产挂钩特别的紧密，为什么特别紧密，因为说白了这个人民群众都是口袋里有余粮，有钱有积蓄才会消费。然后另外中国农业文明给大家一个习惯就是存钱，所以说中国的消费之前就一直表现的就是随着国家国力的增强，以及这个人民生活的水平改善，以及大家的收入的提高，消费一直不是很旺尤其是这个房地产火了以后，因为大家的钱基本上都沉淀变成资产了。
我们的整个中国人的资产率是远远高于世界其他国家的平均水平，就是因为大家都买了房子了，因为负债率太高，所以说现在想拉动消费，这个难度确实很大，所以说前不久提出了一台经济，其实就想拉动消费嘛，然后还有提供官方优惠券，力度非常大。
都是一级的这样一个方案里面，其实就是想拉动消费，带动消费，然后让这个经济回暖，把整体的运营起来，就是这样一个方向。如果钱在进房地产，它就会造成什么？造成原本个负债率更高，最终形成大家口袋里都没钱，然后消费就会萎缩影响着国家的整个的一个经济收益。
你负债率这么高，漂亮国要搞一个薅羊毛，说白了就是整个加息的过程，漂亮联储他要加息，然后所有的资金是不是都因为那边加息了，就要回到这个美丽国，但是这个时候像我们国家是不是不能让这些钱，随便现金流失其实会造成风,比如钱抽走，现金流没有了，那对企业整个对这个市场可能有一个极大影响，那我们也需要加息来应对这个东西，你在我这儿挣得一样多，你别把钱拿走，如果一旦加息，你想想我们的负债里面还有一部分就是我们的贷款，我既然存款的利率提高，那我贷款了，利率一定会跟着紧随其后的要涨，而且涨得一定是要比你存款利率高，这样银行才不至于赔钱，或者说银行在不至于资金链出现问题。
如果是这样，就会出现一个问题，全中国基本上这些中产就是我们说的整个财富的主力这些人群都是有贷款的，如果贷款利率陡然升高，那就是漂亮国08年的次债危机，危险非常大。所以说呢，就是站在这样一个情况下，就是说如果说从基本面上，就是我们说的国有大型企业运营角度来讲，就是如果经济一旦出现这种大幅度的这种资金风险了，拿出来了，对于这个整个这个经济体公司的动荡力还是非常大，这就是基本面。
国家现在想要经济这个运营运转正常运转，就是现在目前就是做的最核心的这个东西是什么？拉动消费，包括我们这前段时间提到的内循环，这都是技术层面的操作内循环，包括这个铁公鸡本身，那包括这个我们刚刚说到的这个优惠券，包括这个地摊经济，就是这些东西都是技术层面，就是国家这一系列动作的意图就是在拉动消费，把整个的消费拉动起来，因为现在消费这个是国家的一个基石，或者说是国家目前最愿意看到，或者就是让这个整个这个这个国家，这个大经济体转动起来，良性转动起来，然后让这个市场活跃起来，最核心的拉动消费，房地产恰恰是消费里面的一个阻力。
回来行业层面上，行业层面就是我们自身的这个方向层面，看看这个国家最近有哪些政策，最近政策真是一个波峰一个波底的感觉，首先就是疫情进入稳定期，就是二三月份的时候，当时国家就是开始就是有风声放出来了，就在各地的这个房地产协会就开始有声音，就是说那如何拉动房地产经济，让房地产经济快速，这个回到正轨，或者说这个在复工以后爱能够顺畅的开展工作呢？当时大家又提出了好多建议，比如继续这个棚改，还贷款的整个这个利息降低，还有就是这个开发在方方面面就是就是从资金层面的，然后到这个金融政策层面了，然后到拍地层面，比如说诶你最近拍的地的钱可以让你缓交，还延长时间，就是给出一系列的利好的这样一些建议给到政府。
在3月二十几号的时候，已经有这个城市开始已经陆续的开始落地成为当地的这个就是相应的政策了，已经释放出来了，当时3月份的时候，其实所有的房价上感觉很好了，觉得今年房价终于可以缓口气了。
第一个整金融政策会慢慢的变好，另外国家的这个方方面面可能对房地产扶持也会有，另外大家如果一但松绑以后，房地产可能就是像那个03年一样，就是有一个方向这样一个迅速回温的一个过程，所以说当时的市场就是整个开发开发商的整个这个情绪是非常的乐观，果不其然，4月底5月开始，房地产真是一路高歌猛进，一直到这个6月份，可以说一直到6月底，整个市场一片火热，你看该拍地的拍地，该销售的销售，该入市的入市。
大家高兴开的有点过了，这个一开工，政府发现一个问题就没有想象当中那么严峻，中国的经济原来确实还是很强，或者整个老百姓手里面儿确实是就说来经过这两三个月这个休养生息，其实没有什么太大的这种影响，没有这个就是政府想象那样，大家都需要漫长的一个恢复期，没有。中国确实是表现出他强非常强那种活力了，6月份就整个改观了，当时到7月15号的时候，大家记住这个日子，整个的风向的转变。
7月15号深圳最严厉的这个房地产调控政策来了，而且之前政策是怎么来？之前的政策是这个一城一策，就是当地政府根据自己市场的情况，直接提这个限购政策，深圳政策是中央直接下发了，就告诉你这个事儿你不能改，这么干，而且非常严厉，就直接叫停了。
大概在7月底吧，国务院副总理也站出来，专门开了一个这个房地产的这样一个会，把所有的这个房地产这些大咖们叫到一块儿，跟他们说，你们最近要低调了，不能太高调。然后现在国家政策还是房住不炒的这样一个政策，你们都这个表现的配合一点，不要做的太过了，这个市场如果再这样下去会怎么怎么样，就是我们应该把重心放到那儿，而且提到了一条非常重要的，如果当地的房价一旦开头要迅速的立即的做出反应，制止这种行为。
紧接着到8月份又出了一个三道杠，那大家可以去网上查一查就是房产的三道杠，就是对你的财务指标进行了三条这个财务红线的这样的指标划分，如果你任意的接触其中一条，2021年的贷款融资，整个融资额就要受限，如果三道杠都怕触及，2021年可能融资这这件事可能就跟你无缘了，就是你在不能进去，你现金流就靠你这个运营经营。
从你最根本的财务就开始要对你整个儿这个企业进行一个非常强有力，而且非常的这样一个明确化，数据化的数字化的这样一个监管，所以说行业面上的东西其实就给了我们好多的知识就告诉我们未来的方向上确实是越来会越来越规范，但同时他会把这个里面就是很多以前我们说就是这种高强度开发，就是以前的这种模式，这种节奏可能就完全你就得改变了，如果你不改变的话，你可能就会说白了就是挣尽可能就是你有两个结果嘛，第一种说白了就是你可能需要用尽一切力量，通过销售迅速的把这个楼房的问题解决掉，或者说就是你只能接受这个别人的救济，或者就是重组。
所有的市场里面，宏观市场其实才是决定你整个企业，就是整个未来，整个这个市场环境，核心命运的东西。房地产三次大腾飞都跟宏观政策有着这个非常紧密的这样的关系，所以说看大事，尤其是房地产的大事，尤其就是一定要站在宏观层面上有一个非常清晰的认识。
虽然说就是我们可能在写方案的时候，写宏观的时候没有想象当中的所有的东西都还下出来，然后说那么精彩，但是你该说到点一定要说，为什么？因为这些点可能就真正影响你未来的这这整个开发里面就是你所有的动作的这个展开，包括你整个的行市，包括这个你整个市场里面的你，你未来的走向就是从目前来看，就是现在，目前整个这房产定了基调，至少说在未来的4~5年里，这个绩效应该不会有太大的一个变化。
所以，未来的房地产市场来讲，不会像以前那样爱护高忽低，忽上忽下，首先制度会越来越缜密，然后开发商的整个操作也会越来越规范，然后整体的市场发展起来也会越来越良性，他是这个现在目前来看就是房地产正在从一个宽泛式的管理，或者说这种快速增长的轨道里变得越来越成熟，现在是在这样一个就是过度的这样一个震荡期里面。
宏观层面的总结房住不炒是大基调，另外就是资金这个资金未来就是这个融资渠道的这个继续的这个变窄可能会带对现金流的要求会更高，对销售的这个这个难度以及销售的这个压力也会非常的大，这种整体的就是宏观层面给到开发企业在这个整个全年的市场的方向，或者说我们整个策略的这个这个基调里面我们给到了这样一个非常接地气，但同时也非常悲观的这样一个这样一个方向。
中观市场分析的主体是谁呢？中观市场分析的主体是我们项目所在的城市，它就是我们整体的中观市场，这个城市的中国市场首先就是我们沿用这个宏观市场里面的一个这个关系，或者说这样一个逻辑来讲，就是我们把这个宏观，这个市场，就是国家，我们看到一个公司，从它的这个盈利模式以及运营模式入手，来把宏观这个经济整个给剖析一下。
那么中观市场，我们也利用这样的办法，就是把我们所在的城市看做一个公司，他的整个的经营以及整个盈利的这个模型的逻辑，我们首先找到。这我们大家都知道啊，就是现在目前整个城市一个经济运营的方式呢，就是大家都是差不多的，就是基本上就是土地财政为主。
-外加其他的核心的行业，当然这个里面有一些不一样的地方是什么呢？就是有一些区域的地方的支柱产业是非常强健的，所以说对房地产本身土地财政的依赖程度没有那么高，但是同时，如果当地的支柱产业表现的没有那么强烈，或者说对整个政府的这种经济支持不足的时候，就表现为政府对土地财政的这种依赖程度非常高，那么就会造成什么呢？
就是造成城市内的房地产项目非常多，那么大家可想而知他未来的竞争环境是非常激烈，同时这个整体的房地产存量是非常高的，那房地产存量高就代表了什么？就是当地房地产的这个房产泡沫非常的大，还存在很大的风险，尤其是开发风险或购买风险。
这个里面是如何体现这些数据的吗？大家有时间可以去关注一下土地存量，房地产策划朋友可能对土地存上这个东西，概念可能感觉不是那么熟悉，土地存量你可以从哪找到呢？
你可以从两个地方找到，第一个是可以直接到网上去搜索，就是现在应该是2030或者2035规划的，就是在当地城市哪个比较发达，而且就说这个整个都比较系统的话应该到2035规划，然后如果说现在目前可能这个还没有调整完，应该是2030，至少是2030规划，就是已经做到这这一版了。整体城市规划大家就能看到一张整体的规划图，两张规划图里面基本上因为我们现在主要是这个住宅，图里面所有标黄色的都是二类居住用地，因为本身这张图里会有各种颜色，而且本身各种颜色的代表的什么样的土地性质，旁边都会有这个坐标的提醒。
另一方面，就是你从土里面大概从这个记到位置，还有整个这个城市的整个这个面积，就是这个黄色面积，大概有这样一个就是非常直观的这样一个认识，就是按整个的这个土地这个情况，然后另外配合规划，还会有一份这个就是比较详细的规划的整个的文件，这个文件基本上就是说和规划基本上可能就是相辅相成的。
大家可以到当地的政府网站那个公示的地方，可以看到这个这个文件，这个文件会讲得非常详尽，他不仅会讲那个土地的整个储备情况，还会讲哪个城市的发展以及配套，包括交通的配套，教育的配套，医疗的配套，种种种种，方方面面都非常想念，而且都数据化，指标化，而且都基本已经落实到这个非常那个可行性执行层面，包括他未来的整个发展都会有很详尽的解释，其中就包括这个土地存量，那到底有多大的一个土地存量，或者说在2030或者2035年这个阶段如何做到近期中期和远期按这个土地整体的一个投放指标也会在这个报告里面有大概的详尽的记录。
那么土地储存量对我们这个房地产开发商来说，他是一个什么样的信号了，如果土地存量过大，就会带来什么呀？就是未来的竞争可能会加剧，因为土地是要招拍挂的，挂完了开完，拿到地以后就要进入市场，进入市场以后，那就是我们的竞争对手，这是一方面。
第二方面，既然是土地财政，而且本身土地财政他利用的也是市场化的这种招拍挂的形式，那么土地价值是由什么决定，那一定是由地段决定，所以说哪里的土储量比较大，而且放量比较大，那就应该是政府未来就是中期或者这个中长期的一个发展目标，在这样一个发展目标里，会对整个这个要发展的这个区域，有基础性配套，包括交通，还有这个基础设施的配套，然后同时就是拉动整个这个区域价值的提升，从而实现就是土地进入招拍挂的时候价值的最大化。
所以，土地存量有两个点，第一点确定未来竞争，第二点确定未来整个城市规划的整体方向，这个指标是非常重要的，希望大家能对这个指标有一个清晰的理解。
如果说你还有其他的办法，或者说你在当地的这个相关的部门，或者说你跟公司的前期部门有这个较好的沟通，你都可以去跟他们去咨询了，或者说让他们帮你去这个找一下那个东西。
城市结构会带来什么呢？尤其是经济结构，你当地的支柱产业非常强势的话，那么政府就是对这个土地财政了，依赖度没有那么高的情况下，那可能说你整个放地的节奏会慢，另外就是这个放地的这个量会小，那整个市场的需求就会比控制比较好，市场比较良性。这个供需关系也不会发生这种是忽冷忽热，就是他是就是非常健康的这样一个稳固提升的这样工程，而不会说就突然到处放量，然后造成整个市场这个价格突然下行，大家会很难受，然后再等一个很漫长的阶段，比如三年，五年把市场内的商品房区划到一定程度了，然后慢慢的才又恢复，另外下一个周期，然后再拍地，再加上这样一个周期，就是这也是一个很被动，或者说这是一个非常良性的这样一个就是这个方向市场这样一个发展的这样一个过程，所以说经济结构首先地点也决定了就是你你当地出土地放量的这样一个就是多于少的这样一个情况。
然后另外一方面，他还代表什么呀？城市经济结构里面如果支柱产业非常明确，那么还代表什么？就是当地的这个消费水平，或者说这个人均GDP就相对较高，就是大家都比较富。然后另外就是如果你在做这个其中某一个区域项目的时候，那你是不是就有一个依据了，就是你就知道这个你的核心主力客群的这个大概的一个范围和特征了。所以说这也是经济结构在里面主要分析的一个层面，就是第一个是客群的分析，下一步你的市场重点。另外一个分析是什么？就是通过这个经济结构，那你也可以确认未来这个这个土地财政的这个政府的依赖程度。
确定这两点，然后这个地产的相关那个政策法规，因为现在说就是国家都是一个大政策，然后再到这个城市就是一城一策根据自己的实际情况，然后进行调节，然后这个里边儿就是首先是跟着中央走的，一般就是咱说的是金融政策，这个跟着就是中央的，这个是非常快的，或者说基本上同步的。比如说现在我们要这个说白了就是这个来提高首付或者是提高这个贷款的利率，这个基本上就是银行之间的这种执行是非常明确和这个到位了，所以说金融这一块儿我们基本上是跟着宏观走的。
然后另外还有一块儿，就是我们说的这个房管啊规划部门它就会这个比较符合当地的整个这个房地产市场的情况。举个这个简单例子，比如说最近整体反映出来整个城市的这个存量比较大，然后整个价格可能有下行的这个风险，那说白了首先是房管部门在这个批复这个邮政的时候就不会大量的批复，或者说就会提高这个就是取得预售证的这个门槛，当然这些东西都不是法律法规，只能说是部门的一个规规章制度，但是这个规章第一是时效性比较强，同时就是这个灵活性也比较高，所以说呢就是他会通过这些部门来控制预售的协作，然后同时就是根据这个整个市场的情况，他会对这个预售情况的这种这个核查力度，就是这个监察力度也会非常大，然后另外还有我们说的就是尤其是2020年，就现在目前这个图案我们就规划部门对于这个规划整个的强烈要求现在就是有一个非常大的变化。
要求每一亩土地的这个容积率都必须是按照规划指标里面这个容积率来，不会有这个大的你自己的地里平均内容，然后另外就是这个要求你装配式必须达到这个20%，当然装备现在也没有做到完全的这种，彩钢结构的这种装装备就只是简单的装配的这样一个效果，但是这个已经提上日程，而现在已经在这个就是你施工当中你有这个规范要求，然后另外就是防止雾霾，就是你时空中心呃被这个强行缩短的工期，包括整个你规划指标，包括整个你的预售环节，就是在各个环节可能都会有相应的一城一策的一种就是调节市场阶段性的这些政策法规的出现。
这些东西，你也要关注，因为这些东西都是极大的情况，所以说他对你项目影响可能只是就是在近期的时间，所以说但你在提年报的时候，基本上就你俩发生过什么这些东西你都要做预警的，他和你的项目有什么样的关系？哪些政策会对你有影响，比如说工期，你一下少了这个好几个月的工期，可能说你整个的工程进度就慢了。
第二，如果你正好是项目启动和这个项目的这个成长期跨年，那你会造成什么？造造成你未来几个月之内，就是虽然你有销售，但你整个的工期进度是没有的，他也会影响你整个缺乏速度，以及这个客户就是对你的这个信任程度，或者客户对你的这个信心可能就也会有一些影响。
包括你的证照几点方方面面，所以说从这个相关政策上，其实你也需要去就是实时更新，然后真正的做到就是把所有可能会影响你的这个条件你就要找出来，然后这些条件你就要想办法，就是通过你的营销策略，还是通过你的整个运营的这个策略，去规避，或者说这个就是预警，或者说调整你需要对他有一个应对性和措施。
微观市场调研，微观市场顾名思义就是我们整个房地产专业市场里面的这个具体的项目调研，一到这个具体项目调研，首先我们就会发现这个里面有这么几个比较核心的问题，为什么呢？第一个它和中观和宏观的调研，这个更加的工作量会更加的大，而且数据要求更加的严格，然后针对微观市场调研的数据，在未来我们这个整个决策以及策略的这个选择上，都会有一个非常重要的这样一个依据作用参考作用。
所以说站在这样一个角度，微观市场第一呢就是看起来它的这个整个这个工作量会比较大。第二这个工作其实真的需要我们这个一点一滴，一丝不苟，去执行去做，然后去统计，去汇总，这周形成我们需要的这个结论，然后作为我们整个年报就是工作计划的一个核心支撑。
然后这个里面分了两大部分，一个是整体市场，就是整个你所在的城市，这个市场里面的这个房地产，整个这个微观市场的一个现状以及未来的一个动态的这样一个数据。第二块儿呢就是静音市场，就是我们所在区域内的这个竞品市场的整个的就是现在已有数据以及未来这个变化数据的统计。
我们先从整体市场这一部分开始，整体市场的这个年度数据，那基本上就是通过通过我们一年的这个市场调研，最后汇总出来这样一个数，这个数据对于我们来讲就是它的这个季节周期还是比较长的，真正跟了一年，而且这个数据应该是比较实在的一个数据，他不是一个说白了就是现在要就现在算了一个数。而且这个数确实是对我们来说这个非常重要，它可以推出这么几个我们需要的这样就是就是决策依据的这些直接点。
第一个点你通过了解整个这个整体市场的这样一个年度数据，首先你有一个排名，因为你整体市场里面肯定会有前三或者前十是，大家整个全年的销售指标，就是全年的这个销售额大概是多少呢？大概这个排一下顺序，你能在里面排到第几？
你就有一个非常直观的这样一个认识，就是你所你所这个服务的这个项目在整个的这个房地产，或者说你你所这个服务的这个企业在整个房产市场来大概这样一个位置就非常清晰了。知道今年我们是否努力了，或者我们整个在这个整个城市里面，我们整个这个开发水平能处在一个什么样的一个阶段，这个对于这个就是这个开发企业就是整个这个靶向或者说大家的工作就是整体的状态，好像有一个算是一个阶段性的这样一个总结吧，从一个层面看到的一个总结。
第二方面我们要看一个这个核心的东西，就是这个整个城市的存量，比如说我们今年整个城市卖了多少万方是吧？然后这个存量的去化就能感觉到整个市场未来的整个竞争情况，还有这个未来市场的一个价格价格走势，那这些东西其实都有一个非常直观的这样一个展示。
就是你知道了就是一年能卖多少多少万方，你就大概清楚了，就是这个市场大概有多大的一个存量，那这个基本上也作为一个平均值，一般这个平均制动不会只取当年，我们可能会选取，这就是之前的3~5年的整个的数据，那这样的平均就是整个一个市场里面大概一年的整个去化量。
还有一个就是我的市占率大概能达到多少，比如我能占到整个市场10%，20%，我还有没有扩展了这个空间，我就大概有这样一个方向上的判断，还是有整个在你经营战略里的这样一个数据支撑，就是帮你判断第一是你的位置，第二整个你工作量这样一个数据化的这样一个表现，还有就是你未来你想这个争取的目标基本上就大概就判断出来，这是整个整体市场年度这样一个数据，我们最后分析，可能要得这三部分的东西，第一部分就是我在整个市场里面的排名，第二是整个市场的这个整体的这个去化率。第三是我大概就是我这个所服务的企业，在整个市场里边儿这个大概的市占率大概多少，等到这三个阶段我觉得整个这个整体市场年度这个数据这个层面我觉得就很完整了。
第二部分就是整体数据的整个这个计划方面，因为我们在中观市场分析里边儿我们只提到了就是它的土储量，就土地放量可能我们会知道一些，但说白了就是那个数据可能就说它没有一个具体的时效性，比如说他是不是在明年，这个项目就是或者明年这个数据是没有的，然后在微观这个市场层面，我们就通过这个信息的获取，以及这个同行之间的这种沟通交流我们就可以知道就是哪些项目要这个在明年的时候入市。
当然入市的时候不可能说白了就是40万方泉推出来，那他肯定也是有计划的，当前，所以说我们大概了解一下就是，整个这个项目的规模，还有他上入市的时间，以及它一期大概的整个归我们大概去了解一下，这首先是土储，就是已经就是有主啦，这个地在明年要推，这个要做用这个也要做用的就是这个整体市场这个计划放量的一部分。
然后另外就是这些成熟型，那比如明年你有哪些项目有大动作，要有新的这个新的这个产品推出，新的楼栋推出，大概这个推出量多大，明年的任务大概有多少，把这些大概整体了解一下，建了一个表，就首先就是这个数据和我们上一个数据，整个年度数据，我们有一个这样一个比较性的这样的东西，就是比如说今整个去年的这个整个去化量是10万方或者100万方甚至更多，明年推出的，比如这个量300万方，500万万。
这个量可能一下就超越了整个这个就是去年，那市场我觉得肯定就说这个产品充裕吧，但是这个客户整体的平均那个销售情况就是去化情况没有那么好，那只能去化1/3呀，那市场的竞争力显而易见，就会非常的激烈。那这个就是一个整体市场计划方量给我们带来的一个指标，就是明年我们整体的整个这个市场的一个整体竞争情况，我们就能整体的判断出来。
这个数据，基本上如果要得的话基本上要在12月份以后了，因为大家几年报的时间基本上都是在什么时候写年报的时间基本上在12月份以后，就是真正的就是这个不太忙了，开始这个开始写年报，或者说是你这个年费开之前可能买有这个年报这样的计划，所以说这个数字就是一方面的就是确实是考验我们整个市场加人员的这个人脉关系和这个消息的灵通性，是不是能这个非常迅速的获得这样的消息，所以是整体的市场就是整体的总结量和这个计划量两大部分能给我们很大的一部分，就是整体市场的一个现阶段的一个非常真实的数据支撑。
然后紧接着就进到我们的这个竞品项目的这个年度数据里头，这个怎么讲呢？就是竞品项目我们一般是分三个类型，第一个类型是什么？就是同区域同档次楼盘。第二个类型呢就是同区域不同档次，然后还有一个就是不同区域，同档次楼盘，分这样就是三个类型。
针对这三个类型的，我们可能就是选择其中的这个2~3个项目，就是每一个层次，这样大家有十几个项目我们做针对性的研究，这个研究对对于我们来讲就是他会更深刻的这个反应出我们这个在同样的这个平台，或者在同样的这种区域，或者在同样一个档次这种情况下，这样一个竞争的这样一个关系，或者说我们这个整个这个工作效率以及我们的整个能力的一个释放，还有就是我们开发商整个这个项目从规划到营销整体水平的一个比较，这就更直观了。
这个可能就是针对性的，真是这个真刀真枪的这样pk了，分完以后，我们首先还是跟整体年度，我们先做就是今年这三个类型的项目，他们大概整体每个项目他整个年去化量是多少？销售额是多少？这个要了解一下，然后我们可能还要有一个这样一个比较，然后另外还要知道他整个这个计划退出的货量是，明年有什么样的大动作，这个非常有用，大家一定要记住，这个能问多仔细就问多仔细。
由两个原因。第一个原因，尤其是同区域同档次的效果，如果说你们都选选择在五一这个节点上，推这个类型相同的这个产品，你想想从竞争的关系到你整个这个工作效率，以及客户的这个真假情况，不仅让你工作上很费很费力，另外，就是让你的成本会大大提高，而且利润会大大缩减，所以说尤其是这种质量，这种竞争，我们一定要在这个阶段，就是在年报计划阶段，我们就应该有一个非常有意识的规避，尽量一般会跟着谁走呢？同区域不同档次，尤其是比我高的人跟着他走，然后他开，我也开，而且我会在他的这个之后开，为什么呀？因为它价格一定比我高，我就能洗它好多客户，而且我一定要是很充足的，我就是他，他卖的时候就是说白了就是我们都知道，就是在自己项目里，可能我们也要做一个标杆产品出来，这标志产品的价格，价格，价值都会很高，然后来这个引导客户来买性价比更高的产品，做这种产品之间的挤压。那么现在如果有这样一个标杆项目，如果采用跟随战略的话，我一定会紧邻它的战略走，但是他们也拿我们拿。
然后面对这个同档次的这个同区域之间的这种，就是这个完全相似，一般选择是这个就是错开出风，比如他最近要推的这个产品和我完全一样，那好往后撤往后搓一搓，或者我提前，我们抢他前面，或者说我在这个方式上，比如他选择这个，面对这个整个市场，那我可能就直接进这个局部市场，这个针对性的去做，或者说我就直接换产品了，那你做这个这个快销产品我可能就做到其他的产品，反正我是肯定不愿意和你直接去这个面对面的去这样去冲突，因为这样确实是，活儿干了不少，但效果确实是差强人意，这个竞争确实是有的，这是非常重要的一部分。
就是在这个阶段我们要判断了，然后竞品市场就是这个年度的这个推售计划，基本上我们要聊的非常轻，而且就是尤其是这种竞品的项目，我们在这个私底下的关系一定是要处理的非常的好的，为什么？因为你要拿到非常真实的数据，你一定是和里面的这个就是你认识的这些就是营销层面的负责人也好，还有底下的这些人也好，你们都要有一个就是私底下有一个很好的关系，你才能做到这个就是帮助他，那就是才能得到你想要的数据。
当然这些数据本身就是互通，就是我也会帮助他去做一些数据，所以说我们经常这种交换，而且这些东西，因为企业之间可能说白了就是他们也会有这种非常默契的这种沟通，而且这种默契的沟通对他，这样的话我们确实能够节省好多成本是吧就是没必要就是弄得那个剑拔弩张的，偏要做这个仇人。
因为项目的阶段不一样会造成一个什么样的情况，就是你虽然和你同档次的项目可能有这个直直面竞争的可能，但同时也有谈恋爱的这样一个过程，什么样的阶段会谈恋爱呢？那说白了就是由于你们两个人的就是整个两个项目阶段不同，还可能谈恋爱，比如说这他这个项目本身说明他是刚刚启蒙，那它的品牌就是肯定比我强，我的工程进度比他快是吧？那么我就比他有优势，就是他的客户可能就说从他那介绍完以后出来以后，那来我这对比的时候，我整个这个形象，和这个客户体验方方面面都要比他比他的效果要好，虽然我的产品可能要比他稍贵一点，但我认为我一定是更有更多的优势，就是说服客户这个依据来说服客户购买我的产品。
然后我们还可能谈恋爱，然后另外就是如果相同的这样一个阶段的，他最近再推这个高端产品，他的这个就是快销产品可能已经高一大了，或者说还没有这个真正上市的时候，那么这个时候我可能就能进好多的肉，因为说白了我们是一个集中是让大家选择类似的产品，可能会到这个区域来，然后这个叫派生客户，或者说叫引流口。
这个确实是就是，所以说你没必要把关系弄得那么僵，因为你也不知道什么时候你们又谈起了恋爱两个项目，所以说在这个时候我们只是把节奏这个大杯开就OK了，然后私底下一定要保持一个很好的关系，因为毕竟圈子也不大，整个的竞品的年度数据，尤其是竞品的，我们一般是跟的特别紧。
在年报里，我们主要是整个讲解的是全年的整个这个市场调研的一个结果，是一个内部的提报的过程，里面最核心考虑的是。第一是数据的真实性，第二是数据的全面性。还有一个非常重要的东西，它会给你后面无论是跟这个这个企业要一些支持，还是说明年整个任务的销售量任务，你都有一个讨价还价的个非常重要的依据了。
做总结的时候，那一定要讲明白两件事，第一件事，就是你在罗列竞品的整个今年的销售情况情况的时候，一定要就是自己手里面还有一份资料，最好有个链接的这样一个Excel表，就这个表里面会有一个每个月销量数，第二，就是整个货值量要有。
第三个整个推盘的节奏，包括它的产品要全，一定要有。为什么讲完的时候，老板如果问几个话，你打开超链接，Excel，一定要做这样一个超链接进去，这样的话会节省你很多的时间，或者说你有理有据，起码就说老板需要真正的关注这些东西的时候，你是有的，来帮你把这个工作第一做的很透，帮你把这个工作说白了就是提前准备好，以防把这个节奏打乱。
第二就是写总结的时候，你要直观的告诉这个就是通过你整体这个市场的分析，以及明年整个投入市场的整个的投放量，你要有一个非常明确的结论，就是告诉老板，你所在的区域记录，不是整个市场，整个市场老板的敏感度不够高，你要告诉他，你所在的区别就是你把所有的市场存量，这个做完以后，你要把你这个区域里面单独拎出来，做一个对比，就告诉他你所在这个区域，明年的竞争情况。
把数字一定要直观的给到他，给到他以后，对你下面你的营销费用的支持，你的售价的支持，你的这个任务量斡旋，你都会比较主动，一定要在这个微观市场总结里面把这两件事是非常细节的东西，一定要做到位才能把你微观做的非常的完美。
营销总结，说白了就是整个营销部门内各个岗位在整个过去的一年当中的整个这个工作业绩的一个呈现，这个东西对于整个这个方案这个里面起到一个什么样的作用呢？来起到一个承上启下的作用。
如何承上？首先我们因为第一部分讲的是这个市场的整个的表现情况，所以这一部分首先就是我们要拿我们整个就是我们自己执行的这个数据和市场数据的这样一个类比，类比完了很显而易见，就是我们在市场里面属于一个什么样的水平，包括我们的这个工作量，还有这个工作的成绩，都有一个非常直观的表现。
这是一方面，然后另外一方面他如何体现就是下一部分就是营销计划了，你想就是首先第一年我们已经客观的把我们放在了一个整个儿这个市场环境里面的，一个客观的这样一个横向评比的这个指标上以后，那么紧接着我们接下来要完成这个指标，就是计划部分，那也有一个大概的依据了，我们下一年就是起码是根据我们自己水平，就基本上我们就大概知道我们应该处在一个什么样的水平，然后另外就说即便就是我们要有一个这个更高的这样一个意愿的时候，但是他也应该是有一个参考的依据。
这个时候，营销总结部分就是一个计划的一个非常重要的参考依据，他也就起到了这个启下的作用，所以说站在这个角度上，这个营销总结，就是首先是营销，就是这个承上启下的作用，它体现的非常明确。
第二点总结是有靶向性，就是有方向性，我们因为到年底了要提这个的时候呢，伴随着说白了就是要发奖励，或者说让领导来认可我过去一年的整体工作，所以说要对各个部门这个整体的工作业绩，有一个方向性的这样一个总结，这个如何体现了，然后我们接下来这个按照这个不同的部门，我们来这个简单的说一下。
个销售部门应该是非常大的一个重头戏，那就是他的指标其实是整体反映了整个营销部里面最核心最客观的这样一个数据，同时这个数据，也是真正奠定这个整个我们工作业绩的这样一个核心。他也是营销部的这个就是最具有这个就是指标量化的这样一个最直观的数据，它和其他的部门，比如说这个策划部的这个整体的这个量化的指标它不太一样，就是可能这一提到这个策划部我们就想到了，就是整个人是个花钱的部门，而且解决问题它属于一个辅助的部门儿。
如果说你非要给他说定个业绩，说白了也就是销售业绩比较好的时候，觉得策划也付出了一些努力，或者说制定的也不错，但是如果说销售业绩不好的时候，背锅的可能也是策划，所以说就是受表扬的时候策划只是捎带脚表扬一下，但是受批评的时候我们就是策划这个背锅的可能性很大。
销售总结部分总结三个方面来讲：
第一个方面就是我们非常直观的就是整个这个销售额，就是今年一共卖了多少钱？这个是核心，就是这个里面就是我们要进行惩罚，这个销售额的数字，一般是由财务来提供的，就是根据这个整个的财务数据，还有就是这个整个流水，包括这个合同，进行一个汇总以后，我们得到了一个销售额。
然后销售额里面，就是有一部分我们可能不能算就是订购，订购不能算到销售额里，然后另外，还有欠款也也不能算到这个销售额里，这个时候反映的数据，就是特别的这个真实。这个确确实实是我放到这个口袋里，或者说就是我们安全这个没有问题的这个钱数这个才叫销售额。
销售过程中我们可能要体现一些有难度的东西，来把这些东西来总结一下。
首先，销给我算清楚以后，这个只是一个客观的数字，然后紧接着我们开始把它分解，分解里第一点分解应该是产品的分解，就是爱我完成这样的一个销售额里面，我的这个核心销售的产品都是哪些，这个里面有几个难点。
那第一个是这个社区内的配套产品，比如我们租的车位，来整个你的现在目前有销售状况或销售态势，比如说我车子已经去化了50%或者说一个更高的指标，那我觉得这个时候其实开发商对于这个销售额的这个另外一个深层次的认，可是销售确实是付出了很大的努力，因为他把这个可能未来会变成这种这种不良资产的这种产品卖掉，带来了充裕的现金，我觉得解决掉这个问题，本身你这个销售额本身意义也不低，这一方面。
第二个，订购未转签，比如说你要非要说我这销售额是几个亿，然后其中订购包裹多少钱，这个数第一是有点水，第二是你不知道这个里边儿的里面儿这个核心的问题难点在哪，只能听个数字，但是这个数字之外就是背后隐含的问题，其实是不清晰的。
所以，订购位上这一块儿是一个核心，就是告诉他，然后让这个里面，比如说，我有大概这个几千万或者有一个多亿的定额没转钱，然后这个里面就是你要权责分明了，说清楚了，比如说这个其中有一些关系户，或者说那这个里边儿是具体一个什么样的原因造成了订购未转钱。
你要把问题这个直接拿出来，而且这个问题最好这个比较客观，这样的话，就是不会给自己未来，比如说明天盘账的时候发现定位软件有很多，然后这个时候就开始又要这个一轮的这个拼盘，或者说找销售过来。
既然总结，就把这个问题抛出来，不光不单单是销售的问题，他可能是整个这个企业或者项目里面存在的这些问题，而且往往这些问题不是销售单方面就可以解决的，所以销售总结，这个时候把这个上升到一个高度提出来，那有利于大家的协调解决和面子，别明天真出了问题，第一个其实这个问题跟销售的关系不太大，销售只是一个执行方，这件事儿的决策方可能不再销售，所以说这个方面也要拿出来。
另外就是欠款，这个欠款或订购位也都是一样的，但是这个问题确确实实是一个非常棘手或者说确实是一个非常综合的问题。订购预产期的情况，我们一般都是什么？就是完全把那个可能说就是每一套房子打开了，或者而且这种地方的软件一般都是这个，就是开发商层面的这些问题可能就是直接就自然到，而且很多时候基本上都是老板着急用钱的时候，这些都是一户一户拿回来说的，就是尤其是这个总裁的层面，就是由于这个关系的复杂性是营销部没办法决策。
那就是老板直接拿回来就说这个户是谁的，你打算怎么处理是吧？就是老板来协调，把这些任务都分工下去，然后来这个统筹解决，或者分配，或者协商来解决这个问题，它不是营销自身的问题，所以说这些这些东西一定要在销售总结里面有这个专题的这样一个汇报。
第三个，你要说待到年底要拿年终奖，这个还有一个非常重要的问题，就是我们要把这个里面非常重要的一点，就是我们整个的这个工作当中里面儿最大的难点，还有说今年取得了比较大的成绩，单独的列出来，要把比例写清楚，这个让老板知道我们今年确实做了很多。
基本数据，自己的成绩，遇到的问题你都得在总结里面，整个把这个销售的东西全面展现出来，这个就达到了一个什么样的标准，就是你把销售这个本身说的很透，然后你接下来要说的是什么？
接下来要说的不是说就是往下说，很多时候往往我们一般都是直接扔给销售了，反正就是我们有没有可能策划到时候直接过来就是就是告诉销售有几配，然后把几配直接扔给销售，然后销售可能就是自己总结一部分，然后结合客服的数据，把这个把这个数填到里面，直接甩给销售，甩给策划，然后策划把这个直接往上一粘，这个问题就没有了，这几天就算完了。
然后到时候汇报的时候也是这样，就是爱到了销售总结那部分来我们有请这个销售经理为大家来这个讲述这个销售总结，这个合理吗？不太合理，为什么？因为明天销售这个里面遇到的这些阻力问题，你策划如果不清楚，就是这种非常这种直观，或者说这样会非常棘手的问题，你从数据上都没有一个真实的认识的时候，而且你把这个问题看作一个什么呀？看做一个他是销售本身的问题的时候，其实对于这个这个策划本身就是未来的这种战略，提纲挈领的这种这种高度的时候，你就会发现就是这样做其实对你是没有好处的。
就包括就现在，提报的时候也是由销售来提，就整个数据，其实你的关注程度是不够的，那么未来会造成什么？就是现在我发现这些东西我还得回我东西再去这个把它捡起来的时候，其实这个问题是怎么暴露出来的？就是这个里面最核心的问题就包括两部分，第一部分是当你操盘，或者说当你制定这个营销策略的时候，里面有个折扣体系，这个里边儿会出现一个比较这个核心的问题，如果你明天策划操盘，你就会发现这个折扣体系你是不敏感，但这个里边儿是经常出现的问题的，为什么？因为你们订购未转签，包括你的这个说白了就是这个欠款问题，基本上都是这个层面会产生了，但是如果说你没有这个前期没有设置好这个周期，或者说你这个权责不够分分明。
比如说我们举个特别简单的例子，明天有一个这个客户买房，他是公司的关系户，他找到了这个项项目的工程总裁，进行沟通，工程总裁就直接就给银行打完电话，说这是咱公司的关系户，你给额外的优惠，这个时候你会发现一个问题，你到底是你到底给他多少？
营销总结，说白了就是整个营销部门内各个岗位在整个过去的一年当中的整个这个工作业绩的一个呈现，这个东西对于整个这个方案这个里面起到一个什么样的作用呢？来起到一个承上启下的作用。
如何承上？首先我们因为第一部分讲的是这个市场的整个的表现情况，所以这一部分首先就是我们要拿我们整个就是我们自己执行的这个数据和市场数据的这样一个类比，类比完了很显而易见，就是我们在市场里面属于一个什么样的水平，包括我们的这个工作量，还有这个工作的成绩，都有一个非常直观的表现。
这是一方面，然后另外一方面他如何体现就是下一部分就是营销计划了，你想就是首先第一年我们已经客观的把我们放在了一个整个儿这个市场环境里面的，一个客观的这样一个横向评比的这个指标上以后，那么紧接着我们接下来要完成这个指标，就是计划部分，那也有一个大概的依据了，我们下一年就是起码是根据我们自己水平，就基本上我们就大概知道我们应该处在一个什么样的水平，然后另外就说即便就是我们要有一个这个更高的这样一个意愿的时候，但是他也应该是有一个参考的依据。
这个时候，营销总结部分就是一个计划的一个非常重要的参考依据，他也就起到了这个启下的作用，所以说站在这个角度上，这个营销总结，就是首先是营销，就是这个承上启下的作用，它体现的非常明确。
第二点总结是有靶向性，就是有方向性，我们因为到年底了要提这个的时候呢，伴随着说白了就是要发奖励，或者说让领导来认可我过去一年的整体工作，所以说要对各个部门这个整体的工作业绩，有一个方向性的这样一个总结，这个如何体现了，然后我们接下来这个按照这个不同的部门，我们来这个简单的说一下。
个销售部门应该是非常大的一个重头戏，那就是他的指标其实是整体反映了整个营销部里面最核心最客观的这样一个数据，同时这个数据，也是真正奠定这个整个我们工作业绩的这样一个核心。他也是营销部的这个就是最具有这个就是指标量化的这样一个最直观的数据，它和其他的部门，比如说这个策划部的这个整体的这个量化的指标它不太一样，就是可能这一提到这个策划部我们就想到了，就是整个人是个花钱的部门，而且解决问题它属于一个辅助的部门儿。
如果说你非要给他说定个业绩，说白了也就是销售业绩比较好的时候，觉得策划也付出了一些努力，或者说制定的也不错，但是如果说销售业绩不好的时候，背锅的可能也是策划，所以说就是受表扬的时候策划只是捎带脚表扬一下，但是受批评的时候我们就是策划这个背锅的可能性很大。
销售总结部分总结三个方面来讲：
第一个方面就是我们非常直观的就是整个这个销售额，就是今年一共卖了多少钱？这个是核心，就是这个里面就是我们要进行惩罚，这个销售额的数字，一般是由财务来提供的，就是根据这个整个的财务数据，还有就是这个整个流水，包括这个合同，进行一个汇总以后，我们得到了一个销售额。
然后销售额里面，就是有一部分我们可能不能算就是订购，订购不能算到销售额里，然后另外，还有欠款也也不能算到这个销售额里，这个时候反映的数据，就是特别的这个真实。这个确确实实是我放到这个口袋里，或者说就是我们安全这个没有问题的这个钱数这个才叫销售额。
销售过程中我们可能要体现一些有难度的东西，来把这些东西来总结一下。
首先，销给我算清楚以后，这个只是一个客观的数字，然后紧接着我们开始把它分解，分解里第一点分解应该是产品的分解，就是爱我完成这样的一个销售额里面，我的这个核心销售的产品都是哪些，这个里面有几个难点。
那第一个是这个社区内的配套产品，比如我们租的车位，来整个你的现在目前有销售状况或销售态势，比如说我车子已经去化了50%或者说一个更高的指标，那我觉得这个时候其实开发商对于这个销售额的这个另外一个深层次的认，可是销售确实是付出了很大的努力，因为他把这个可能未来会变成这种这种不良资产的这种产品卖掉，带来了充裕的现金，我觉得解决掉这个问题，本身你这个销售额本身意义也不低，这一方面。
第二个，订购未转签，比如说你要非要说我这销售额是几个亿，然后其中订购包裹多少钱，这个数第一是有点水，第二是你不知道这个里边儿的里面儿这个核心的问题难点在哪，只能听个数字，但是这个数字之外就是背后隐含的问题，其实是不清晰的。
所以，订购位上这一块儿是一个核心，就是告诉他，然后让这个里面，比如说，我有大概这个几千万或者有一个多亿的定额没转钱，然后这个里面就是你要权责分明了，说清楚了，比如说这个其中有一些关系户，或者说那这个里边儿是具体一个什么样的原因造成了订购未转钱。
你要把问题这个直接拿出来，而且这个问题最好这个比较客观，这样的话，就是不会给自己未来，比如说明天盘账的时候发现定位软件有很多，然后这个时候就开始又要这个一轮的这个拼盘，或者说找销售过来。
既然总结，就把这个问题抛出来，不光不单单是销售的问题，他可能是整个这个企业或者项目里面存在的这些问题，而且往往这些问题不是销售单方面就可以解决的，所以销售总结，这个时候把这个上升到一个高度提出来，那有利于大家的协调解决和面子，别明天真出了问题，第一个其实这个问题跟销售的关系不太大，销售只是一个执行方，这件事儿的决策方可能不再销售，所以说这个方面也要拿出来。
另外就是欠款，这个欠款或订购位也都是一样的，但是这个问题确确实实是一个非常棘手或者说确实是一个非常综合的问题。订购预产期的情况，我们一般都是什么？就是完全把那个可能说就是每一套房子打开了，或者而且这种地方的软件一般都是这个，就是开发商层面的这些问题可能就是直接就自然到，而且很多时候基本上都是老板着急用钱的时候，这些都是一户一户拿回来说的，就是尤其是这个总裁的层面，就是由于这个关系的复杂性是营销部没办法决策。
那就是老板直接拿回来就说这个户是谁的，你打算怎么处理是吧？就是老板来协调，把这些任务都分工下去，然后来这个统筹解决，或者分配，或者协商来解决这个问题，它不是营销自身的问题，所以说这些这些东西一定要在销售总结里面有这个专题的这样一个汇报。
第三个，你要说待到年底要拿年终奖，这个还有一个非常重要的问题，就是我们要把这个里面非常重要的一点，就是我们整个的这个工作当中里面儿最大的难点，还有说今年取得了比较大的成绩，单独的列出来，要把比例写清楚，这个让老板知道我们今年确实做了很多。
基本数据，自己的成绩，遇到的问题你都得在总结里面，整个把这个销售的东西全面展现出来，这个就达到了一个什么样的标准，就是你把销售这个本身说的很透，然后你接下来要说的是什么？
接下来要说的不是说就是往下说，很多时候往往我们一般都是直接扔给销售了，反正就是我们有没有可能策划到时候直接过来就是就是告诉销售有几配，然后把几配直接扔给销售，然后销售可能就是自己总结一部分，然后结合客服的数据，把这个把这个数填到里面，直接甩给销售，甩给策划，然后策划把这个直接往上一粘，这个问题就没有了，这几天就算完了。
然后到时候汇报的时候也是这样，就是爱到了销售总结那部分来我们有请这个销售经理为大家来这个讲述这个销售总结，这个合理吗？不太合理，为什么？因为明天销售这个里面遇到的这些阻力问题，你策划如果不清楚，就是这种非常这种直观，或者说这样会非常棘手的问题，你从数据上都没有一个真实的认识的时候，而且你把这个问题看作一个什么呀？看做一个他是销售本身的问题的时候，其实对于这个这个策划本身就是未来的这种战略，提纲挈领的这种这种高度的时候，你就会发现就是这样做其实对你是没有好处的。
就包括就现在，提报的时候也是由销售来提，就整个数据，其实你的关注程度是不够的，那么未来会造成什么？就是现在我发现这些东西我还得回我东西再去这个把它捡起来的时候，其实这个问题是怎么暴露出来的？就是这个里面最核心的问题就包括两部分，第一部分是当你操盘，或者说当你制定这个营销策略的时候，里面有个折扣体系，这个里边儿会出现一个比较这个核心的问题，如果你明天策划操盘，你就会发现这个折扣体系你是不敏感，但这个里边儿是经常出现的问题的，为什么？因为你们订购未转签，包括你的这个说白了就是这个欠款问题，基本上都是这个层面会产生了，但是如果说你没有这个前期没有设置好这个周期，或者说你这个权责不够分分明。
比如说我们举个特别简单的例子，明天有一个这个客户买房，他是公司的关系户，他找到了这个项项目的工程总裁，进行沟通，工程总裁就直接就给银行打完电话，说这是咱公司的关系户，你给额外的优惠，这个时候你会发现一个问题，你到底是你到底给他多少？
你能给老板的权限吗？还是说你怎么着？那这个问题在处理的时候其实就很微妙了，为什么第一个涉及到整个销售是否顺畅，然后另外你还得有一个这样分级的这样一个处理的过程，把这个叫公共关系的处理。
其实它也是在策划的层面，而且这个层面主要表现的时候是你统领营销的时候表现出来的，就是你定价的时候表现的非常明白，就是你前期没有考虑，这就像我最近经历了这样几个这个小项目，就是非常尴尬，那客户买房，因为城市比较小了，让客户找到某相关部门，某领导，然后给开发商打电话，然后开发商硬生生的给说，哎呀，我们这个折扣已经放到底了，你买的是底价，造成的结果是什么，那直接就不买了。
你之后体系里面居然没有考虑老板这个层面的，这种优惠，而且老板从做事上也确确实实是过于生硬，没有考虑公关拿个层面的东。第二个，领导来说情，老板不知道优惠多少，那就是说白了看感觉3万5万10万，我们就看真的是看感情了，但是最后你别忘了，就是整个算货值的时候，然后某一套的这个折扣突破底价的时候，问责的时候是要到营销负责人的。
策划已死，渠道为王，经常这样子说，其实不是，渠道只是一个就是营销策略里面的一种策略，但策划是这个策略的制定人，所以说从这个关系或者从这个角度上来讲，策划是战略性的，渠道是战术性的策略，它是不一样的，然后这个里面就有一个核心，什么样的核心呢？
在你渠道进入案场，要进行这种渠道销售的时候，就要做一个非常这个核心的这样一个布置，什么布置？第一个是推盘的，推盘就是告诉你这个渠道卖的这个产品是有固定性的，或者说这样一个特殊性我们会这个标签儿性的让整个渠道人员或客户感觉他享受的这个服务不一样，首先是推盘的整个思路的不一样。
第二最核心就是我们现在讲的就是折扣，折扣也是一个策略，它是价格体系里边儿的策略的一部分，一方面就是他要给这个就是渠道提供就是相当于这个相应的专业服务，但是你不能破底价，这是一方面。
另外一方面，就是在你整个这个折扣策略里边，可能你要排不了，比如说你推盘的时候，整个儿影响你这个订购，订购效率和转向效率的营销的这种战术，也是通过这个折扣，他是一个宏观调控里面的。
最后一点，因为它涉及到价格，他是你最后的红线，但是他也是需要你尽心去设置的，所以说从这个角度来讲，你要做到什么呢？你要知道这些折扣会产生的问题，在销售端是如何发生的，这个这些问题，所以，根据这些问题，你要预示或者预警到未来你这个折扣体系，包括你定价，你推广策略的时候，这些问题都应该如何在销售端避免，就是今天说的就是最后销售总结的这些问题，你是一定要了解。
对于你未来制定宣传策略和折扣价格策略是非常核心的参考依据，所以说你一定不要在这个阶段来说，你把这个忽略掉，那么就会出现一个核心的问题，就是你以后你真正到了一个层面，你能接地气的程度，由于这些就是说这种实操性的这种经验的总结较少，你如何接地气？
所以站在这个角度，销售过来把这些东西洗完以后，你一定要按照你的思路，在排版上还有总结上，尤其是文字上，尤其是层次上，你一定要跟销售充分沟通，然后把这个虽然是人家把这个数据总结上，但你也一定要过一遍脑子，而且你要把问题分门别类的，系统地总结到PPT，整体性很高，同时你也记得非常丰富的这种经验。
那对你的意义非常大，而且你别忘了就是这种问题就是各个售楼部里边儿第一是最头疼的，第二本身很多这样的问题，他是后追责的，为什么？因为一旦出现这种问题，一般上来解决都是比较仓促，而且老板直接指定了似的指挥他有时候就是时间比较短，这个其次就是说它真正在操作的过程当中，真的有时候由于人情关系你没办这样就说就是给出一个非常好的结果，所以说实际硬生生的给这个公司造成了损失，所以说一定要提前做好这种解决方案来。
一市场，第二是工作难度降低不然公司这个翻旧账找你茬，所以说站在这个角度上策划在这个这个层面一定要注意。销售的总结部分是数据部分有销售提的，但问题的总结以及整个结构的调整还是策划的这个核心工作。
回款总结，回款的主要任务是由这个客服来担任的，对于房地产开发来讲，这个业绩尤其是这个最终能就是落实到位的业绩，最核心的就是回款，所以说回款其实在这个整个房地产开发里面，尤其是现金流阶段的是非常的一个重要的。
我们不是光看这个订购或签约，我们更重要的是要看最终的回款，所以说就是尤其是这个近几年开发，就是从这个1213年以后，那就是营销部里面对这个回款任务的这个要求也非常的严格，然后另外就是客服部门也被这个非常重视起来，现在也有独立的这样一个岗位的这样一个框架，从主管也知道这个客服专员，而且客服专员这个分类也比较细，有这个负责银行的有负责网签的，还有还有负责就是做台账，就是以分的也比较细，就是现在也深度化，而且专业化这样一个趋势。
13年之前客服可能直接就是财务部里面可能分支出来的那么一两个人，现在基本上已经独立出来，而且已经成为一个非常专业化的部门了，但是我们所有的这个角度都是站房地产策划的角度来讲的，所以我们从这个房地产策划的角度来聊一聊我们与这个客服之间的这些就是有交集的地方。
有三点：
第一个交集是什么时候？第一个交集是在这项目在这个准备期的时候，就是因为当时就是在这个准备期里，整个我们也要梳理一下货值，然后这个时候因为这个数据应该就不像那个前期定位报告的那么粗了，就是他需要一些精准性，然后需要建立楼盘表，然后整个来系统性的统计，这个时候我们可能需要客服人员来帮忙做一些这个相关的统计。
第二个交集是什么时候？在我们的常规推广，我们针对这个客服人员会有一个什么样的这个要求？之后他会提供给我们一个成交客户的档案供我们来做整个的拓客地图用。这个客户档案，尤其是里面这个区域，职业这一块儿，客服掌握的是非常的这个精准的，所以说非常有利于我们这个数据化的这种依据的判断，是非常这个有力的。
第三个交集，就是回款总结部分。为什么？因为我们所有发的佣金是按照回款额发的，所以说最后那个佣金表出来的时候，这个也是全部都是靠客服在客服部的整个努力来实现的。然后还有一个非常重点就是年底发奖金，你别说你完成了这个订购签约额，你回款额如果完不成，或者说你在这个订规划和这个任务的时候不那么客观，造成了没有完成任务的这样一个情况，那么好啦，对不起，你的奖金可能要打折了。
所以说这个回款任务其实还是很重要的，当然这些主要是在事物上的这些数据对接，当然我们做年报，做月报，这个里面其中的这个成交，包括这个签约金额，签约金额，订购套数这些东西，包括我们要树立或者是说这些数据性的东西，客服的数据是最准确的。所以说站在这个角度上，我们和客服之间还是有交集的，如果非要从这个职能上讲，就是客服是我们一些精准营销数据的提供方，所以说我们跟客户的关系应该搞得好一些。
一般怎么跟客服搞关系呢？就是作为策划，因为我我们经常搞活动，就是我们是外向，然后另外就我们有好多联系单位，尤其是广告公司，因为他们不光做房地产这一个行业，比如说，到春游的时候他们一般就开始做这个景区的广告，这个时候我们多多少少可以从他那儿要到很多这种有折扣的景区的门票，这些门票可能就贿赂一下客服。
还有平时搞活动的时候一些小礼品是吧，可能也会贿赂一下，因为我们可能偶尔需要客服人员的帮忙，然后另外就是我们要搞这个大新业主的时候，那客服人员因为这个档案数据比较准确，然后另外有一些活动的签到，还有贵重礼品的领取，可能还会与客服在这个工作当中有一定的交集，就是整个我们整个与客服就是在这个工作层面的交集，我们整个描述了一遍，他大概就是这样。
所以说比较简单，就是说主要是数据，还有这个工作流程上的这种简单的这种交集，所以从这个角度上来讲两个部门之间，其实就是在真正事务上的工作上，客服和这个销售的这个之间的这种交集会更多，因为他们直接涉及到后期的整个订购，还有这个整个签约的流程都要在客服的协助下完成，所以说销售与客服的这个关系更近。策划与客服的关系可能稍微远一些，就是在这个事物上，这是整个儿一个现象的表述。
然后紧接着我们再说这个政策，客服的政策主要是金融性政策，因为他们主要是负责回款，回款主要是商业贷款和公积金，他们主要是和这个就是金融机构打交道，金融机构在宏观调控里面是最直接也是最立竿见影，或者说也是落实效率最高的，这个进入各个市场的微观市场里面的这样一个政策，就是金融政策。这个利率的调节，首付的调节，代码方式的调节，方方面面可能都会在潜移默化的影响整个市场的整个的效率，就是还有影影响这个客户的这个购买了这样一个呃角的时候的依据。
所以，从这个角度上来讲，我们应该更需要去把握这个东西，把握这东西是两个层面，一个层面就是我们宏观的东西知道这个就是相关的新闻，包括这个文件，政策类的东西，我们可以获得一部分。
然后另外呢就是我们还需要就是跟这个负责贷款的这个客服人员进行沟通，让他来给我们一个更加准确的这种就是银行的相关政策，但由我们来梳理，梳理完以后，然后我们可能就说如果是有劣势的话，可能我们需要用数词去引导或者说去降低客户的这种焦虑感，这个降低客户这个角色售出这种难度。
还有这些方面我们可能也要做一些这个具体的工作，一些利好的我们要拿过来，我们要这个充分的对消费者释放的途径，一般就是第一个是校园，通过这个介绍，或许这个客户书，另外我们可能还会做一些这个售楼部里面的生动化，说实话就是摆在这个售楼部里面的这种展啊，或者展板之类的这些东西。
另外，可能我们还会通过这个微推的形式，让售楼员来进行这样一个整体的发放，大概就是这样的形式，然后整体的就是针对整个的金融政策以及金融政策对市场的影响，我们做整体的这样的一个解决方案，这个方案一般针对性比较强，而且一般都是这种有政策的时候，所以说他是阶段性，他不是这种长效的，或者有一些就是已经成为长效的，他也需要这个市场慢慢消消化这样一个过程。
那这个时候我们可能是只是在初期的时候还可能会对这个有一个这样一个就是措施的调整，从说辞上包括降低客户这种决策决策难度的这样一些技巧，给给予策划支持，然后给予这个销售支持，大概就是这样，这就是整个我们和客服之间这个核心的东西。
然后另外就是还有一样东西，其实这个是在年报里她可以说是总监或者说是策划也在做的，就是你在整个全年任务的排布里面，包括你排这个整个的这个销售任务，你的签约额，然后后期你要估一个这个回款额，我们一般估算这个，根据几个方案几个方面来估算：
第一个方面就是整个你的征兆几点，你的豫证什么时候下来，你的工期什么时候能达到什么地步，来根据这个节点，然后另外还要考虑这个银行整个放款的这个额度的时间，就是这样，我们来整个估算，比如我今年的签约额是签约额达到了这个十个亿，可能说如果这十个亿我们到10月份11月份才能真正做到，那这个时候我觉得我们一般会选择六五折，就是基本上就是大概是这样，比如说实力就是6.5亿的回款，6.5亿，然后再加这个首付比例，可能能做到这个大概百分之六七十吧，就是整体的这个回款额。然后另外，如果说这个比如说5月份之前我们可能就把这个整个人大都是完成，那我们可能会估的稍微高点儿，不到百分之八十多。
然后另外这个值，我们还可能还要去和这个客服去沟通一下，这个回款额，第一个如果订购完成，然后他的难度有多大，然后他还要去跟银行沟通，他可能需要提前1~2个月去和银行沟通额度，然后另外就是整个这个里面还有它整个这个签完合同的效率，那就是整体的这个说白了就是我们是在最前面忙忙完了，然后就整个销售在忙，然后销售和策划一起忙完的时候，下一步是一开始客服开始忙，就是他把这个成交客户一系列后期手续就成为了他的主要工作。
这个就是整体的一个在营销部里的这样一个整个这样一个流程里面，就是我们和客户之间的交集，然后回款这件事儿，主要说白了就是由客户完成，这是第一方面，第二方面就是这个数估的时候，其实也是由策划来估的。我们一般根据节点或银行的这个额度，我们会对这个回款的比例进行一个调整，我一般就是这样65，85，反正就是大概就是这个意思吧，然后还要跟客服去确认，主要是这样的。
然后另外就是我们可能有很多的数据，尤其是这个筹备期的数据和这个中期的推广数据，你今年底我们要做的整个落实的这些数据，这个精准的这些值都是由客服来提供的，大概就是整个是这样一个沟通的流程。
然后我们再回到这个核心汇款总结里面，回款总结里面这个数值这个表是完全由这个客服来提供的，但是我们还是那句话，就是无论谁在这个环节里只提供客观的这种数据，真正落到这个整个PPT里的时候，你要把这个东西要分文别类。
第一是客观，就是给到我们的数据，我们要客观的呈现出来，第二这个里面存在的工作的难点，就是这工作难点，包括两部分，第一部分已解决掉的那点，我要把这个难点写到里面来证明客服的工作是没有问题的。
第二个层面就是解决不掉，或者说有问题的，比如说额度出现问题了，或者说贷款银行的效率出现问题了，这些东西我们也都要在整个的这个就是方案就是回款总结这个部分体现出来来，作为整个会议里面需要沟通或者这样就是预警的这样一个部分出现，那这样就是整个完整的把这个回款总结部分就写明白了，因为在这个文件的表述以及这个ppt的结构里面，策划是具有优势的。
策划总结部分，说到策划总结，首先呢先把自己的这个客观数据，就是一年当中的整个这个成绩，整体的这个整理一下，无非呢包括这么几项，第一项呢就是这个重大的这种事项，比如说开盘活动，新的体验区开放活动，包括一些主题类的大活动，我们要进行一一总结。
然后第二部分，主要是说来访量，就是我们针对整个全年的来访，我们大概是一个什么样的指标。第三就是非校比这个比较关键，因为确实是作为整个营销体系里面策划责任重大，因为这是一个花钱的部门，它涉及到的流程事项以及决策，都是比较烧脑的，因此费效比也是我们很重要做的一个统计，就是整个基础数据的这样一个统计工作。
然后紧接着就是要对我们整体工作里面整个工作的亮点以及成绩进行展示，比如说在开发活动里我们取得了什么样的成绩，或者说在整个儿的这个节奏把控中，我们是怎么样做的，那我们是省钱了还是说我们带来了更多的业绩，以及对整个这个销售里面的这个价格，有一个什么样的帮助。这些都是非常重要的。
然后第三部分就是问题，这些问题，客观来讲就是首先是整个开发环节里面可能存在的一些这种配合，或者说工作进度上，给策划带来相对阻力的这些工作，比如说前期的征兆，工程的进度以及工程的施工的这个标准，以及整个营销的这个配合当中道具的这个到位情况，那这些东西我们都应该有一个整个详细的这样一个说明。
那么这些就是整个我们在策划整个总结大概就是这样一个提纲，听起来这个提纲就是比较的这个简单，但是真正做起来，大家会发现就是因为你是做整个全年的这样一个总结，所以说这个里面就会有一个非常核心的东西就是它比较碎，所以说你一定要有一个线索在里面，你可以用时间轴做线索，或者说以事件的这个重要程度把一一把他排列出来。
然后另外就是你在这个总结这个问题的时候也要也要有这样一个线索在里面，你是通过这个开发的整个这个节奏排你的线索，还是根据整个你这个就是对你的影响程度，这样一个角度，把这个优先级来进行这样一个分类，然后进行排排列，总体这样就会把你这个板块上写的非常的丰满，而且最重要的是我还是之前说的，这部分总结，对于你来说最核心的是他和你的经济业绩挂钩，，就是比如说发奖金了，这肯定是论功行赏，所以，建议你在总结部分，第一是条理清晰，第二是问题客观，第三就是说把这个事情讲的非常的透，说到点上。领导这个关注的点上你要是到位，然后另外就是问题最核心的点，你要是到位，最后做一个征集的总结，比如说我们的这个费用可能整体的非要比我们在整个的一个市场里面的一个位置，我们是花花的这个钱是多的还是少的，这个要一个核心的总结。
然后这部分大概的内容就是这些，然后我们来说一说这个就是比较实际的，就是在整个的这个过程里面，在年报的整个的这个内容里面总结部分到底应该占多大的一个篇章呢？
可以这样说他应该是整个你汇报整个过程当中上半段里面最重要的部分，因为他叫总结，大家一定要记住，尤其是在PPT当中，你每在一个阶段都会有一个总结，你市场要有总市场的总结，市场调研有市场调研的东西，就是在这样一个阶段下，我们既然又把这个营销总结放在了整个儿PPT里边儿的一个作为一个章节部分出现了，那大家可以想象他的这个分量，然后另外就是他启示是为你整个后期的计划做这样一个非常重要铺垫的这样一个作用。
因此这个总结部分，我们一般要求什么？就是第一是数据数据，要非常的准确，经得起推敲。第二，整体的这个思路和脉络一定要非常的清晰和准确到位，这些都是你非常这个核心的这样一个部分，从这样一个角度上来讲，尤其是你在这个第三部分讲你策划部分的这个总结的时候，这个里面有一个非常重要的核心就是你一定要体现什么呀？体现你非常专业的一方面，为什么？
因为你上来先讲销售了，又讲了客服了，最后提到你，而且你本身第一是整个方案的这个撰写的人员，你又是专业写个PPT的这个人员，从这两个角度来讲，你的这个策划总结部分就必须非常的专业。
这个专业主要体现在两方面，一方面是你的整个排版以及结构上的专业，第二是你整个这个思路的这个专业，你能把这些专业性的完全在这个总结里面到位，这个时候就是你会发现，在会议当中你提报阶段会有这样一个现象出现，就是你在总结部分的时候是很多领导是在拿笔记的，他们会听的很认真，因为这个部分讲解的东西都是和整个经营以及市场息息相关，同时又是整个营销里面这个总结所有的你成绩里面还有就是发生的所有的这个事件里面最内核的东西，所以说你这部分写的好与不好，其实不是你讲讲多少的问题，而是领导记多少的问题，还记得越详细，那这个时候说明了什么，说明你说的很到位，这个很关键。
我们在提报里，经常有这样一个现象出现，什么样的现象呢？就是当你讲到这个非常精彩的时候，你会发现周边人的这种注意力，包括整个这个空间里面的气场完全集中到你一个人的身上，你能真正就是做到这样的一个驾驭型的这样一个气场的时候，那证明你的提报已经非常到位了，这个也就是我们经常说的就是提报的临门一脚里面最重要的就是你的这种范儿，或者说你的驾驭能力到底有多强，这个时候体现的是淋漓尽致的。
货值梳理，货值梳理是整个年报里面的一个灵魂性的内容，为什么这样讲呢？首先，我们先从他的作用开始说起，作为整个营销的整体活动，最终的目标是销售产品，然后针对整个营销里面出现的问题也大部分集中在产品端，因此数理货值也就是从整体销售的产品中，找到你的整体核心出路和整个产品当中你销售的难点在哪里。
所以说在整个方案里面，货值梳理部分是整个房地产营销年报当中最核心的内核，也就是我们发力的整个切入点，从这个角度上来讲，或是梳理是房地产策划这个必经的一个非常重要的一个过程。一般你进入一个项目，想要迅速进入角色，第一步要做的事情就是货值梳理，你可以通过货值梳理找到整个项目，完成月度或者年度销售目标的主线，同时从你的整个或者货值里面，找到你工作当中的难点，要处理的核心问题在哪里。
所以说货值梳理部分，对于每一个房地产策划来讲是一项非常过硬的基本功，才能真正的把握营销方向，才能真正做到操盘。那么我们针对货值梳理讲讲它里面的这个核心的东西。
货值梳理一共分两大部分，第一部分剩余货源的货值梳理，在为在过去整体销售阶段剩余下来的产品，我们要清楚它的数量，总面积，总金额，然后从中找到哪些产品属于畅销产品，总结出它的月均去化率，还有哪些产品是滞销产品，从整个的销售周期来看，他的销售难度最大，销售量较小，销售周期非常长，通过这些分析，我们就非常清晰的了解了目前剩余产品的货质量，同时也给整盘的一个操盘提供了一个非常这样客观的依据。
第二部分，就是你要新推的楼盘，尤其是在年报当中，你新推的这个楼座吧，他的整体的货源情况，包括销售套数，总面积，总金额你要有一个整体的了解，并且对每一个产品的特性，根据你之前的这个剩剩余货值的整理，找到其中的规律，对这个新推房源进行合理的分析以及搭配，整个过程，就形成了你未来安排营销计划的核心重点。
当然货值梳理只是从客观的层面来反映这个问题，还有很多主观层面，比如说市场对整个这个销售的影响，以及政策对整个销售的影响。
我们所说的货值梳理，一方面是客观，另外一方面，它又是一个综合的这样一个指标。
为什么讲综合呢？因为货源本身我们在销售的时候，它属于期房状态，那么它就有很多的进展在里面，比如说前期为新推房源的证照服务，就是达到预售条件，工程为整体房源服务，让产品达到整个确实有效的工程进度。还有，其它的，比如说财务也可能对货值梳理服务，财务主要服务什么呢？
因为财务或营销之前是有这个知识上的这种代沟，或者说因为这个隔了行业，所以说大家在统统计的时候，这个口径不是完全一致的，它主要以客观的数据和金额来进行统计，但是在营销的环境里面不光有这样一条数字的组成的这样的一条线，同时还有一条什么线呢？还有一条事物线，就是有一些产品由于本身的这个问题，或者说由于证照的问题，由于工程的问题，现在目前很多产品是无法拿出来销售的，比如说我们在预售期间的这个首顶层，或者说我们还没有进行这个完全分割的车位，所以，就是在这个统计上，我们会有一些这出入。
所以，货值梳理一定要经过财务的审核，并且与财务进行一个非常深刻的沟通，能够完全达到让财务的整体剩余货值逾营销的整体剩余货值同步的这样一个阶段，并且达成共识，这也是一个非常重要的阶段。
当货值梳理整体完成以后，我们接下来要做的就是整个推盘的分析，以及整个的这个推广的这个分析，最终形成年报的核心，所以说在整个年报里或者书里是最核心最重要的契入点之一。
