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介绍
基于日益肥沃的个性化需求土壤，在云计算和大数据的商业环境下，C2B模式已经开始逐步发展，其动力、形态、机制和特点也初步显现。
过去二三十年发展起来的基于IT技术的线性供应链，在今天的DT环境下，一定能够实现大规模、实时、社会化的网状协同。
每次颠覆性的技术创新和模式创新出现，第一反应通常是创业公司和小公司。大企业是原有商业模式下最成熟最有竞争力的企业，很难面对新的变化。只有新旧力量对比达到转折点，人们才会发现，C2B模式会诞生一批真正有竞争力的企业。
“低库存经济”:C2B模式的宏观方向(中)
宋飞阿里研究院
三。C2B模式的机制与特征
(一)C2B模式的基石和机制
随着一个又一个环节被“互联网化”——即参与这一环节的合作伙伴可以通过互联网实时共享重要的商业数据，从而大大提高商业协作和决策的效率，以消费者为中心的C2B模式也有了越来越坚实的支撑。
随着云计算和大数据的赋能，生产(b)和消费(c)正在开始新一轮的协同进化。一方面，C端消费者的角色和行为正在借助互联网和云计算的力量发生根本性的改变，而另一方面，B端企业的管理者感受到了变革的巨大压力，另一方面，他们也看到了真正实现以消费者为中心的C2B商业模式的紧迫性和可能性。
c端进化:对于工业时代的企业来说，消费者正在变成“熟悉的陌生人”。消费者正在全面转变角色，成为工业时代管理者不熟悉的陌生人:他们是社交网络中活跃的、有消费知识的、价值共创者！
我们认为，个性化营销、柔性生产和社会化供应链的不断演绎，以及它们之间的协同互动，已经成为支撑和推动C2B模式不断发展的基石，也是其运行的内在机制。
个性化营销。对于过去的企业来说，个性化营销是一种难以捉摸的能力。千人精准营销从来都是理想而非现实。云计算和大数据可以支持大规模的个性化营销。今天，借助个性化推荐、大数据挖掘、SNS营销等手段，企业终于可以快速接近个性化营销的极致。互联网和大数据使企业获得了高性价比、高效率的个性化营销手段，并由此直接触达无数分散化、个性化的消费需求，进而聚合成具有一定规模、能够支撑个性化业务建立的细分市场。消费者也可以向企业表达自己的个性化需求，或者以不同的形式参与定制的各个环节。
柔性生产。柔性生产的演进是制造业近半个世纪的底层革命，过程中发生的是潜移默化但不断的创新。尽管人们对柔性生产还没有一个公认的定义，但“制造系统对外部环境变化做出灵活快速反应的能力”是其基本本质。显然，没有柔性生产，就无法实现C2B模式下的速度、质量和成本的平衡，“多品种小批量”将因缺乏经济性而难以发展。如今，云平台聚集的海量需求正在倒逼整个社会生产流程的进一步柔性化，3D打印机等新型生产技术得到了越来越多的应用。
就供应链而言，互联网普及之前出现的所谓供应链，很大程度上是以核心厂商为主导，以降低成本为导向，合作范围相对有限的线性供应链。由于供应链社会化协作的本质，今天这条供应链正面临着如何“互联网化”的巨大挑战——即如何让供应链的各个环节都“运行”在互联网上，如何基于网络化的数据共享进行社会化协作，从而大大提高协作和决策的效率。如前所述，网状实时协作的价值网络已经开始冲击线性供应链，生态系统运营也开始取代产业链站。当越来越多的数据通过云计算共享时，基于大数据和大规模实时协作的价值协作网络将逐渐成为现实。
(二)C2B模式的特点和历史定位
福特的流水线之所以能够完全彻底的实现量产，是因为福特公司的勤奋创新和百年积累。无论是曾经的美国自动化面粉厂，还是从军工发展而来的零部件标准化，还是肉类加工厂的流水线，都为福特流水线的诞生打下了良好的基础。通过总结许多企业的创新实践，几年前，曾鸣教授简要提炼了C2B模式的一些特征，如下:
消费者驱动:工业时代的商业模式是以B2C-制造商为中心，而信息时代的商业模式是以C2B-消费者为中心。
通过定制创造独特价值等。:定制是指消费者在不同层次和环节的参与，在供过于求的时代会创造独特的体验价值。
基于网络的大规模协作:过去二三十年基于IT技术发展起来的线性供应链，在今天的DT环境下，一定能够实现大规模、实时、社会化的网络协作。
基于互联网和云计算平台:类似于工业时代的公共电厂，云计算是DT时代最具代表性的商业基础设施。
具有这种特征的商业模式与工业时代以制造商为中心的商业模式截然不同。这里存在的是从B2C到广义的C2B的商业模式的过渡，也是从工业时代的一整套商业体系到信息时代的一整套商业体系的过渡。
2016年，距离1913年福特装配线成熟大约100年。100多年前，在最具代表性的商业基础设施——公权力的支持下，大生产和大零售的结合共同形成了驱动工业经济和工业社会运行的中轴，进而塑造了我们所习惯的工业时代的经济结构、商业模式和生活方式。同时，作为一种商业范式，它也成为工业时代所有商业人士不言而喻的常识，这是一种社会的、普遍的内在共识——我们习惯用这种知识体系去认识和看待这个世界，在其中做出我们认为合理的商业行为。在这种范式下，制造商成为商业运作的中心，而消费者被动地接受制造商的产品和服务。毫无疑问，这是一种广义上的B2C模式。
在B2C范式的指导下，在西方发达国家，直到六七十年代，很多行业由卖方市场转变为买方市场后，才逐渐演化出“注重售后服务”和“顾客满意”的观念，这些观念真正渗透到企业的实际运作中，但尚未完成。受限于工业大规模生产的逻辑，所谓“消费者就是上帝”的理念，其实是工业时代大多数厂商遥不可及的遥远空梦想，而不是可以通过努力实现的现实理想。
C2B模式的初步发展让企业看到了新商业模式的可能性。在经济本质上，与B2C完全不同。如果说工业时代的大规模生产大多体现了经济学中“规模经济”的概念——小品种、大批量，那么信息时代的C2B模式则更多体现了“范围经济”的概念——多品种、小批量。今天的管理者必须学会如何拥抱这样一个范围经济即将占据主导地位的新世界。
四。C2B:理想还是空想要？
从根本上来说，由于互联网极大地提高了消费者之间、消费者与企业之间、供应链中企业之间的协作效率，消费者、企业与供应链中企业之间的线性关系，从原来的信息逐层传递的金字塔结构或链条结构，正在转变为立体的网络关系，这将使消费者的个性化需求更高效地触发各个企业形成的价值协作网络，从而使C2B在大范围内实现成为可能。
但是理论不等于现实。C2B模式是一种可以通过努力实现的理想，还是空中城堡般的空理念？对于C2B模式，赞同的人很多，质疑的也不在少数。针对C2B模式的相关问题，曾鸣教授几年前在媒体上做了深入的阐述，笔者选择整理如下:
(1) C2B是定制的吗？
在很多人眼里，C2B是针对特定人群甚至个人的个性化定制。但事实上，定制只是C2B潮重要且有利可图的一部分，而不是全部。C2B不排斥共同需求，相当一部分产品会以标准化的形式流动。但满足共同需求的方式是站在消费者的角度，而不是过去所谓的“蒙着眼睛设计，赌开发”，即猜测需求。
具体来说，关于C2B模式生产更标准化的产品，最重要的首先是看消费者在产品定义和设计上有多大的参与度和主导权，假设企业前期达到5000万用户，从而找出500万用户有共同需求，然后为这些用户生产500万个产品。从用户的角度来说，产品是个性化的，但是对于厂商来说，产品还是比较标准化的。这里存在的是一个“大规模定制”的概念。
C2B模式是商业导向逻辑的根本变革，其核心思想是消费者驱动整个商业活动，并不简单等同于“定制”。今天的C2B模式仍然是一个快速发展的“活”模式。与其拘泥于C2B模式的概念定义或者一概而论，不如从简洁的角度将C2B理解为一个无限逼近个体需求的过程。我们可以想象这样一个场景:在线吧的最左端，厂商为老百姓提供同样的产品，在线吧的最右端，厂商为消费者的一个需求定制一个个性化的产品甚至供应链。C2B的意思，也就是说，今天的大多数企业必须学会如何快速移动，从左端无限接近右端。
(2)探索C2B模式需要注意什么？
有一个长期探索的心态才是重中之重。目前，只有初创企业才有可能真正实践C2B。在这个过程中创业者必须注意的是，C2B模式的探索不可能一蹴而就，而是会经历一个非常痛苦的实验探索和逐步形成的过程。特别要警惕的是:对于如此复杂的模式创新，不要炒作概念，强行放大，会带来很大的波折和动荡。比如在家居行业积累了近十年的尚品宅急送，花了很大力气探索家居行业的C2B模式，用了大概五年时间才走到现在的局面。但一旦模式开启，未来几年有望迎来一个较快的增长期。
整个链条的打通是关键中的关键。在C2B业务快速增长的过程中，前端的营销端收集了足够的个性化需求和足够的柔性，而后端的供应链系统却未能及时实现柔性和刚性的有机融合——虽然过于刚性无法满足个性化需求，但过于柔性也无法满足个性化需求——这将带来业务运营节奏的严重失衡！如果不能在整个链条中保持基于刚性的柔性，就不能让个性化需求在整个链条中快速传递！
(3)C2B模式的起点可能是什么？
在探索C2B模式的过程中，企业需要耐心分析，找到最适合自己的强项，比如:
从消费者的角度来看，他是否愿意为一个相对个性化的产品和服务支付溢价？这就需要企业找到消费者愿意支付更高溢价的切入点，从而提高客单价。
从制造成本来看，C2B模式要求后端平台化、模块化，将定制带来的成本增加控制在有限的范围内。如果制造成本能够逐步降低，C2B模式就可以逐步运行。
从效率提升的角度来看，在C2B模式下，消费者和企业是直接连接和相互融合的。企业可以获得产品和服务的即时反馈，并不断改进。这种效率提升是传统模式所不具备的。那么，企业是否已经有适当的机制来回应消费者的反馈呢？
最后，从库存角度来看，C2B模式可以销售零库存，固定生产，这将带来财务成本的大幅降低。
(4)传统企业能做什么？
目前，传统企业对刚刚起步的C2B的看法还不成熟。一不小心就会经历“看不见——看不起——看不懂——学不会——动不了”的痛苦转化，这也是成功企业面对颠覆性创新的反应过程。
传统企业需要做的，首先是领导者要在战略上高度重视C2B，并逐步有意识地探索和靠拢。其次，是推动C2B模式所要求的组织变革，让具有C2B属性的新业务能够足够好地成长空。这里通常可能出现的危险是，当新的C2B业务开始占据企业一定的销售份额时，会对传统业务造成实质性的威胁，然后组织内部的惯性思维和旧的利益体系的反弹会非常大。一个企业能否继续坚定地将资源分配给新的商业模式，将是一个非常艰难的选择。很多企业转型的失败，最后都卡在这个层面。
(5)C2B模式将首先在哪些行业扎根？
我们可以从两个维度观察一个行业推广C2B的难度，或者说行业对C2B模式的敏感度。首先看行业的基本结构，规模经济的门槛，产品标准化程度，行业集中度等指标。二是看消费者对行业的个性化需求空。如果消费者愿意为单个产品支付更多溢价，那么C2B模式前期成本上升的负担会更容易减轻，这样才会有足够的资金回流来推动整个模式的开启。
比如海尔正在进行“一人一人，倒金字塔”等一系列改革，类似于阿里巴巴提出的C2B模式。但海尔的挑战在于:它处于一个行业集中度高、产品标准化程度高、对规模经济要求高的家电行业，与服装等行业集中度低、对个性化需求非常敏感的行业有很大不同。因此，海尔要真正摸索出C2B模式，前期的挑战会非常大。但如果海尔能够成功推动家电行业走向C2B模式，整个中国制造业将会迈出一大步。
(六)C2B模式会在未来脱颖而出吗？
就像手机没有取代座机一样，工业时代大生产模式和小作坊模式并存，C2B模式也会和B2C模式并存，但C2B的份额、机制和影响力会不断上升。同时，甚至原有的B2C模式也会被C2B模式的属性所改造。
从现实演进来看，每一轮出现颠覆性技术创新和模式创新时，首先反应的一般是创业公司和小公司，而大企业是原有商业模式下最成熟、最有竞争力的企业，很难面对新的变化。只有新旧力量对比达到转折点，人们才会发现，C2B模式会诞生一批真正有竞争力的企业。而这种巨大的改变不是短时间内可以完成的。
