这一年，阿里妈妈发生了有史以来最大的变化。

文/吴

编辑/范婷婷

今年9月，阿里妈妈升级品牌概念，首次提出“管理力”的概念，希望解决的不仅仅是商家的营销问题，更是商家的经营问题。在中国的互联网生态中，这个概念是对延续了十几年的流量营销模式的颠覆。

但是，一个真正有用的概念，总是需要实际的应用工具和场景。伴随着“管理力”的推出，还有一站式数字化管理运营系统万向平台和数字化管理指标体系深度链运营DEEPLINK。

当全球营销成为品牌共识，阿里妈妈也更加关注如何帮助品牌获得更多阿里巴巴集团内部流量，如何实现突破。她对接了几乎所有的外部媒体，包括Byte Aauto Quicker、腾讯、微博等渠道，帮助品牌主实现更多的全球用户运营。

《卖家》采访了阿里巴巴集团副总裁、阿里妈妈事业群负责人。他正在将阿里妈妈从营销平台转型为商业平台。

你会在接下来的采访记录中看到，罗嘉对阿里妈妈重点业务的思考，以及过去一年他是如何改变和拆解团队架构和KPI，从而实现平台升级的。

你也可以看到，嘉罗是从平台和商家的角度给新的品牌和品牌提建议的:商家才是阿里妈妈提出的这个方法论和工具的真正使用者。此时，正式迎来双11的大练兵时刻。在日益复杂的营销环境中，各种规模的商家如何保持自己的品牌价格体系，新品牌如何在资深玩家包围的竞争环境中破局？

问:阿里妈妈在双11中的作用:阿里妈妈今年在双11中帮助品牌设计了哪些战略战术，让商家得到了确定的回报？

答:确定性退货分为三个方面，直接关系到我们整体的产品实力、算法能力和我们服务商家的能力。

第一种，我们今年推出的合约广告有了很大的提升。什么是合同广告？也就是在活动开始之前，商家就已经提前锁定了资源位置，比如优酷的开屏，手淘上的焦点位置，互动城里的一环位置，或者UC、高德、闲鱼的联合开屏，都叫契约式。

我们在人群精准选圈、精准曝光、物资关系这些环节都做了很大的改进。因此，今年基于合同的广告业务大大增加了投资。从目前的实施情况来看，商家提前锁定的推广资源，在预售期和预热期的曝光流量转化和接受上发挥了应有的作用。

第二种，我们今年要推动的最大变化是给商家确定性的回报，但是大家的目光不要集中在交易的确定性上。

我们认为双11是最好的卖货时机，这没有错。但也是最容易获得新客户、感兴趣的客户甚至是感兴趣的客户的时候。

这些动作都是品牌在日常运营中完成的。但是你会发现双11做这件事的成本是最低的。如果这些团队布局得好，会为以后的业务埋下更多有益的种子。可以在双12，也可以在春节发芽。

在确定性回报这件事上，一定不能简单理解为交易的确定。我们设计并分解了具有多种场景和需求的业务事务路径。我们为什么要引入通用平台，为什么要引入方法论？这些完全耦合在一起。

第三，阿里今年的口号叫“让每一笔生意都算数”。

算术意味着我们是一个有沉淀的地方。这也是我们和外场最大的区别。现在各种平台都在做业务，可能挺好的。但是，在这里，每一笔交易，每一个关注群体，每一次投放，都有数字资产沉淀，而且是细分的数据沉淀。这个确定性回报指的是资产的投入和资产的沉淀。

你也发现这三个层次可以说是涵盖了大事件的整个周期。

早在618之前，我们就已经在布局很多商业产品，帮助商家提升业务能力。一般来说，有几种观点:

第一，是提升整个平台和产品的能力，包括通用平台和Uni Desk的能力，达摩盘产品的能力。在过去的半年多时间里，开发团队花了大量的时间在基础设施建设上。

第二，我们非常关注今年业务的高质量发展，以及业务的投入和回报。比如我们提供了史上最大的红包激励。红包针对的是推广和派送激励。

这个激励主要针对腰部以下的卖家。你会发现很多大商家在促销期间往往会投放几千万，但是很多小商家只能投放几百块钱的广告，差距还是很大的。一个情侣老婆店，一个全新的天猫品牌，或者一个传统工厂转型的白牌，他是否有经营信心，是否能通过投放得到想要的结果，都是我们非常关心的。

今年我们对投放效果的解读也与以往不同。当大家都在看ROI的时候，其实有些商家更看重的是投入之后是否有足够的购买和收款。这些是不同的目标。

当所有的标的都围绕着交易标的时，小企业的经营就非常困难。所以要通过拆解来优化商家不同的方案目标。

今年我的角色也发生了变化，现在主要运营妈妈阿里的事业群。所以今年我在扮演一个更支持的角色，让客户觉得阿里妈妈是双11绝对不可或缺的一部分。

以前觉得客户的感知不够，因为平台的经营思路，产品能力带来的运营确定性，投资回报的确定性都不是很好。所以今年我主要是提升产品力、技术能力和管理方法的结合。

问:万向泰今年推出的30个场景是出于什么考虑？那些选择两个以上场景的商家是基于什么样的考虑？

答:我再讲一下那些场景，给大家一个体感。

商家进入万象台后台，可以看到“新快”、“会员快”、“爆款加速”等诸多场景。“拉新快”其实就是把新客户拉得更快，让商家放进去的人都是新客户。如果商家投入1万元，最终能带来多少新客户，很快就能算出带来一个新客户的成本。当他选择“会员快”的时候，也就是说所有能看到商家投放这个广告的会员都是购买过他产品的人。

有些商家会把不同的产品放到店里。在选择“拉新快”的时候，他肯定会拿店里转化率最高的产品，价格也会相对较低。比如一个卖家电的商家，从最低价到最高价可能有50%的差价。他必须以最低的价格获得高转化率的新产品。每一类都差不多。

但如果店家想招募会员，会考虑给老顾客推一个产品组合。因为他已经买了我的化妆品，我这次带回来会想办法把客户的单价提高一倍。

“爆炸加速”的场景很有意思。当商家想加速发货一个爆款，如果发货的商品不是爆款，后台会自动提示发货无效。什么是爆炸？比如性价比已经验证，销量累计5万多。

这样的场景有30个。为什么？手机卖家，快消卖家，食品卖家，每个人的生意不一样，需求也不一样。

这些场景的诞生，都是阿里巴巴的产业。结合阿里巴巴的产品和天猫的行业，大家对结果有很深的洞察。

有时候，商家的需求不是带来多少交易，而是立体的经营目的。很多商家说我的目的是交易。这个回答看似没有错误，但不是正确的操作方式。因为你最终无法打开一个立体的战线，一个立体的战略，你很难和你的竞争对手抗衡。

4月份万象台刚上线的时候只有4个场景，后来逐渐扩大到30个。每个场景上线都不容易，因为前提是算法准备好了，场景的目标要优化到让客户满意。

这也是阿里的算法达到行业最高水平的原因。因为算法是基于你对商家、发货材料、经营目标的理解，也是基于对全站消费者的理解。

问:如果推出阿里妈妈Uni Desk，是为了帮助全球营销品牌满足溯源消费者的需求。今年双11，阿里妈妈特别关注淘宝联盟，尤其是预售期。这个动作是基于什么观察？

答:淘宝联盟是中国非常独特的流量生态，或者说电商交易生态，有很多社会角色。

之所以叫淘宝联盟，是因为在中国的互联网生态中，它有很多草根的角色，或者中小媒体的角色，通过与淘宝联盟的合作带来实实在在的利益。

淘宝联盟开创了这种分佣金的CPS模式，让商家的投入和回报有了确定性的关系。推广期间一定要充分发挥这种模式。说白了就是使商家能够与外部细分的流量生态形成紧密的对接关系。说白了，更大的社会力量介入双11。

淘宝联盟在我们关注整个淘客体系的流量构成时，其实是一个非常重要的角色。我们希望充分发挥蚂蚁战士的价值，所以我们应该采取独特的激励方法。

众所周知，过去淘宝客的激励更多的是来自商家的CPS分佣。他们分裂的越多，他们分裂的越生态。今年，我们将同时采取两项措施:

第一个措施是平台直接补贴。我跟联盟生态的很多渠道说，只要参与双11预售商品的配送，就直接给补贴。只化妆，绝不堕落空。平台的贡献与联盟具体带来多少流量收入无关，只与我的生态大小有关。这是为了让我的生态在双11期间更活跃，活得更好。

其次，我们会不断告诉商家，百万蚂蚁兵对他们的价值，可以增强他们雇佣家仆的动力。

今年的冬季两项带来了相对强劲的活动。今年双11预售阶段，全联盟带来的UV购买和全联盟的活跃度都有了很大的提升，远远超出了我最初的预期。

问:淘宝联盟可能更适合什么样的品牌？

答:商家可能偏向营销可以理解。但是，并不存在某一类业务只能做异地发货，某一类业务只能做淘宝联盟。这是一种多形式的营销方式。

然而，相对而言，企业至少应该具备几项能力:

配送策略，配送材料，精准人群，配送商品，商家要想提高配送效率，这四个要素必须具备。所谓交付效率，就是他能否以更好的方式，用更低的成本带来更好的转化。但这些因素对许多企业来说都具有挑战性。

这就是为什么我们需要外部生态来配合我们。目前国内很多广告公司都在和阿里巴巴这个最亲密的合作伙伴，和因为阿里妈妈而成长起来的广告服务商合作。他帮助我们的客户投了直通车和超级直播，为创新、创业和就业带来了巨大的机遇。

广告机构越大，专业性越强，或者背后服务商的专业性一定很高。

而淘宝联盟的形式，你只需要设置好佣金和提成比例，更多的它的分销逻辑和运营逻辑可以交给平台和联盟的负责人。因此具有更强的普适性和覆盖性，商家确定性更强。几乎所有的商家，从大到小，大到数码高级化妆品品牌，小到百货商店和家庭，都在使用淘宝联盟。

问:近年来，营销环境变得复杂，短视频、直播营销大行其道，品牌不促进销售。如何处理这样的问题？

答:天猫过去成功的关键是在互联网上建立“旗舰店”的商业模式，让消费者在复杂的互联网生态中找到品牌官网。后来我们延伸了数字化能力、营销能力和持续沉淀迭代消费者的能力。

现在，有几种情况:

一是营销环境复杂，导致品牌得不到推广，卖不出去，品牌受到威胁的情况。

从品牌的角度来说，一个人越想经营一个品牌，就越希望价格体系的稳定，或者说给客户的承诺和回报的稳定。这些东西越不稳定，品牌力越低。今天价格500元，明天价格400元。消费者会觉得你没有标杆。

商人觉得他们在日常生活中付出了很多努力，试图提高自己的品牌力，但很难兑现。这是商家非常痛苦的地方。

我坚信商业运作的本质。品牌不断用低成本的流量争夺消费者，长期来看对品牌非常不利，只好坚持自己的商业模式，让数字资产沉淀下来。

但我们如何帮助品牌获得应有的增长是我们现在要讨论的下一个问题。我有几个想法:

第一，我们在做生意的时候，要和品牌站在一起。我们可以一起帮品牌维持稳定的价格，但是品牌也要告诉我你的真实价格是多少。

其次，对于那些坚信自己的品牌力能够推动未来几十年增长的品牌，我们要帮助他们深度运营用户，带来更多更好的客户转化，降低这里的运营成本。

反正我们这里有8亿买家，在这8亿买家中，他们是中国最资深最活跃的买家。所以要让品牌更容易更便宜的长期获取这些消费者。这是我们的商业策略。

我们可能并不完全完美和成熟。但是你要往这个方向走。

问:双11第一波销售过后，去年上市的部分品牌跌出榜单。如何看待这个问题？

答:现在有一些新品牌发展非常快，不要对他们的综合管理能力过于自信。一些合资品牌，大品牌，甚至有几十年或者上百年历史，在这个行业根深蒂固的品牌，都有非常强的沉淀和积累能力。

当我们一开始在互联网上获得良好的口碑，或者说当我们的营销价值被用户认可的时候，高增长的原因其实是营销能力，而是你的业务能力和服务能力能不能跟得上，最重要的是新产品研发的能力。我看得很清楚，很多成长非常快的品牌，在后续新品迭代的能力建设上，跟很多传统品牌的竞争力都不够，新品不断被消费者认可。这就影响了运行的稳定性，所以波动性也很强。

但是我觉得双11，其实并不是决定生死的时刻。做得好或做得差并不那么重要。但这是一次考试，一次考验，让我们发现不足。所以我们要引导我们的品牌客户，通过这种方式去发现我们在以后的业务中还有哪些需要改进的地方。反而是一种健康的视角和方式。

问:现在很多新品牌在一年甚至半年内实现了从0到1的阶段，但是在下一个阶段从1到10或者10到100可能会面临很多问题。有什么建议吗？

答:行业之间有差异，但还是有一些共性的。

第一，在从0到1的过程中，品牌首先要清楚哪里是长期经营的阵地，能够与用户进行深度的关系管理。这不是简单的流量获取的角度，也不仅仅是如何成交，如何成长这么简单。

妈妈阿里和我一直在灌输这个。要帮助商家一起规划，一起分析互联网平台的特点，未来的运营会是一个什么样的体系，可以帮助商家展望未来三到五年自己会怎么走。

在此基础上，我们再来看一下品牌从0到1的过程。首先，品牌需要以最低的成本获得一些流量和用户来验证产品和品牌。

我不建议很多品牌拿到融资后迅速大规模上线。成功的关键根本不是营销，而是商品本身是否具有商品力，价格与商品价值的关系是否得到市场的验证。这是一件非常重要的事情。很多人对他的产品非常有信心，以至于上线后就高举好评，以为这个东西就能成功。这是不可能的。

接下来，从1到100的过程就是加速的过程。

现在没有初级玩家，都是高级玩家。这意味着在商业中，在营销、运营、服务的配合中，你要对自己要求更高。如果你没有这个组合能力，就不要试图去赢得别人的市场。作为一个新品牌，不要试图挤进这个赛道段的前20。这是不可能的。

换句话说，平台要帮助品牌拆解多维度的问题。作为平台，我们最重要的是营销能解决什么问题，运营能力能解决什么问题，再服务能力的方案能解决什么问题。我们还能为品牌做很多事情，能做的一定比现在其他平台做的多。这就是我们平台的不同价值。

再进一步，我们真的有必要坐下来谈谈管理方法论，投资的可持续性，投资的沉淀，投资的不足。我觉得这是最重要的。

问:过去一年，阿里妈妈的变化最大。她提出了“管理力”的概念，并在管理力的概念下提出了很多行业场景。虽然有TP服务，但是团队能力很重要。如何打造阿里妈妈的团队能力？

答:其实这是我每天都很关心的问题。说实话，我们能在半年内做出这么大的改变，还是跟团队很有关系的。我一个人做不到。

虽然细节很多，但我主要说两大方向:第一，团队成员必须是对淘客管理和电商管理有深刻理解和操作经验的将领。否则我的战略和战略思维就很难执行。

今年万象台、DEEPLINK、达摩盘甚至创意中台的项目，都是过去六七年甚至十年在电商行业成长起来的大将，他们在其中发挥了重要作用。他们可以说是非常熟悉商业运作。因为这样，我们就可以站在客户的角度去思考这个问题。

所以这次顾客参与双11的热情也很高。

Q:阿里妈妈提出“运营力”的每一个场景背后，都涉及到算法、技术组合、新品投放机制。某种程度上，阿里妈妈加速了数字输出的形式。能否举例说明如何调动内部和外部资源更好更快地实现交付？

答:最大的原因是我们提前洞察了客户想要什么，管理力的提出一定不只是一个概念，而是理论背后的一个实践产物。这是第一大点。

其次，我解构了最重要的产品和R&D团队，改变了所有的KPI。

我发现最重要的是，团队必须解构KPI，进行改革。原来一个产品负责人在管理非常重要的产品渠道，超级推荐，直通车。不改变他的位置和团队的KPI结构，很难做出新的东西。

我直接订了这个大产品，和这个产品负责人谈了三次，每次两个多小时。告诉他你必须搬走。最终他接下了这个任务，只带了6、7个人，做了一个全新的产品，万能舞台。他曾经手下有一个四五十人的团队。