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作为空厂长，首先你需要冷静，沉着。如果没有完全了解公司的情况和细节，不要马上改革。各岗位循序渐进比较好。

听取总经理、副总经理、部门经理、部门内外意见，与他人沟通，尽快获得第一手资料，为下一步工作计划做准备。

三个核心内容:

思路:调动员工积极性，共享工厂发展成果。

模式:改变工厂的运营模式，大幅提升工厂的综合产能。

目标:建立规范有效的管理体系，创造一流的产品质量。

在此期间可以整顿车间内外的环境，做一些宣传工作和培训工作，对生产提出合理化建议，让别人觉得新厂长是合格的。思想上，让员工感受到公司在改变，给他们一个适应的过程。

一般在两个月后，各部门的同事和员工接受并认可新的厂长后，他们会行使制定的计划和策略，或者进行人事变动、车间设备重组、生产流程优化等变革。但是不要移动太多，要慢慢的，逐渐的。

作为厂长，有几个思路可以参考:

01

人事管理

1.给合适的人分配合适的工作；

2.引导新成员尽快融入团队；

3.培养成员适应新的工作；

4.提高每个成员的工作绩效；

5.争取创造性合作，建立和谐的工作关系；

6.解释公司的政策和工作程序；

7.控制人工成本；

8.发展每个成员的工作技能；

9.建立并保持部门成员的士气；

10.保护成员的健康，改善工作的物理环境。

02

质量控制

如何控制质量有以下四点:

1.全体员工都要有质量第一的意识:这是质量管理的基础；并有制造商是质量第一责任人的意识；

2.工艺需要完善和落实“三检”制度:做好“三检”制度不仅可以提高产品质量提高效率，还可以减少甚至取消品控人员的配备；

3.加强员工质量意识的培训:生产厂家要及时发现缺陷并及时解决，而不是出现问题后才发现并解决；

4.落实质量责任制:通过明确和落实责任制，让员工知道自己的责任和义务，树立质量责任意识，提高工作的主动性；及时得到奖励和惩罚。

[S2/]03

成本控制

1.产品设计

制作正确准确的BOMl，选择标准化、通用化的零件，选择性价比高的零件。

2.合同签署

与客户签订符合法律法规的合同。

3.材料采购

选择合格的供应商，不定期评估交货和质量的可靠性，与生产同步分阶段采购材料L不提前、不短缺、不压货，延迟与供应商的货款结算。

4.关于成本控制的说明应该有以下几点:

标准工时的制定:制定不同时期的不同工时；

标准化:统计和测量的标准化；

统一质量标准:减少等待和协调的浪费。

统一统计方法:定义数据采集方式、计算标准和计算方法。

提高一次通过率:减少返工、返工，不做无用功；

提高员工操作技能:加大培训、技能竞赛、加薪到一定水平等。

减少制造部门经常出现的7种浪费。

浪费等待

处理的浪费

次品的浪费

浪费行动

加工废物

库存浪费

造成过度(早期)浪费。

控制部门预算，逐步减少预算
包装:避免过度包装，尽量批量包装。

保存:

不多不少，不晚不早。

尽快处理一年以上未使用的材料。

04

基本生产要素的准备

1.人事部门

是否遵守操作标准，是否存在明显的操作失误？

能力是否充分发展，是否适合工作？

你有足够的经验吗？需要什么样的培训？

责任感怎么样？你有解决问题的意识吗？

人际关系怎么样，工作热情高吗？

2.装备

设备能力够吗，运行正常吗？

是否按照标准要求加工？准确度如何？

是否经常出现故障，如何维护？

设备是否安排妥当，设备是否足够？工作正常吗？

3.材料

数量是否足够或过多，是否符合质量要求？

标志是否清晰正确，有杂质？会影响生产吗？

采购周期是否合适，材料浪费情况如何？

运输方式是否有错误，加工要求是否过高？

材料设计是否正确，质量标准是否合理？

4.方法

工艺标准是否合理？工艺标准能否提高？

方法安全吗，方法能保证质量吗？

方法是否高效？流程安排合理吗？

第一封样品正确吗？

制作节奏是否合理？前后流程的衔接如何？

5.环境

温度和湿度合适吗？

通风采光怎么样？

现场是否有许多与工作无关的材料？

是否有许多设备和固定装置暂时无法使用？

在执行方面，所有执行公司命令的部门必须高效快速的响应公司的决策，执行必须及时到位，不打折扣，不跑偏。

[S2/]05

如何提高执行力

目标需要明确；

思路正确，方法得当；

减少工序，力求短、平、快；

激励也要明确，责权利要协调

考核指标合理公正，奖惩必须明确。

[S2/]06

提高生产效率

找出生产线的瓶颈工序:挖掘瓶颈工序的产能，给瓶颈工序最好的资源，或者外包；

绩效考核在条件成熟时可改为计件薪酬制；

必须执行“三检”和“三不放过”制度；

提高自动化和半自动化水平，减少人力配置和人为错误；增加夹具，提高生产率，防止错误和愚蠢，提高效率；

培养多才多艺的工人和技术人员，让很多人都能多才多艺；

各级人员的职责应明确:

员工(职责:完成任务，汇报问题)；

主管(职责:执行任务，处理问题，汇报结果)；

厂长(职责:监督执行，总结计划，汇报结果)。

2007年

现场管理

现场管理应实施5S管理、JIT准时制生产管理、定额管理、TPM、TQM、看板管理、可视化管理等。

就生产计划而言，生产计划是工厂运作的核心。如何制定一个好的生产计划:

必须了解产品的整个生产过程；

熟悉每道工序或生产线的产能；

制定物料需求计划；

4.对于现场出现的异常情况，现场监督组长应及时反馈和沟通；

要求现场监督组长无条件执行制定的生产计划；

生产和销售的会议要天天开，及时沟通，掌握第一手信息。

及时做账，让数据以最快的速度进入ERP系统，保证系统数据的准确性。

2008年

团队建设

辖区目标要明确，思路要清晰，目标要可行。部门所有人员都认可设定的目标，每个人都有朝目标奋进的意志。

建立奖惩制度，有优胜劣汰的机制，及时奖励业绩优秀的员工，及时淘汰不符合要求的员工；

建立一套行之有效的规则，明确团队中每个人的责、权、利，明确出现问题后的沟通和交流方式；

领导的示范作用，团队要选择一个好的领导者，领导者能够以身作则，带领团队朝着既定的目标奋进，从而创造非凡的业绩；

团队中的每个人都能很好的沟通，友好的配合，包容彼此性格上的差异。

乐于学习，乐于接受新事物，不仅需要有良好的工作热情，还需要有不断学习的能力和意愿，以及及时创新的能力。