不得不承认，无节制扩张，平台烧钱补贴的时代已经过去了。
作者陈晓。
编辑郁芳
来源图片网
最近外卖行业新规频出，似乎要变天了。
“引导外卖等互联网平台企业进一步降低餐饮商户服务费标准，降低相关餐饮企业经营成本。引导互联网平台企业对疫情高发区所在县级行政区域的餐饮企业给予阶段性商户服务费优惠。”
2月18日，一份与餐饮行业相关的政策通知，一发出就引起了市场的集体恐慌。当天，美团股价一度下跌超过16%。
一周后，2月24日晚间，阿里巴巴发布了2022财年第三季度财报。饿了么、高德、朱非首次以同一个矩阵列入阿里集团财报，意味着阿里的“展翅高飞”成为了一个确定的制胜数字:以“家+目的地”为框架，通过客户端矩阵提供数字本地生活服务，同时增强板块内的资源整合与协作。
短短一周，两大趋势其实都指向同一个问题——未来本地生活行业如何健康发展，如何健康竞争？
国家发改委发布的“引导外卖服务费下降”政策，引起了集体无意识的恐慌，也是政策方向的变化让市场审视甚至重建企业估值模型，导致股价暴跌。
相比电商领域，垂直路径很多，移动互联网的本地生活其实是一个很容易走向垄断发展模式的领域:搭建一个超级app——依靠高频消费场景虹吸流量——不断拓展服务领域——解决衣食住行的所有问题。
美团就是现实中的典型。梳理一下它的发展模式，一句话，美团是从外卖起家的，后来涉足店酒游，还有很多创新业务(比如充电宝、买菜、餐饮供应链等。).美团的生态圈持续扩大，形成了一个生态系统。在这个体系中，内核还是外卖，其次才是到店的酒旅，也就是高频低毛利的业务带动低频的业务。对于商家来说，在这个闭环中可以同时接入多项服务，虽然有时候可能会因为系统压力而不完全自愿(比如充电宝)。
近几年在本地生活领域，核心竞争的目标是围绕体量的增长，让商家、用户、骑手依靠平台的形成。美团过去几年的发展可以用“一帆风顺”来形容:只要占据了外卖的核心位置，就可以通过其他赛道快速为“母体”抢夺新的流量，带来新的盈利转型。
但现在，这种发展面临两大隐患:一是消费互联网的流量红利即将终结，不仅用大流量换取高佣金难以为继，流量工具也面临新的竞争；另一个是反垄断带来了“二选一”的终结。靠垄断来逼迫商家形成的优势是不可持续的。现在，商家需要从“依赖”中获得更多的“收获”。能否通过平台让他们获得效率提升，迎来新的量，很重要。
发改委要求外卖平台降低佣金，说明本地生活领域的竞争远非平台之间的你死我活，而是如何在社会责任的框架下，构建一个能够不断创造新数量的共赢体系，其复杂程度已经超出了王兴提出的“无限博弈”的范畴。
不得不承认，平台烧钱补贴的时代已经过去了。
今天，我们的社会正处于从消费互联网到产业互联网的中间阶段。中国的互联网竞争，上半场各方在用户规模和产业上消耗了大量的精力和金钱，下半场各方的精力将转化为以效率为核心。
这样的变化，各行各业都能看到。在完成生态布局和多元化试水后，各公司近期都在大幅收缩战线，节粮备战下一轮生态效率比拼。比如腾讯最近传出关停小鹅，彻底退出社交电商；字节跳动裁撤并出售了教育、证券等多条业务线，甚至裁撤了整个战略投资部门；滴滴砍伤橙心，关闭社区团购...全行业调整的背后，一部分是经济形势的影响，但本质也是被商业周期和商业规则推到了下半场的竞争中。
在下半场的产业互联网竞争中，生态效率是赢家。如果从新格局下美团和阿里本地生活板块的长期竞争来看，虽然饿了么目前市场份额仍处于劣势，但为未来留了不少手。只要不打扑克，一切皆有可能。
阿里最新季度财报的发布，再次印证了阿里在本地生活服务上的投入和决心。饿了么、高德和朱非首次以同样的矩阵形式出现在集团财报中。很明显，这是阿里对外界的表态。这些业务以板块的形式固化，意味着阿里在本地生活服务上“展翅高飞”的生态形成进一步明晰和深化。
在新零售领域，饿了么更有经验和优势，非餐订单的大幅增长体现了业务调整的效果；另外，饿了么阿里有更强的数字化能力和技术基础设施。在疫情和经济的新形势下，“到家”和“到达目的地”双向影响都很大，在服务商家或用户时更能形成合力。
【/s2/】目前的双驱动战略模式，弥补了之前本地生活板块店对店业务的软肋。饿了么在反击美团+点评现有地位的过程中，找到了新的弯道超车。
以前，饿了么以一敌二打“家+店”，卖美团的“家”评论，显得有些吃力。客观来说，口碑能提供的火力是有限的。
然而，去年7月，张勇宣布，饿了么、高德、飞猪将组成“高飞”生活板块。这是一个全新的变化阵列，意味着阿里正在集结多个业务模块的力量共同作战。
这一整合措施已初见成效。财报数据显示，2021自然年，阿里生活服务板块年度活跃消费者达到约3.72亿，单季度净增1700万，生活服务板块订单量环比增长22%。
随着“展翅高飞”新阵型的稳定，生态优势互补将在板块中得到更好的实现，饿了么也将告别单一赛道，构建应对竞争的复合型能力。在“高飞”矩阵内，三者在消费场景上更具互补性。饿了么和同城零售形成了“到家”的服务主体，而高德和朱非则构建了“到达目的地”的立体化服务体系。
比如，饿了么之前联合高德推出“地图找药”服务，吸引了近10万家饿了么合作药店搬到高德，实现了300个城市24小时送药服务。饿了么与飞猪的合作也呈现出1+1 > 2的效果，三者合力，给生活服务板块带来了极大的想象空间空。
阿里的生活服务Saas平台如云，将进一步明确产业互联网的“开放”定位，线上线下服务更多平台和场景，让餐饮行业的客户做好生意。同时，口碑的“到店”业务也在新的战略框架空中展现出全新的价值。一方面，到店服务和外卖运营服务作为本地生活服务提供商的整体支撑更加专注；另一方面，本地生活服务商也将是“到目的地”衣食住行服务的一部分，通过高德/[k0/
掌舵饿了么的俞永福在致全体员工的信中写道，饿了么需要实现从“单一业务能力、单一业务组织”到“高级规模业务能力、高级规模组织能力”的增长突破。日前，俞永福表态“生活服务市场生态的发展，基础能力建设是核心，长期价值创造是出发点，我们的战略三年不动摇。”
作为一个转型的商业天才，俞永福在阿里是传奇。俞永福从UC并入阿里巴巴后，历任阿里移动事业群总裁、高德集团总裁等。，也是阿里巴巴集团的合伙人。他将高德从每天不到1000万的工作岗位带到了今天的超过1亿，他是业界公认的商业转型大师。
在本地生活的发展和竞争中，流量逻辑、提成逻辑、补贴逻辑或许能在短时间内占领市场，却无法长期创造价值。要解决问题，必须创造新的价值，做大蛋糕，而这是基于数字化能力的提升、服务体系的深化以及互联网技术与业务场景的创造性融合，这是未来本土市场竞争的核心。
