“互联网仍然有一些增长空间空，但将数字融入现实世界的潜力更大，”麦肯锡在评论数字营销时表示。

旧金山的Westfield San Francisco Centre乍一看和普通的购物中心没什么区别:有各种流行的零售品牌店、美食广场、电影院……但大多数人不知道，在顶楼的一间办公室里，工作人员正在设计颠覆行业现状的下一代零售体验。

韦斯特不是个例。品牌和营销机构，包括沃尔玛、捷步达康、塔吉特等。，纷纷试水数字实验室。任务是重新审视当今消费者的购物方式，思考如何通过使用他们的手机和社交媒体账户来设计零售的数字化体验。

购物中心本身就是这些O2O项目的试验田，让品牌可以俯瞰零售世界。

[实战]这些品牌都在绞尽脑汁吸引消费者进店！

旧金山的Westfield购物中心就在Westfield集团的数字部门Westfield Lab旁边，Westfield集团在全球拥有40多家购物中心。该实验室的任务是重新思考消费者的购物方式，并想象如何使用他们的手机和社交媒体账户。购物中心本身就是这些数字化项目的试验田，让西田可以俯瞰零售世界。

西田只是过去几年中采用创新实验室的众多营销人员之一。所谓的创新实验室，通常是位于品牌总部千里之外的一个小办公室。在这里，团队设计了品牌的数字化战略，并很快找到了灵感。完成这种工作不需要太多人。

办公用品公司Staples在马萨诸塞州也有一个实验室。高档百货连锁店Nordstrom的实验团队在西雅图；家居建材零售商家得宝(Home Depot)也在2012年收购了德克萨斯州奥斯汀的BlackLocus，作为创新实验室。西尔斯百货公司的综合零售实验室位于芝加哥...

未来的购物中心会是什么样的？

Westfield Laboratory最近宣布推出Bespoke项目，将商场四楼的一半，约3716平方米的空房间变成展览空房间，旨在吸引旧金山科技零售业的关注。

“有许多传统的商业公司是从互联网起家的，他们有兴趣了解实际的物质世界，但希望有一个安全的测试环境，”西田实验室营销和传播副总裁林赛·托马斯说。

西田实验室的目标是重新思考传统零售商在购物中心的运营方式。尽管店内购物仍占零售商收入的大部分，但电子商务正在增长。

West Shopping Center还推出了移动和在线订购的试点服务(类似于Seam或Grubhub)，以便附近的白领和居民可以从美食广场订购食物。

但最好的例子是圣诞节期间与易贝的合作。商场里有三块玻璃屏幕，顾客手指一挥，浏览索尼、丽贝卡·明科夫、汤姆斯布鞋等100多种商品，然后通过移动设备购买。3米高的屏幕正对着西田实验室的办公室，让员工可以看到人们对这个项目的反应。

团队的实验并不局限于科技气息浓厚的旧金山购物中心。

2015年，西田计划在纽约世贸中心开设一家拥有150家店铺的购物中心，还将用数字技术“武装”它。

同样在东海岸，新泽西州的Westfield Garden购物中心设置了约2米的数字屏幕。屏幕显示附近商店出售的产品，并告诉顾客路线。然而，与2013年易贝试点的数字店面不同，西田实验室没有使用这些屏幕购物。“通过与易贝的合作，我们发现最终决定购买的人并不多。一旦你到了购物中心，你就会想去(实体店)购物，以获得即时的满足感，”托马斯说。

西田实验室自成立以来，已经发展成为一个拥有近70名员工的团队，其中大部分位于旧金山，在澳大利亚和英国也有技术团队。

其全球首席数字官凯文·麦肯锡(Kevin McKinsey)表示:“购物中心已经存在多年，主要依靠人流。"这里的实验是如何让广告比直接营销更有效."

沃尔玛将成为下一代广告技术明星

普通消费者不认为沃尔玛是一家大的数字公司。但在数字营销行业，沃尔玛相当有名，主要是因为它是最早成立创新实验室的公司之一。

沃尔玛从2000年就在硅谷了。2011年收购购物搜索引擎公司Kosmix后，建立了一个庞大的技术创新中心——@ Walmart labs。在过去的一年里，实验室雇佣了1000多名员工，员工总数达到3500人，收购了14家创业公司。尽管手机、社交媒体和电子商务工具的不断推出使沃尔玛成为创新实验室的代言人，但更有趣的是，该公司旨在成为一家可以与脸书和谷歌竞争的科技公司。

“沃尔玛正在招聘这方面的人才和学习经验。我们不仅应该建立一个收集反馈的办公室和一个创新实验室，还应该建立一个网络技术公司，”Walmart.com营销副总裁Brian Monahan说。

这就需要建立一个广告网络，而这正是沃尔玛实验室在过去几年里默默做的事情。

“沃尔玛交易所”，简称“WMX”，是沃尔玛推出的一个以品牌为导向的广告交易平台。只要是在沃尔玛上销售产品的品牌，其代理商就可以根据购物数据，利用数字化工具实时调整网络广告的购买和购买，从而保证库存单位。沃尔玛的媒体机构MediaVest也可以通过WMX平台管理沃尔玛的数字媒体采购。

莫纳汉说，自推出以来，WMX每周都推出新功能来跟踪营销活动的效果。

同时，沃尔玛实验室还为购物者设计了各种手机应用、电子商务和社交媒体工具。仅在2014年，就推出了一个新的电子商务网站，更新了一个App应用程序以添加本地库存，并推出了一个名为Savings Catcher的比价工具。这个比价工具是一个手机应用，可以扫描小票查看其他店铺的售价。如果应用程序发现更低的价格，沃尔玛将以礼品卡的形式退还差价。

此外，2012年，几名员工在短短9个月内推出了站内搜索引擎，帮助购物者在Walmart.com上搜索产品。这个小玩意带动网购转化率提升20%。

莫纳汉说，所有这些小动作表明，零售商不仅在商店销售中使用数字技术，还试图用数字技术进行“大变革”。

“显然，无论是利用数据锁定客户，还是在手机、平板电脑和销售终端创造创新体验，零售业都在经历广泛的数字化变革，”他说。

史泰博如何在全国推广数字应用？

说到成熟的数字营销人员，你可能不会首先想到办公用品零售商。然而，在过去的几年里，史泰博在西雅图、加州圣马特奥和马萨诸塞州剑桥设立了三个拥有约170名员工的创新实验室，以加速公司进军电子商务。

在剑桥，该零售商的Velocity实验室有55名员工，他们致力于改善移动购物体验。这是一个明智之举，因为Frest Research公司预测，在未来五年内，移动将为在线广告带来约66%的增长。

最近，Staples的移动团队使用支付工具Apple Pay开发了一个新的应用程序。2014年早些时候，他们还推出了“Visa Checkout”，可以保留用户的信用卡信息，使移动应用程序上的支付过程更快。Visa支付项目的开发仅用了几周时间，这是该公司迄今为止在技术应用方面最快的一次尝试。该实验室还在2014年推出了新的移动网站和iPad应用程序。

同时在西雅图成立了创新实验室，从西海岸请了一批人才来吸引那些科技初创公司，目前大概有90人。这个办公室主要针对店内专柜和站内搜索(主要分析人们如何在Staples网站和移动网站上搜索)。

史泰博官网近一半的收入来自站内搜索。史泰博在加州圣马特奥也有一个办公室，是在2013年收购数据科学公司Runa后成立的。这个办公室的目的是实现个性化营销，从电子邮件到优惠券，全部个性化定制。史泰博全球电子商务执行副总裁费萨尔·马苏德(Faisal Masud)以加州办公室为例，阐述了该公司如何打造自己的技术。“我们严重依赖使用我们数据的第三方零售商，但这些零售商不是以B2B为中心的，我们的业务非常B2B，”他说。

到目前为止，这些努力似乎得到了回报。在史泰博官网上，每位访客的收入同比增长20%，移动网站增长40%。

捷步达康意外获胜

当你走进Zappos实验室，你会明显发现，这并不是媒体报道的典型硅谷企业。没有嵌有触摸屏的墙壁，也没有虚拟助手。

相反，在地板中间是扔沙袋的游戏。隔壁会议室，墙上的白板上有一块橡皮，是员工最近玩3D打印机时做的。

墙上一张巨大的白纸，上面贴满了各种便利贴，是最近项目头脑风暴的产物。Zappos团队的每个成员都应该提出关于零售和技术的新想法，然后在三张便利贴上画出来。

这个办公室也被用来测试人们对不同数码产品的反应。例如，Zappos通过分类广告网站Craigslist招募当地人，并征求他们对团队开发的产品原型的反馈。最近，该团队将纸质iPad放在办公室的窗户上，观察消费者对技术的反应。通过这项测试，他们发现了消费者与平板电脑之间互动的一些特征。

“在Zappos实验室的早期，我们中的许多人都想到了网络黑客，没有做太多的客户验证，”该实验室的负责人威尔·扬说。"现在，我们将更系统地考虑与客户的接触点."

自2011年Zappos实验室成立以来，已经推出了许多数码产品。2014年夏天，该团队推出了“Ask Zappos”计划，该计划允许购物者通过短信、电子邮件或社交媒体分享他们喜欢的产品的照片，然后Zappos会从零售商那里找到类似的产品。

当然，与世界上最大的科技公司为邻并不是一件坏事。尤其是，与Pinterest如此接近，催生了几个值得注意的项目:2012年，Zappos推出了一款名为PinPointing的工具，将用户账户与推荐项目进行匹配。Zappos也是首批使用Pinterest的API的公司之一，该API可以将Pinterest连接到其网站。

“当我们建立Zappos实验室时，‘时尚技术’甚至不是一个词，”杨解释说。“现在，各种时尚科技聚会、时尚科技初创公司层出不穷。而我们也从中获得了更多的价值，所以我们不禁重新思考电子商务。”

劳氏建筑明天店

很多人一走进大型五金店就觉得应接不暇。为了解决这个问题，更好地了解人们在网上和实体店购物的方式，零售商Lowe's在洛杉矶建立了一个创新实验室。

劳埃德创新实验室(Lloyd's Innovation Lab)由首席执行官凯尔·奈尔(Kyle Nair)领导，采用名为“科幻原型”(Science Fiction Prototype)的方法，即把公司的数据交给专业科幻作家，让他们写故事，假设数字未来是什么样子。

实验室有20个人，除了合作的创业公司和机构。除了洛杉矶，在加州山景城还有一个实验室，和奇点大学合作。

“你需要一个实际的地方，让这些不同寻常的合作伙伴聚在一起，无论是公司还是人才。这些看似不太可能的合作伙伴可以让故事很快成真，”奈尔说。“我们的想法是快速建立一些可用的原型，并将其放在一两家商店中。如果需要扩张，会非常迅速。”

到目前为止，劳氏创新实验室已经推出了两款产品:劳氏Holoroom家装模拟器和零售机器人。

Holoroom家装模拟器项目于2014年6月在加拿大的两家商店推出，通过设备和增强现实应用程序创建虚拟家装项目。

不久前，劳合社还在加州圣何塞的果园五金和园艺产品零售店推出了两款定制机器人店员OSHbots，以改善店内购物体验。

机器人店员被放置在商店的入口处，与顾客交谈，并帮助他们找到特定的产品。这个机器人有两个屏幕:一个3D扫描仪和一台计算机(也可以用来完成电子销售)来跟踪产品。随着机器人在店内穿梭，屏幕上显示的创意内容会随时变化。同时，安装在商店显示屏上的低功耗蓝牙可以发出有针对性的信息，并将商店特定区域的广告和信息发送给机器人。

目前还没有在其他商店推出机器人店员的计划，但是如果有一天你看到它们在你家附近的商店里跑来跑去，千万不要惊讶。“显然，我们不只是为一家商店建造它，”奈尔说。

【答案】布局零售O2O营销

问题一:移动支付是什么格局？

若干年后，超市里大排长龙等待结账的情况可能不复存在。移动支付的出现将使“一手交钱一手交货”的交易模式成为过去。

根据Gartner的预测，到2017年，全球移动支付交易规模将增长至7210亿美元，移动支付用户规模将达到4.5亿。巨大的市场吸引了零售商、电信运营商、银行、高科技公司和购物中心想要在这个市场中分一杯羹。

对于零售商来说，移动支付不仅能给消费者带来更便捷的购物体验，还能节省大量的信用卡支付交易手续费和人力成本。更重要的是，通过移动支付，零售商可以收集消费者的购物习惯等更多数据，了解消费者的购物习惯，从而向消费者发送个性化广告，实现精准营销。

春秋战国时期的移动支付

2014年7月，Visa信用卡公司在旧金山总部空之间推出了一个数字创新项目“Visa Payment”，帮助营销人员体验移动支付。在其庞大的创新实验室中，人们可以使用智能手机、平板电脑和电脑，在布局类似于零售店的办公室中体验最新的支付技术。

Visa是试图在移动支付领域站稳脚跟的公司之一。在这个格局尚未定型的领域，零售商、运营商、科技公司、银行、信用卡等。纷纷推出自己的支付工具，一些零售商组成联盟，试图推出适合任何智能手机的移动支付解决方案来占领这一市场。移动支付进入了一个春秋战国时期。

例如，万事达卡(MasterCard)2013年推出了其移动支付系统MasterPass。同时，Visa宣布与三星和Roam(销售终端系统的制造商)达成移动支付合作伙伴。一些零售商还使用iPad代替商店的收银台，消费者可以通过智能手机扫描支付。还有很多零售商，比如英国的乐购和法国的欧尚，都开发了自己的数字钱包应用。JCPenney首席执行官罗恩·约翰逊(Ron Johnson)甚至宣布，2014年将在店内采用移动支付，实现无收银台。谷歌也推出了谷歌钱包，成为移动支付领域不可忽视的力量。为了推广移动支付，2012年，百思买、塔吉特和沃尔玛等零售商成立了商户客户交易所(Merchant Customer Exchange，MCX)，旨在形成合力，为任何智能手机推出统一可靠的移动支付解决方案。

国内方面，2013年，银泰与支付宝钱包达成战略合作，设立支付宝支付收银台。2014年，王府井百货分别开通了微信支付和支付宝支付。到2014年上半年，王府井门店的所有收银台都上线了移动支付。

艾瑞咨询认为，因为移动支付是移动通信技术、互联网技术、电子商务技术、金融行业相关技术等的结合。，具有明显的跨行业技术特征，因此还处于起步阶段，尚未形成稳定的市场竞争环境。

目前移动支付的问题是隐私。数字民主中心(Digital Democracy Center)首席执行官杰弗里·切斯特(Jeffrey Chester)认为，移动支付“类似于一个隐私引爆点，只有一个设备，你的行踪、社交媒体链接和你的消费行为都一目了然。到最后，商家一眼就能看出你是谁，你的时间花在哪里，你买了什么。”

这个问题影响了消费者对移动支付的热情，但并没有停止支付。已经有110万张借记卡或银行卡绑定了Apple Pay。

其次，移动支付产品的价格远低于PC支付产品。使用支付宝多年，用户习惯使用PC互联网完成商品的购买和支付。虽然电商市场规模逐年递增，但在大宗商品上仍无法与线下实体店抗衡。

再者，消费者还没有养成使用的习惯，市场还处于培育阶段。2014年初，腾讯和阿里巴巴两大巨头分别大举投资滴滴打车和快的打车补贴用户，消费者分别用微信支付和支付宝钱包支付。两大巨头此举正是为了培养用户习惯。

“支付维度”战略

虽然移动支付给消费者带来了更大的便利，但消费者的移动支付行为与PC上的支付有很大不同。当零售商使用移动支付时，他们需要采用“支付维度”策略来确定哪些产品或产品组合适合移动支付，支付时购买的产品和服务是否足以建立消费者的支付信心等。

首先，与用户移动支付金额相匹配的产品，应该优先考虑移动支付。一般来说，企业产品线多样化，价格差异很大。企业的营销部门需要评估哪些产品品类适合做O2O营销，哪些产品的支付价格在消费者移动支付的范围内。比如根据数据，如果客户只习惯用手机支付200元以下的产品或产品组合，那么市场部就不需要把价格更高的产品放到应用触点的货架上。

其次，企业客户通常使用什么样的移动支付工具？面对不同业态的客户，支付工具的使用习惯也不同。O2O营销需要考虑自身客户和O2O营销触点客户的支付工具使用习惯。两者的交集是O2O营销中使用的关键支付工具。这部分支付工具的用户通常最喜欢什么样的产品，是企业在筛选产品时需要考虑的。

第三，利用快速反应服务机制，鼓励客户通过线上到线下购买产品或服务。很多消费者在付款后，通常会第一时间致电商家预约到店消费，这就意味着市场部需要配备预约接待的工作人员，接待人员需要配合后台运营服务团队，为O2O营销带来的客户提供优质服务。

第四，通过与支付工具运营商的跨界合作，带动特定产品的支付交易。微信支付和支付宝在打车软件上的竞争可能会给零售商一个启发。通过将特定产品与支付工具绑定，可以以“绑定某种支付工具，以特价提供某种产品”等策略，鼓励消费者使用移动支付。

第五，相对于年轻人，中老年人面对新技术相对保守，对手机绑定银行和信用卡有一定的疑虑。对于不同年龄段的产品线，企业也要考虑哪些产品针对中老年消费者，哪些产品针对年轻消费者，再决定哪些产品可以使用移动支付。(本文部分内容来自盛忠国《移动互联网时代的O2O营销革命》)

问题二:社交、地图、生活资讯，如何先找到最热门的零售科技？

当Target于2012年在旧金山设立创新实验室时，与大多数品牌公司一样，其目标是与科技初创公司密切合作，将数字技术用于零售。经过两年多的学习，Target改变了初衷，决定通过数字化项目在创新实验室领域做出更大的轰动。

“我认为靠近创业公司只是次要目的，因为现在，我们转向了‘创造性’思维，我们投入了更多的时间、精力和财力来制作原型，”实验室负责人大卫·戴维·纽曼说。

Target对实验室的具体项目保持沉默，但表示实验室主要专注于四个领域:虚拟现实、机器人、所谓的物联网(包括可穿戴和连接设备)，以及数字创业公司，包括低功耗蓝牙技术和定位技术。在增强现实方面，Target已经尝试用3D技术进行装饰。并配合环球影业公司《爸爸小偷2》的推广活动，让客户在产品中寻找爪牙；商店的口号也使用了增强现实技术。

塔吉特不买沃尔玛这样的创业公司。自2011年以来，沃尔玛的创新实验室已经收购了14家初创公司。纽曼说，Target未来的战略是“不是收购今天的技术，而是紧密合作开发一种技术，并探索使用它的不同方式”。

作为这种实践方法的一部分，Target将在2015年使创新中心独立，过去两年实验室一直依赖SapientNitro。2012年，Target与Qiling合作，成为一个创新中心，在旧金山Voges Coffee Company的历史性办公楼中共享办公室。

纽曼表示，虽然奇灵将不再参与日常运营，但公司仍将与塔吉特的实验室合作，尽管具体功能未知。“代理方法帮助我们快速获得人才并建立办事处，”纽曼解释说。

问题三:人才，扼住零售业的咽喉？

随着零售商的转型，对人才的需求也凸显出来。电子商务对于传统零售机构来说是一个相对陌生的领域，需要注入新的血液来迎接来自这个新战场的挑战。

根据国外零售研究机构Rethink Retail的最新研究，零售业必须采取更有力的人才管理策略，否则增长将会停滞。Albion Ventures最近的增长报告也证实了这一结论:报告指出，三分之一缺乏专业人士的零售商出现了增长放缓。

在国外，那些业内领先的零售机构，如沃尔玛、西尔斯百货、梅西百货等，都成立了数字化实验室，提前布局人才战略。国内方面，较早实现转型的苏宁在提出O2O战略后也转型为互联网公司，并相应地将人才选拔纳入其O2O布局的重要一环，招募互联网技术人才；一些传统百货公司也开始招聘电商人才，打造自己的电商团队。

传统零售业在被电商倒逼向互联网公司转型的同时，也对人才提出了新的要求。对于传统零售商来说，更重要的是能否转变思维，用电商思维为企业团结和组织这些人才。

新零售人才

2013年，苏宁在高校全球校园招聘中给出了令人耳目一新的招聘令，吸引了交互设计、前端开发工程师、视觉设计、网络运维、用户体验分析师等互联网人才，给人留下了深刻的印象。同年11月，苏宁在美国硅谷成立技术实验室，目的是推广苏宁O2O商业模式，提升在大数据、在线搜索、消费者分析等方面的能力。在早期阶段，它投资500万美元招聘50名工程师和研究人员，并计划将人数增加到200人。

苏宁在人才战略上的革命性变化，也反映了传统零售机构在转型过程中对互联网技术人才的强烈需求。中国电子商务协会高级专家庄帅认为，电子商务，技术第一，没有电子商务。而淘宝和JD.COM的成功，都是以强大的技术为后盾的。马云当年使出浑身解数，用40%的股份换来了雅虎的搜索和竞价排名技术和几个技术骨干，也换来了淘宝的快速盈利期。JD.COM商城的代码也是刘亲自带着技术团队编写的，因为只有强大的技术平台才能应对动态多变、要求苛刻的电子商务环境。

其次，分析型人才。随着全渠道营销和大数据分析的增长，零售组织可以实时分析消费者在寻找什么，并及时做出响应。未来零售机构对数据分析人才的需求将持续增长。根据科技公司Brickstream的调查，还发现71%的受访零售机构正在使用或计划使用分析技术，并建议零售商应吸引能够从数据中分析趋势的人才，并将这些见解纳入公司战略。

第三是对全方位人才的需求。未来的零售业需要既懂市场又懂技术的多面手。多面手不仅有市场洞察力，能做长远规划，还懂得如何将技术应用于电商运营。

第四是电子商务人才。电商和零售实体是两个不同的业务体系，在渠道、营销、物流等方面都有很大的差异。涉足电子商务的传统零售商需要熟悉电子商务的人才。

2012年以来，传统零售商挖墙脚电商的新闻不断。王府井百货、国美等传统零售巨头都公开招聘了大量高级电商人才，以匹配自身的人脉流程。为了配合电商，万达挖走了原阿里巴巴国际站技术总监，担任其电商负责人。

传统企业触网，加剧了对电子商务人才的需求，导致缺口不断。淘宝大学的统计数据显示，未来三年整个电商行业的人才缺口将达到445.7万人。“挖墙脚”不是企业的人才战略。一方面挖人成本太高，另一方面忠诚度不高，容易人才流失。培养梯队人才是关键。

O2O人才困境

人才结构变化的背后，对于传统零售商来说，也意味着管理理念、风格、组织架构、管理团队等的重大调整。，而不同于传统零售人才的新血注入，必然面临磨合的问题。

首先，互联网技术人才和传统门店的管理团队在思维和行为上有很大的区别。如何整合这些人才达到一个共同的目标，形成统一的成果，是一个难题。庄帅认为，传统零售行业一直以来都是“轻技术、重业务”，IT技术人员在传统零售行业只起到“网管”的作用，导致传统零售企业“不引进、不成长、不留人”的恶性循环。

其次，电商薪资普遍高于传统零售业，实体零售业很难吸引到高级电商人才。在中国电子商务研究中心特约研究员崔看来，一般情况下，电商行业的薪酬要比传统零售行业高出30%-50%，即使一些传统零售机构为了招到人才，也会相应提高待遇，但电商业绩的增长能否长期承受高薪还是个问题。

第三，因为线上线下是两种思维，传统零售业在做电商的时候，矛盾就出现了。电商有很高的自主性，而传统零售侧重于风格化和执行力，缺乏灵活性成为电商人才的障碍。庄帅透露，JD.COM副总裁可以自行决定申请200万-800万元的采购预算，但在沃尔玛中国，仍需上报审批。已经习惯了线上自主，再回到线下受制于人的电商人才，难免会有不适应。这也是为什么Yintai.com等企业挖来的电子商务人才几乎流失的原因。用一个电商人的话来说，在经历了电商的自由和高速增长之后，回归传统零售，就意味着回到了一片贫瘠的境地。

此外，根据管理咨询机构贝恩的调查，许多实体零售商低估了在中国发展全渠道模式的成本。在维持日常实体零售运营的同时，开展电子商务并不容易。很多传统零售机构在触网时，无法兼顾线上线下，往往导致“雷声大雨点小”。电商规模太小，融入不了主流梯队，留不住电商人才。

最后，如何平衡线上线下团队的考核也是传统零售面临的一大难题。目前低价仍是电商的主要竞争力，线上业务势必影响线下业务。如何考核线上线下团队，制定激励机制，是传统零售商引入电商人才团队后需要解决的问题。

问题四:O2O是战略还是战术？

拿出手机，扫描优衣库店内商品上的条形码。系统会推送消息。消费者可以看到这款产品的详细介绍，材质，价格，款式，搭配，有的还配有该系列产品的广告视频。您可以在页面底部查看商店和查询产品。他甚至可以找出最近的商店库存，并分享商品。库存是动态和实时的。

拿出手机扫描店内数码POP的二维码。消费者会被定向到优衣库的官方微信账号，或者一系列推荐商品，包括HEATTECH暖衣、童装等等。

与其他零售企业不同，优衣库欢迎消费者在店内“拿出手机”。当他想了解产品的更多信息时，比如成分，他可以拿出手机；当这款机型在本店缺货时，他可以通过手机查询在其他店铺或天猫店铺是否有货，并立即下单。

作为直营服装零售品牌，优衣库在O2O层面成绩斐然:在大中华区，优衣库门店数量已达374家(截至2014年8月31日)，2015年的开店计划仍在加速推进中；在当年双十一天猫店销售额中，优衣库以2.6亿元的销售额(截至2014年11月11日24: 00)位列全品类榜单第五，成为全品类第一服装企业。

“我们的最终目标是将一个传统的零售企业转型为旗舰店、海报、app、微信等不同接触点的360度O2O企业。通过打造360度的数字化品牌、产品和零售服务体验，让客户随时随地、任意渠道体验产品。”优衣库CMO公司的吴品辉向记者讲述了成功的营销之道。

“根据消费者需求连接一切。”为了实现这一目标，优衣库的营销和销售“不局限于线上，必须线上”。完全基于消费者自身需求，实现各个环节的设定，给消费者不同路径跳转的便利和可能。比如通过店内实体海报链接到微信商品页面，每个顾客浏览一分钟获得的信息相当于五个广告的时间；消费者可以通过手机APP找到最近距离购买的店面和股票；还可以扫描店内的商品二维码，查找天猫同款商品的价格、更多介绍等等。

这种服务转而成为优衣库品牌传播的推广:优衣库会对每一个通过Digital POP数字海报、app等进入的消费者进行数字统计。，包括他花了多长时间浏览，看到海报相关的系列产品后有没有看其他产品，有没有分享，收藏，有没有兴趣购买等等。之后在传播层面，也可以进行有针对性的信息推送。“消费者会认为这个东西不是广告，而是非常有用的信息或者有趣的体验。我买了衣服以后会记得的。”吴品辉说。

线上线下数据交融，更多的“化学反应”还在发生，产生“1+1大于2”的效果，比如:

线上销售数据成为线下店铺地址的指南。优衣库于2009年建立天猫旗舰店。与其他品牌分散在JD.COM、当当等平台不同，优衣库的电商官网和APP流量都是定向到天猫旗舰店的。同时在后台分析谁在买，单笔消费金额，消费频率等等。利用这些数据，可以准确指导优衣库在中国哪些地区开新店。

整合营销活动数据，成为区域销售指南。从2014年10月开始，优衣库在东北地区推广“保暖使者”的落地活动，使者穿着HEATTECH保暖内衣在户外与大家合影，顾客可以通过朋友圈分享与保暖使者的信息和照片。虽然只是一个简单的活动，但是由于各地气温不同，活动首先在北方四个城市开展，随后随着气温的降低，活动进入华东等地区。在网上，这种活动是持续的，不受地区的限制。而线上消费者会“自动划分自己的区域”，从北到南陆续反馈，而这些反馈信息可以立即作为下一个区域销售或产品的参考信息。