编辑导语:很多人认为o2o只是实体分发和获取流量的线上平台，并没有其他应用价值。本文以笔者真正服务过的企业为例，一步一步，从底层分析和揭开O2O的真实面纱。

我服务的企业是一家全球日化巨头，业务几乎渗透到了日化和奢侈品的每一个细分领域。在日化领域，企业A通过在中国市场多年的努力，会员体系积累了1600万会员。而用户的活跃度很低，很难对用户进行持续的营销。

如果你也从事日化行业，这种情况是不是很熟悉？

通过一系列创新方法的运用，我们帮助一家公司在短短几个月内吸引了数百万微信粉丝，初步实现了O20的基础架构。相比企业A的规模，百万粉丝的数量并不算多，其中的原因值得我们不断思考。

企业A早就意识到了互联网的力量。在传统互联网时代，他们在互联网上大量招募会员，通过优惠券的形式吸引了1600万会员。

而大多数所谓的会员，在领了一次或几次券之后，甚至在领券之前，就陷入了沉默。久而久之，这些用户很难逐渐接触，更别说为他们做精准营销了。

成员数量看似很大，但活跃度极低。线下活动中，会员往往活跃度低，认可度低。如何带动会员参与线下活动，提高参与频率，快速识别会员身份，是A企业营销推广的巨大挑战！

有没有办法对会员形成长期有效的管理，提升会员的积极性，根据会员身份精准识别和营销会员？

在回答这个问题之前，我们先来看看企业a的市场结构。

对于A企业的绝大多数日化品牌来说，他们没有门店体系，只有各大超市的专柜。对于用户数据，我们常说有三方数据。如果我们把从第三方研究分析机构获得的数据称为第三方数据，把POS机等交易产生的数据称为第二方数据，那么企业直接从用户产生的数据就是企业的第一方数据。

就A企业品牌分销的销售结构而言，要想获得第一方数据，甚至第一方数据和第三方数据都是非常准确的，这就要付出非常高的代价，因为客户的优惠券、购买、支付、核销都是在尚超完成的。也就是说，他们不仅不知道谁看过他们的产品，谁对他们的产品感兴趣，甚至不知道谁买了他们的产品。这真是一个令人沮丧的局面。如果用电子商务，能解决这个问题吗？比如在天猫和JD.COM上卖？

不幸的是，整个模式并没有明显改变。无论是天猫还是JD.COM，都是中心化的平台，都有自己独立完善的会员体系。但是，平台上的这些品牌是完全看不到的。A公司的品牌或者类似的日化品牌，相比网店，改进的只是第三方数据的获取，也就是用户完成购买后，用户的信息仍然可以很容易的获取。

1.消费者数据的分散化

因此，走出集权格局成为A企业的当务之急，分权也要提上日程。企业A现有的商业模式实际上是一种去中心化的模式。他们依靠完善的区划体系，在国内各级市场实现多品牌分散销售。目前企业A在中国市场拥有如此巨大的市场份额，与这种模式密不可分。

然而，在消费者数据层面，企业A仍然没有一个显著的去中心化模型可供参考。

在企业A的现有模式中，用户数据以散点的形式存在，品牌也以散点的形式存在。过去很长一段时间，品牌的数据来源依赖于一个集中的平台，无论是在家乐福、沃尔玛、百货还是天猫JD.COM，都可以在销售的同时获取数据，但在尚超，流量是靠专柜位置吸引的，而在天猫则是。

在中心化的平台上，用户数据获取困难是不可逾越的障碍，品牌可以有很多策略来解决这个障碍。容易想到的策略是通过直营店和独立电商进行。但没有中心化平台的支撑，如何有效获取流量，如何低成本获取流量，将成为枷锁品牌走这条路的决定性因素。尤其是客单价低的日化品牌，这条路往往不太可行。

要构建从散点到散点的营销模式，品牌其实可以换个角度思考，通过微信就可以轻松实现。

原因有三:

第一，微信是一个移动安装量极高、普及率极高的应用，非常适合作为企业实施营销的工具，企业在营销工程上的运营成本大大降低；

第二，微信是一个真实性高，重复率低的社交平台。相比微博等SS平台，更容易实现精准营销。

第三，微信是一个以人为本的社交平台，所以企业的营销不再依附于优惠券或者中心化的平台，可以独立实现精准的客户关系管理。

2.制定实施战略，赋予实体权力。

确定了“去中心化”的思路，就可以清晰地制定一个企业的战略战术。

战略目标:

第一，把一个公司的微信账号打造成为一个优质、活跃、干面的系统；

第二，打造会员服务的多功能移动终端，优质的用户体验，A企业会员服务体系的价值飞跃；

第三，培养用户边玩边买的移动购物习惯；

第四，提高线下终端客单价。

四步战略:

一是利用微信020的基础功能，配合线下各种促销活动，加上红包、抽奖游戏等应用，完成消费者从线下到线上再到线下的闭环营销，营销效益可跟踪优化；

第二，将原本发放给消费者的奖品改为“抽奖”式的抽奖模式，增加消费者的参与欲望和活跃度；

第三，将带参数的二维码与后台数据采集架构有效结合，让每一次活动都能留存消费者数据，洞察消费者喜好；

最后，基于用户标签和积分体系，驱动定向营销，选出“明星会员”(帮助一个公司的品牌再传播)。

3.连续运行和优化

为了实现这个目标，我们首先帮助企业A进行平台基础业务能力的开发和梳理，使账号具备免费/付费样本采集、会员绑定、会员特权等基本功能。，让消费者能够长久停留。

但是，对于日化行业来说，仅有这些是不够的。服务平台对于用户参与各项活动的价值点，主要在于用户能否从这个平台中持续获得收益。如果没有持续的价值输出，那么用户的活跃度和忠诚度就不可持续。

用户的利益是通过账号提供的免费或收费服务来实现的，但对于日化产品来说，一般的售后服务需求并不强烈，品牌主要需要解决的是扩大销售的问题，也就是售前的目的。

为了实现这个目标，我们帮助企业A的微信服务平台推出了持续的活动策划，全部通过线上线下的活动体系，用户规模从零增长到百万以上，用户活跃度极高。

我们在一家大型超市做的女神和女神的活动就是一个很好的例子，这是一种线上传播的模式。消费者购买企业A的产品，扫描猫二维码获取通关密码，通过微信参与游戏，现场展示精美实物奖品(电饭煲、护发素、锁锁)，到中奖现场领取。

通过此次活动，企业A从线上到线下的客流提升了140倍，线上微信粉丝活跃度提升了6倍。

这样的活动在企业A的服务平台中不断进行，甚至多个活动同时进行，用户可以随时在平台上获得自己喜欢的优惠。

兴趣是用户和企业的纽带。只有用户感受到价值，用户才会愿意留下来。

4.通过数据分析本质

你可能会问，做这么多营销活动的效果好像是直接帮助企业增加订单和销量，而本文开头提到的三方数据问题似乎并没有得到有效解决。

其实数据解题和推广是相辅相成的。

由于线上推广到线下核销，微信折扣核销的流程是人对人的核销流程，从凭证变为人对人的核销。

原本对于企业A来说，他们是无法获得各种用户数据的，而现在，这些数据通过核销、优惠券、红包等方式，成为了企业A的有形证据和宝贵资产。

5.效果的直观体现

通过对o2o玩法的深度解构，来看看企业a有哪些改变。

我们来看看用户总数。企业A的微信平台总用户数的趋势呈现出三个明显的阶段。2017年11月至2018年2月为前期沟通和账户基础建设期，2018年2月至5月为账户试运行期。5月以后，账号开始正式上线。

用户数量也从160w-420w-1200w直线增长。

对于客户订单的推广，A企业也做了一些尝试。简单的方法是，运营用户购买不同金额，可以获得不同金额的优惠。客户订单越高，折扣越大。这个活动和线上、微信的结合，在于品牌可以从完成购买后的最后一笔订单数据，引导用户领取红包或优惠券，从而实现闭环。

在江苏某大型超市，企业A做了这样的尝试，取得了不错的效果。

6.通过实践寻求更多的优化点。

当然，企业A的020模式并不完美。以企业A的市场份额，在三四个月内，实际应该做的是一个粉丝级别一万的账号。然而，实际的困难是什么？

为什么没有发生？

主要原因在于A企业目前的内部组织架构，并未能把每一个品牌线下推广或促销活动都用跨品牌、跨部门的O2O闭环模式连接起来，也未能实现A企业平台活动全线下的消费者连接和数据采集。

企业A的品牌规模极大，这是企业A的优势，也是企业A实施O2O的一大难题。多头管理的格局和线上线下的利益冲突，严重制约了一个企业线上到线下的快速发展。

其实这也是一个值得品牌借鉴的地方。在我们部署线上到线下之前，一定要跟我说清楚，线上线下的利益怎么分配，谁来负责，谁来管理。其实更好的办法是专门成立一个020部门，甚至需要有一个人直接负责O2O，并赋予相关权力，这个权力要足够大，这样O2O的实施才能轻松快速的进行。

7.O2O的未来是光明的。

目前O2O已经成为传统企业的标准玩法。O2O的本质是一种基于互联网的工具，能够降本增效，帮助企业在客户开发、客户收集、维护、分销等阶段与用户形成有效链接，从而达到营销和转化的目的。

过去很长一段时间，企业在进入电商的过程中，往往认为自己的线下业务难以充分发挥其价值，甚至成为与电商品牌竞争的负担。但从企业A的案例中，我们看到了传统企业互联网化的必然发展趋势。线下盘子将不再是负担，而是核心竞争力。利用互联网化、数字化的能力，通过线下导流，沉淀和提炼用户。传统企业未来的O2O之路是一条。

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