合肥产投集团作为合肥市国资委下属的大型国有投资控股公司，是履行政府出资人职能和经营管理职能的特殊企业法人,由两家公司合并而来，且组建时间较短，其母子公司的管理关系存在着以下鲜明的特点：

1.子公司组建在前,集团母公司成立在后,集团母公司与权属企业或称“子公司”的管理关系不密切,集团母公司天然的缺乏向心力和凝聚力,集团母公司在资源配置、战略管理方面缺乏历史传统,在集团管控上存在着先天不足；

2.作为一家控股型集团公司,集团母公司下属的子公司,在市场化程度、产业形态、股权结构和管理方式上都有很大的差异，既有市场化程度较高的企业,也有一些承担国企改制任务的传统国有企业。基于集团的发展方向和子公司的特点,亟待设计有效的管控体系,实现集团与子公司的协调发展。

在对集团战略管控系统框架构建的基础上，为便于对此系统进行结构性认识与运营，我们设计了兼具理论和实践性的集团战略管控系统（如图1所示），核心围绕组织管控设置、战略流程管控和制度体系构建三大部分内容。

图 1：集团战略管控系统

一、组织管控设置

目前，集团已设立战略发展部，成立战略规划编制领导小组，并下设工作组，设在集团战略发展部，成员包含各子公司战略规划对口部门负责人、集团各职能部门工作人员以及集团战略发展部全体工作人员。虽然，战略规划工作的组织结构设置已初步成型，但未来在战略规划实施管理过程中，仍需建立必要的组织结构，并对每个战略职能单位进行职责确定和权利配置。

（一）组织结构设置

根据产投集团目前两级母子公司架构的特点，战略管控的组织结构设置可采用三级架构：集团总部设置战略管理委员会（在现有战略规划编制领导小组的基础上引入外部专家组建），战略管理职能部门（即战略发展部），负责集团和子公司的战略规划和管理监控。

（二）战略管理边界划定

集团总部功能明确后，需要设计组织架构和相应部门，通过权责分配，实现管控意图。责权体系是指建立集团既定的发展战略、组织结构，业务流程的基础上，集团就其各项活动参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系。

表 1：分层、交互战略管控边界

二、 战略管控流程设计

为保障战略目标的有效、准确实现，集团的战略管控流程应该是个循环滚动体系，主要包括五大核心流程，如图2所示。

图 2：集团战略管控五大核心流程

五大核心流程涉及四个主体：集团董事会、战略管理委员会、集团战略发展部和子公司战略职能单元。董事会是集团战略管控的掌控权单位和决策者，负责战略管理五大核心管理流程和其他重大决策流程的评审；战略管理委员会为集团战略管理有效运行提供指导和意见，是集团建立现代企业制度、治理优化的重要举措；集团战略发展部作为战略决议的执行机构，负责集团各大战略管理议题、战略管控流程的有效执行；子公司战略职能单位是战略管控的直接对接单位，是内部专设的战略部门，或也可不设独立部门及岗位，而归属到相关职能部门。

在整个战略管控过程中，集团主要负责总体发展战略的制定、实施、监控与评价，以及对子公司业务战略的指导和审批。子公司在集团总体战略框架下，调整原有战略规划建议书形成专项业务规划，并通过年度经营计划和预算等形式组织战略实施。子公司战略的审批、监控和考评是集团战略管控的重中之重，也是集团对子公司战略管理的主要手段。

（一） 战略研究

战略研究工作主要由集团战略发展部和各下属子公司对口部门负责。集团战略发展部的研究范围包括宏观经济、产业政策、行业发展、企业战略，侧重于宏观和中观研究，下属子公司侧重围绕各种产业进行中观和微观研究。

（二） 战略制定

1.总体战略规划制定

集团总体战略规划是集团战略发展部依据集团决策层的意志，结合内外部环境的扫描分析，制定集团整体中长期战略目标以及路径设计。职能部门和子公司层面的战略制定需以集团总体战略为前提和基础。关键流程如图3所示。

图 3：集团战略规划流程示意图

回顾和评价集团发展：集团相关职能部门和子公司的战略对口部门分别向战略发展部提交所需战略支持信息和子公司过去三年或五年的业绩等材料，战略部负责汇总、整理各职能部门以及下属子公司与战略相关的数据与信息，作为战略管理委员会的议题的重要支持资料。

提出集团战略设想：战略管理委员会根据战略发展部提供的总体战略框架，结合集团发展的回顾和评价，明确集团战略框架，为下一步战略发展部编制战略规划提供方向和基础。

进行内外部环境分析：通过分析内外部环境的机会和威胁以及内部条件的优势和劣势，并对内外部环境发展趋势进行预测，为拟定集团战略目标奠定基础，前期战略发展部的相关战略研究工作也能为分析提供扎实、丰富的基础材料。

制定集团总体战略规划：战略发展部在集团外部环境和内部要素分析的基础之上，草拟集团总体发展战略，并提交战略管理委员会进行完善和确认。

战略评定、总结、下达：战略管理委员会确认后，将集团总体战略规划提交集团办公会进行初审，通过后提请集团公司董事会审定，评定通过后，由战略发展部总结规划工作，并将集团总体战略规划下达给职能部门和子公司，由其根据总体战略规划分别启动专项职能规划、专项业务规划编制工作。

2.专项战略规划制定

只有在子公司和各职能部门的战略目标基本实现时，才能期望集团整体目标的实现。其中子公司专项业务战略规划是根据集团总体战略规划确定的战略定位、业务分工和发展目标,结合自身实际所制定的发展规划,是集团总体战略规划的组成、细化和支撑；职能战略规划是集团各职能部门为贯彻、实施和支持集团总体战略规划而在特定职能活动领域制定的战略规划，是实现集团战略目标的关键性因素。

（三）战略审批、公布与宣贯

战略规划审核通过后，集团战略发展部负责汇总审批意见并与各部门沟通及综合平衡，形成集团战略规划（包括集团总体战略规划、专项业务规划、专项职能规划），并上报市国资委审批，审批通过后及时公布和下达至各职能部门和下属子公司，在集团内部进行宣贯。子公司战略对口部门负责组织全员深入学习公司整体发展战略规划，强化内部有关战略信息的沟通与交流，保证子公司与集团战略方向保持一致。

（四）战略计划与实施

战略计划是将集团作为一个整体，对其长远发展具体设计后，提出各种项目和措施的中长期计划，是集团战略思想、分析、目标、选择和战略行动方案的进一步具体化。如图4所示，包括总体目标、阶段目标、层级目标、行动方案、资源配置和战略支持，需明晰总体目标、阶段目标、层级目标、行动方案。

其中集团总体目标是战略计划和实施的对象，阐述集团总体战略的定位和机遇发展，反映集团的战略态势和战略思维，在战略制定阶段已经明确。阶段目标是将总体战略目标分解成短、中、长期阶段目标，通常是分解为各年度经营计划目标，便于实施、考察和考核。层级目标是将目标按总部、子公司、职能部门三个层级划分，可在阶段目标划分后，或者两者同时进行。行动方案是集团追求总体战略目标的实现，在阶段目标、层次目标的具体指导下，进行一系列耗费资源或重组资源的活动，系列即采用统一格式制定各自的经营计划分解表。

图4：集团战略计划与实施节点关系图

（五）战略监控、质询与评价

战略实施、监控与评价、修正交替进行，即战略实施中进行战略评价、控制、修正，战略监控与评价推进和指导战略实施，以保证实际成果符合预先战略目标的要求，或战略得到及时调整。

1.战略监控

如同战略层面中有总体战略、业务战略和职能战略，战略监控也存在控制层次，如5所示。

图5：战略监控三大系统

2.战略质询

战略质询是集团总部了解子公司等基层单位对集团战略规划执行进程的重要手段。战略发展部负责组织召开集团战略质询会，每年度召开一次，质询主体是集团领导，被质询主体是各职能部门负责人、各子公司主要负责人，质询内容主要针对战略实施情况，包括是否实施既定战略、实施情况、取得成绩、存在问题、原因分析以及如何改进等方面内容。

3. 战略评价

集团公司战略规划评估工作由战略发展部负责组织开展，按月度、季度对各经营单位战略实施情况进行持续跟踪评价，对存在重大差异的关键事项将组织专题分析，并定期收集各子公司和各部门《专项规划执行情况评估报告》，在此基础上调研评估出具《集团公司总体规划评估工作报告》，全年评价结果应用于年终的绩效考核。

为保障战略的顺利落地，将战略实施评价指标纳入绩效考核，形成包含战略指标、效益指标、工作指标、党建指标的综合绩效考核指标体系。采用综合计分卡的方式对当期经营业绩、战略推进、内部管控进行综合评价，同时根据各单位实际情况，适时适度调整权重。

每年年底，集团公司将以评价结果为依据，决定奖金发放、职位调整等相关奖惩事宜。战略执行过程中，集团公司也会根据实际执行情况对关键岗位人员进行调整。

三、制度体系构建

制度是企业的根本保障，起到保驾护航的作用，一个企业离不开制度的基础平台作用，战略管控同样离不开制度机制的支撑。

战略管理相关制度：一是战略规划管理规定，明确战略规划的具体内容；二是战略管理委员会的工作条例，明确战略管理委员会的工作内容；三是战略规划管理程序，明确各流程与关键节点；四是战略管理报告制度，子公司按规定的格式和内容编制的战略情况以及相关分析的报告，及时监测集团整体战略活动，有效地获得子公司战略工作信息。

会议常态化机制：会议机制的构建须与集团的战略意图相结合，一是打造团队研讨学习式战略研讨会（不定期举行），集团公司领导、子公司和职能部门负责人分组讨论，查找问题、分析原因、制定集团和各业务板块改革发展行动方案，研讨集团及业务板块未来发展方向；二是以季度运营分析会为监督手段，规范会议内容与流程，不断实现报告标准化、议程规范化、角色清晰化，有效而提纲挈领地分享和总结各子公司和集团核心业务的进展情况，一方面推动战略的执行，另一方面实时把握战略目标的执行情况，有效监控战略的进展。

基层调研机制：通过定期或不定期的常规或者专项实地调研获得更多的一手资料，一方面较好地了解子公司的战略工作的具体情况，加强现场指导、控制和监督；另一方面也能鼓舞公司人员的士气和干劲，了解战略实施中出现的困难、困惑，以及需要协调解决的事项。

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