在刚刚过去的2016年，服装天成在唯品会年度大促中以8607万元的销售额夺得服装类目销售冠军。一个月前，天猫“双十一”也实现了超1.2亿元的销售额。广州“小蛮腰”试衣间的24小时直播，也以3500万观众成为中国直播史上的里程碑。那么在这些令人瞩目的成绩背后，服装天成做了什么呢？

建立供应链

2012年之前，也被称为淘宝的“流量红利时代”。但随着更多品牌深度涉足互联网，淘品牌明显感受到了压力。流量分配受到严重挤压，转化率大大降低。于是，幸存下来的淘品牌开始思考问题，转而弥补供应链的教训。对于服装天成来说，供应链的改造已经成为当务之急。对于服装天成CEO杜立江来说，供应链的整合必须从‘0’开始。“由于杜立江本人不从事服装行业，在这个领域的基础是‘0’，供应链自然是从零开始。”大规模的工厂一般对订单要求很高，要求品牌公司按照工厂的交货期、单量、价格来。相应的，灵活性好、规模小、单价低的供应商为了生存，往往会降低对订单的要求。自然，杜立江选择了后者。“众人拾柴火焰高”，于是这100家小供应商聚集在一起，逐渐形成一个相对完整的供应商群体，满足订单小、反应快、价格更低的需求。当伴侣多了，问题也就出现了。杜立江开始加大人力投入，提高工厂的管理水平，从衣服的线头、扣眼到辅料，在各个生产环节都加派人手跟踪生产状态。从源头和细节上，帮助工厂提高交货精度和产品质量，降低返工成本和错误成本，提高整体生产效率和质量，逐步形成一个灵活而有生命力的供应链。

调整供应链

随着品牌的成长，供应链的集聚效应显现。一些小的、低层次的供应商跟不上品牌的增长速度，人力的增加意味着成本的增加。杜立江决定实行“优胜劣汰”制度，逐步淘汰低水平工厂。另外，那边的辅料厂商和服装厂的标准要求也在逐年提高，符合要求才会留在他们的供应链体系中。“淘汰机制”使服装天成从单纯的扩大中小供应商发展到多维度的供应商混合，既能保证产品质量，又能控制生产成本。而一些分散的中小供应商也在这个过程中与服装天成共同成长，成为能力较强的大型供应商。

升级供应链

2017年，衣天成集团将升级为互联网服装品牌运营商，围绕服装产业链进行深度运营。形成以产业链为核心，涵盖供应链服务、品牌运营服务、金融配套服务三个方面的服装全产业链服务，为独立设计师、个人IP、明星IP等提供一站式服务。解决销售运营、品牌营销、产品生产、物流运营等问题。其中，最重要的是供应链的不断完善和优质服装产品的输出。供应链是自建品牌的基础。服装天成对工厂的控制力很强，任何一个环节都制定了细则，让员工职责明确，互相制衡。