注:图为服装天成创始人杜立江。
这篇文章发表在《电子商务卖家》12月刊上。
文|蒋云臣
编辑|陈辰
“网上多品牌群，韩都，因曼，裂土，应该能加我们。”杜立江对服装天成在淘品牌中的地位还是很有信心的。
2008年，靠卖房子创业的杜立江将全部精力投入淘宝，2010年创立品牌服装天成，2011年坐稳男装头把交椅。但听说韩都衣舍有意拓展男装子品牌，一品天成先于对方推出了一品天成女装，然后是一品天成童装。目前，服装天成旗下共有8个品牌。“实践是检验真理的唯一标准。”杜立江说，“每个品牌的风格都在不断修正；供应链也是边做边加强；运营能力是随着平台不断变化和提升的；品牌力也在随着时间的推移而迅速增强；如果品牌很难做，那就不断尝试，不断尝试，总会找到正确的答案。”
杜立江认为，衣天成会为互联网起家的品牌另辟蹊径。
注:图为服装天成办公区。
如果你犯了太多的错误，你就会知道什么是对的。
多少年轻人是抱着向大牌致敬的想法创业的，杜立江也是。
2008年，他以一个IT男的身份创业，在淘宝上做起了男装生意。2010年，杜立江创立服装天成品牌，初衷是“像优衣库一样做基础款”。没多久，由于消费者对国产品牌基础款接受度低，以及高标准供应链的问题，他开始从基础款转向转型升级，开发快时尚产品。没过多久，他发现女装的流量相比男装是铺天盖地的，男装的品牌忠诚度会更高。他之前已经遭遇了线下品牌的围剿，于是第二年年底就开始打铁开拓女装市场。
那两年，服装天成以其低廉的价格迎来了第一个黄金时代。杜立江也加强了女装市场的优势，随后推出了三个女装品牌。就这样，白宇、方成和米莱达诞生了。慢慢的，服饰天成有了男装、女装、童装八个子品牌。
杜立江不确定这八个子品牌要做成什么风格，它们之间是什么关系，所以这八个品牌一开始都处于“试水”状态。服装天成女装起初走的是“小清新”路线，在第一次改变“淑女风”后，再次转向日韩风；以棉麻为主的子品牌对话，现在一改之前的风格，几经波折定位为“极简”；刚刚起步的童装，经历了关仓整顿和重新定位的挣扎期。
毫无疑问，这样的试错成本是昂贵的。不仅老客户会流失，整个设计团队和运营团队都要重新调整方向。面对这样的质疑，杜立江说:“品牌的方向只能根据自己的经验来判断，不能用老品牌的客户来研究新品牌。一开始希望我们调整三四次，后来希望新品牌调整一两次。”
这次双11，韩都衣舍和因曼都表示销量不重要，但是子品牌的表现才是关注的重点。众所周知，主品牌的发展暂时到了瓶颈，只有依靠子品牌的发展才能获得增量市场。但是他们在子品牌方面经验不足，所以觉得买运营好的品牌是个好办法。但一品天成认为，品牌收购和自主创新品牌各有利弊，选择后者也是试错。
“我们公司不亏损，利润还不错，资金链安全。然而，发展多品牌需要更多的资金。如果我们有更多的资金，子品牌可能会发展得更快。已经融资的淘品牌比我们更早做好单品牌，资本进入的时候。如果他们有投资，会倒逼他们更规范，投资人会给他们更多建议。当然，快速发展的压力会更大。”杜江坦言，“融资有路，服饰天成自有路。”
衣天成坚持对八个品牌一视同仁。每个品牌都有自己独立的产品经理，前端运营部分单独管理，但供应链端是共享的，这样在保证每个品牌的唯一性和独立性的同时，供应链会更加高效。但在杜立江看来，并不是每个公司都适合多品牌发展。发展多个品牌需要“势能”。他判断公司势能的标准是基于公司的整体营业额和发展趋势。在势能没到的时候，公司目前还是要做好单品牌。
“我们还是会往多品牌方向发展，但不会做平台、孵化器、鞋、包等其他东西。我们的童装比较弱，对童装市场不是很熟悉。如果能在童装上多下点功夫，研究透彻，就会觉得已经很不错了。”杜立江希望将多品牌系统化，增加更多品牌，开发品牌风格，可以是大码、民族风、棉麻风、时尚品牌等。
100个合作伙伴，1种工厂检查模式
2012年可以说是淘品牌集体调整供应链的一年。那一年，七格格宣布要慢下来练内功。因曼给团队下了死命令，工厂资质必须升级。在这一年，服装天成也开始探索自己的供应链。
从2010年到2012年，淘品牌的年销售额增长了2倍甚至5~10倍。2012年之前，也被称为淘宝的“流量红利时代”。但随着更多品牌深度涉足互联网，淘品牌明显感受到了压力。流量分配受到严重挤压，转化率大大降低。而且随着运营成本和税收成本的上升，100元左右的客单价并不能让利润空保持在健康的水平。
于是，幸存下来的淘品牌开始思考问题，转而弥补供应链的教训。“2012年和2013年，不是运营而是供应链，所以那两年我们的业绩增长很难，我们正在改善供应链的路上。2014年供应链调整开始后的积极效果显现出来。”
对于草根出身的杜立江来说，集成供应链必须从‘0’开始。“我自己不从事服装行业，所以这个领域的基础是‘0’，供应链自然是从零开始。”
大规模的工厂一般对订单要求很高，要求品牌公司按照工厂的交货期、单量、价格来。相应的，灵活性好、规模小、单价低的供应商为了生存，往往会降低对订单的要求。自然，杜立江选择了后者。“众人拾柴火焰高”，于是这100家小供应商聚集在一起，逐渐形成一个相对完整的供应商群体，满足订单小、反应快、价格更低的需求。
然而，事情并没有那么简单。这100个伙伴性格各异，水平参差不齐。如何才能保证他们生产的产品质量水平一致？杜立江开始“放大招”——提高服务能力，降低供应商合作成本，即增加人力投入，提高工厂管理水平，在所有生产环节加派人手跟踪生产状态，从衣服线头、扣眼到表面辅料的质量控制，从源头和细节上帮助工厂提高交货精度和产品质量，同时降低返工成本和错误成本，提高整体生产效率和质量，逐步形成一个灵活机动的体系。
“我们的下一步是在打样阶段控制surface配件的质量。如果质量不达标，就不进行打样。”杜立江补充道。提高服务能力，降低供应商的合作成本，意味着要付出一些人力成本，但相比选择大型合作工厂，这至少是一个可行的办法。
随着品牌的成长，供应链的集聚效应显现。一些小的、低层次的供应商跟不上品牌的增长速度，人力的增加意味着成本的增加。杜立江决定实行“优胜劣汰”制度。一方面，在做得好的品类，我们会减少和集中供应商，实现共赢；另一方面，对于那些做的不好的品类，我们会继续加入符合一定标准的供应商，通过月度PK逐步淘汰低水平工厂。另外，那边的辅料厂商和服装厂的标准要求也在逐年提高，符合要求才会留在他们的供应链体系中。
“淘汰机制”使服装天成从单纯的扩大中小供应商发展到多维度的供应商混合，既能保证产品质量，又能控制生产成本。而一些分散的中小供应商也在这个过程中与服装天成共同成长，成为能力较强的大型供应商。
注:图为Anglebaby作为服装天成代言人。
一切都是未知。
今年双11，服装天成的销售额超出了杜立江的预期。女装销售增长6、7倍，全集团增长3倍。他将大部分原因归结于基于杨颖代言的品牌战略。
对于正在逐渐失去行业优势的淘品牌来说，豺狼前面是大量新的网络名人店——传统品牌，虎牙紧随其后。服装天成之前一直专注于供应链和多品牌的发展，但是从目前的市场情况来看，粉丝之间的竞争越来越激烈，品牌推广势在必行。
早期的服饰天成虽然配合了《中国合伙人》、《分手契约》等著名电影，但效果甚微。就在今年10月，服饰天成花邀请杨颖作为品牌代言人，为品牌造势。“本来想请男明星做代言人。微博上女明星的转发回复和男明星是没法比的，因为和明星互动的大多是女生。但是做品牌的需要是有带入感的，男明星很难带入男装来吸引男性消费者。所以最终，我选择了杨颖。”
为了拓展市场，杜立江甚至想过采用网络名人模式。网络名人具有很强的时尚属性，基于强大的粉丝基础，极具爆发力，占有一定的市场份额。最终，他没有选择这条路。这个方向有太多他们不擅长解决的问题。更重要的是，他们认为网络名人和品牌都是殊途同归。做自己擅长的事情，吸收很多网络名人模式的好方法，才更实际。比如今年服装天成举办了多场线下时装秀，邀请用户现场互动，采用微信直播的方式，让更多用户边看秀边买；做品牌经理微信，让用户与之交流。
随着服装市场的增长和多元化市场的发展，越来越多的个性化用户逐渐要求在交货期、款式、质量、价格和品牌五个方面能够实现更好的组合。但是按照现在的情况，要在产业链上快速完美的解决这些方面，真的很难。为了更好的解决这个服装行业的痛点，杜立江觉得应该在后端整合产业链的资源，提高产业链的效率；前端多品牌，满足用户个性化需求。
集中式供应链，多品牌个性化风格，娱乐营销.....服装天成很难一夜之间完成几件大事，看到成效。品牌变革，杜立江所谓的“市场检验”是否有效？服装行业的供应链能改善吗？品牌能被更多人知道吗？一切都是未知。
“现在运营占比下降，是运营、供应链、产品、品牌同时驱动，但运营人才少，需要自己培养；产品开发也有问题，就是如何保护创意和最后如何快速出成果的矛盾。还有一个物流的问题，是自己做还是外包；公司利益分配的绩效考核也有问题，因为每年都在变。也许今年合理，明年就不合理了。所以我们必须发展，发展才能解决问题。”
杜立江最后说，“还好，衣天成能看到问题，一点也不觉得悲观害怕。我们特别有自知之明。我们不聪明，但我们专注。我一辈子都在晾衣服，太可怕了。”
温馨提示:七年服装天成简历:
2008年，杜立江涉足淘宝圈，开始卖货。
2010年，男装品牌天成成立。
2012年，我们将开拓服装天成女装市场。
2012年，服装天成成为男女装都进入双11主会场的服装品牌。
2013年成立了三个女装子品牌，分别是白、、米莱达、衣天成童装。
2014年，由于对童装市场不了解，服饰天成童装进行了重组。
2015年创立了KOJO和华丽两个男装品牌，重新定义了童装风格，从日韩风转变为轻奢欧美风。10月，斥资百万邀请杨颖作为代言人。目前，集团旗下拥有服装天成EPTISON、方成SEENFAAN、米乐达MEETLADY、百对百、KOJO、奢源宝等8个品牌。
