如今，在B2B销售中，量化和沟通价值的能力变得比以往任何时候都更加重要:一方面，客户面临保持利润和降低成本的压力；另一方面，越来越多的竞争对手转向数字化或“服务”他们的产品。因此，“基于价值的销售”(简称VBS)相应地成为B2B市场的关键。然而，当很多企业真正着手将这种想法转化为行动时，却发现事情并没有那么简单。

VBS的主要挑战往往来自于对一些关键概念的不理解。比如不确定销售人员实际卖的是什么价值，应该以什么作为定价目标；不确定在这个过程中买卖双方应该承担哪些风险和责任...企业不难发现，实施VBS战略需要考虑的变量很多，这在B2B市场尤为突出。

本文重点分析了以产品为中心、以客户过程为中心和以绩效产出为中心三种方法的主要特点、要求和挑战，指导您如何根据企业自身的实际情况选择最适合的方法，从而帮助您在B2B市场实践VBS战略。

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内部基准电压源

价值导向

B2B销售的三种方法

作者:朱娜·克南，哈里特·何，安提·绍拉玛

编译:洪山

VBS的关键竞争力

VBS的基本概念是，企业通过向客户展示他们将获得的经济、技术、服务和社会效益的价值，来说服客户支付特定的费用。

一般来说，企业需要具备四种核心能力才能打造VBS。

第一，必须对客户的商业模式有深刻的理解，而不是仅仅响应客户的需求；

其次，必须为价值机会的大小建立一个量化的价值主张，以便客户可以将其与其他竞争产品进行比较；

第三，必须有能力清晰地传达自己为客户实现价值的承诺；

第四，需要监视、验证和记录是否实现了估计和承诺的值。

然而，在实践中，许多企业发现很难获得上述四个核心竞争力-许多人认为VBS可以在所有情况下以同样的方式运作。但这肯定是不可能的。成功的企业往往采用更细致的方法，要么关注“产品”，要么关注“客户过程”或“绩效输出”的VBS战略。至于那些在VBS实践中不太成功的企业，他们往往最终会回到以价格为中心的方法，更加注重有竞争力的价格和产品功能，而不是对客户的商业价值。

转变为价值导向型销售

以产品为中心的VBS

这是许多公司向VBS过渡的最简单的方法。这种方式仍然是以产品为基础，不同的是，它把促销从“产品功能”变成了“客户收入”。

关键思想:销售企业必须对客户和产品有深刻的理解，具备相关方面的专业知识，才能打造出优秀的产品，从而以可量化的方式为客户降低成本或增加收益。只要企业能够证明自己的产品或服务所带来的预估收益(与次优竞品相比)是物有所值的，就可以进入溢价阶段。

销售者的角色:为客户的价值创造过程提供优化的资源，而客户仍然负责实际的价值创造。

但是，这种方法只有在客户能够从整个企业的角度来理解和评估产品的总拥有成本(TCO)，而较少关注直接购买价格和短期成本的情况下，才能取得成功。因此，以产品为中心的VBS要求销售者找到一个能够理解并优先考虑TCO的采购经理，或者其他更关心产品最终收益(如对财务报表总损益的影响)的客户利益相关者，如生产、运营或财务。

优势:在这方面做得比较好的企业，通常可以在创新产品中利用对客户的深入了解，在实践中更容易地帮助客户增加收入或者降低过程中的成本。

挑战:很容易被其他竞争对手模仿。

对策:销售公司要想长期践行以产品为中心的VBS，需要持续投资R&D和客户洞察，不断提升产品的价值潜力，从而牵制竞争对手。

VBS以客户流程为中心

这种方法正在将重点从“销售有价值的产品”转变为“促进客户业务流程的实质性改善”，从而带来可量化的财务收益。

销售者的角色:教会客户如何在价值创造的过程中更有效地使用特定的资源。销售公司只要能证明自己能不断帮助客户优化流程、降低生产成本或提高生产率，就可以为自己提供的服务争取更高的价格。

以顾客过程为中心的VBS的价值是由销售者和顾客共同创造的:销售者通过提供咨询促进顾客的价值创造。该方法不仅需要客户的输入，如提供业务参数、实际应用细节或性能改进的数据；还要求客户承诺调整工艺(在卖方指出的区域)。没有任何的配合，很难保证最后的成功。因此，这种方法只适用于那些不仅了解TCO的影响(超越单一产品层面)，而且愿意与卖方合作并改进和优化其更广泛的业务流程的客户。

优点:由于这种方法非常依赖于实际应用知识，而不是产品创新，因此可以给销售企业带来一定的持续竞争优势。

挑战:持续改进势必越来越难。一旦客户学会如何更有效地运行其流程，销售人员继续与该客户合作将会越来越困难。

对策:要成功实施以客户流程为中心的VBS，关键是要有一个有深厚行业积累，对客户业务或生产流程有专业了解的咨询和销售团队。

VBS以业绩和产量为中心

这种方法是将销售重点从“创新产品”或“提供流程改进”转变为“确保绩效和产出”。此时，定价逻辑通常与实际结果挂钩——例如提高生产率、效率或可用性，或者降低TCO或单位总成本。有时候会在一定程度上涉及到复杂的收益分成(或成本分摊)，对于方案的优秀或不优秀会有相应的预定奖惩。许多客户可能更喜欢这种将贡献与业务产出联系起来的方法。一方面降低风险，另一方面也可以和服务商共进退，荣辱与共。

以绩效和产出为中心的VBS方法虽然可能为企业创造最大的价值，但也极具挑战性——服务商不仅要承担价值创造的全部责任，还要承担价值实现的相关风险。

此时，为了实现价值，销售者必须获得足够的控制权——通常负责选定客户的过程。客户需要与销售者合作，提供过程信息和使用数据，并就哪些责任对价值实现至关重要达成一致。因此，基于绩效输出的 VBS更适合于那些愿意外包部分(通常是非核心)业务流程并参与长期合作的客户，以及那些有能力调整流程和运营机制将部分责任转移给服务提供商的客户。

对于服务提供商来说，以绩效为中心的VBS的成功取决于他们实现目标、评估和降低潜在风险的能力。它要求合作双方共同开发并商定合作模式，确定双方在价值创造中的角色和责任，以及如何分享成果和分担风险。关键挑战之一是确保服务提供商能够理解和控制所有可能影响价值实现的关键变量；否则，他们会在保证不可控结果的同时承担不必要的风险。

总的来说，以业绩和产量为中心的VBS极具挑战性，只有少数公司能够掌握。然而，一旦成功实施，它将为双方合作伙伴提供强大的行业护城河和非常可观的回报。在大多数情况下，这一领域的成功企业都会从小合同开始，先取得对方的信任和理解，然后逐步扩大合作，提高服务价格。

选择适合你的VBS方法

第一步:确定你的VBS优势。

考虑你的独特优势和区别于竞争对手的关键点——优秀的技术产品、积累的流程专业知识和应用技能，还是管理客户流程以提高绩效的能力？换句话说，你能通过销售更好的产品，更好地为客户提高流程效率，或者确保绩效结果来提供量化的价值吗？同时，从更现实的角度考虑你是否有机会将你的优势推广到VBS其他地区。

第二步:在你的主要目标市场寻找创造价值的机会。

分析客户利润公式中的关键价值驱动因素。它们与成本、收入或固定资本相关吗？在这些领域是否存在未充分利用的价值机会？重要的是，这三种VBS方法提供了影响客户潜在利润的不同方式:提供高质量的产品只能为客户节省成本；流程优化可以进一步为客户增加收入；但是，接管业务流程，为客户保证盈利，可能会影响客户的约束资本。一旦你在目标市场中发现了大量的价值创造机会，你就可以开始寻找实现VBS方法的正确途径。

第三步:了解特定的VBS方法需要哪种内部调整。

内部阻力往往是实施VBS的主要障碍，因此了解实施不同的VBS方法需要进行哪些变革，以及在此过程中应采取哪些管理策略是非常重要的。

以产品为中心的VBS主要要求销售人员改变心理和文化认知。产品专业知识仍然有用，但有必要将重点从“产品特性”转移到“可量化的好处”，并将其传达给更广泛的目标受众(通常是客户组织中的高级员工)。一般来说，提供销售培训、价值计算器和/或新的激励计划可以相对较好地推动这种改变，阻力不会太大。

以客户过程为中心的VBS需要更深入地调整咨询能力，以便更好地推动客户的价值创造过程。虽然价值沟通技巧很重要，但是光靠沟通已经不能满足需求了。现在，销售人员需要对客户的业务有更深入的了解，将沟通技巧转变为咨询沟通，从而发现、讨论和改善客户的痛点。更多的销售公司将直接从客户行业招聘关键人员(以了解客户目标、流程和行业)，建立具有所需能力的销售团队，和/或启动主要的销售培训和服务过渡计划。

以业绩和产量为中心的VBS需要在销售团队之外进行重大的结构和管理调整。比如，如果销售人员负责最终的业绩和产出，就必须参与客户流程的管理和优化，组织的边界开始变得模糊。因此，卖方通常会派员工到客户现场，或使用远程监控来更好地与客户或代表客户操作客户流程。此外，卖方通常需要与客户建立一个联合团队来评估和衡量绩效改进效果，并设计相应的协调和组织激励结构，以确保不同内外部职能部门之间的无缝合作。因此，为了促进采用以绩效为中心的VBS，卖方需要设立一个专门的部门来开展两个企业之间的活动。他们还必须设计一个明确的合同，规定合作双方的责任，个人和组织的薪酬方案，以及公平价值(和风险)分担方案。

第四步:确定并优先考虑那些有能力并愿意支付价值的客户。

并不是所有的顾客都对VBS感兴趣，即使是那些感兴趣的人最终也不一定会为它的价值买单。鉴于VBS的高实施成本，以及在转向更复杂的VBS方法时服务成本的增加，销售企业需要仔细地细分和优先考虑客户，以确保VBS保持盈利。从这个角度来说，销售企业不仅要考虑目标客户购买价值的能力，还要考虑其实际支付的意愿。

为超出产品和服务本身的价值买单，需要采购人员有更专业的知识储备，尤其是进入更高级的VBS形态时。至少，作为购买者，你需要能够理解TCO(总拥有成本)和组织绩效的长期影响，以及与价值实现相关的潜在风险。因此，VBS销售企业的目标应该是那些希望通过提高生产率为整个组织实现长期利益的个人，而不仅仅是那些希望降低采购价格以节省资金的采购者。此外，VBS销售企业还需要在采购部门寻找权力足够强大的客户——这个部门可以获得整个组织的理解，并推动相应的调整和改变。同样重要的是，VBS销售公司需要知道哪些客户不适合VBS，即使他们似乎有很大的潜力成为他们的目标客户。

最后，VBS销售企业不仅要关注知道什么是价值的目标客户，还要积极影响他们对价值的理解。

虽然没有限制销售企业不能同时实践多种VBS方法，但通常从以产品为中心的VBS开始，然后逐渐过渡到更复杂的方法会更好。

一方面，本质上，实践每一种VBS方法所需的能力和组织变革是累积增加的。用更简单的方法开始不仅更容易，而且一开始需要的资源密度也更低。

另一方面，渐进方式可以刺激和增强后续投资(已经逐渐产生了一些成果)。

只有了解不同VBS方法的关键要求，销售企业才能最终将想法转化为行动，并在不同的情况下战略性地应用更合适的VBS方法。

智能

#组织转型，文化第一#

构建转型文化的八大驱动因素

良好的公司文化会产生信任、尊重和参与，让员工成为最好的自己。那么，过渡文化是什么样的呢？组织想要发展这种文化，需要注意哪些关键要素？

1。价值观第一。它是贯穿组织及其变革的金线。

2。循证的。使用数据和证据为文化变革计划提供信息是其成功的关键。

3。改变人力资源的视角。这涉及到人力资源向人才和文化职能的转化，这可能成为现代组织中最具战略意义的职能之一。

4。领导和管理。过渡文化为领导者提供了一套新的文化规范。领导者需要勇气去信任员工，倾听他们的心声，给他们空时间施展才华。

5。新框架。转型文化要求领导者摆脱对过去奖惩思维的依赖，接受一种新的令人振奋的形式:以价值观为基础、以人为本、以对话为中心。

6。福祉、参与和包容。这对员工的职业体验非常重要。它需要倾听、感同身受、鼓励参与、理解和解决问题。

7。可持续性和社会责任。这两个必要条件将成为21世纪常青公司的关键特征，对公司文化的影响不可低估。

8。品牌、声誉和风险。组织文化和领导者的行为会对公司的声誉产生重大影响，也是影响组织转型成败的因素之一。