BY

席志敏

广东省人力资源研究会生涯教育研究院专家顾问

深圳市生涯规划与发展协会创会理事

人才测评师

全球职业规划师

近年来，员工生涯管理在企业引才、留才的作用日益明显。大量的管理实践证明，企业是否对员工进行生涯管理以及生涯管理的优劣，决定了员工的敬业度和满意度，也决定了雇主品牌的美誉度。

笔者认为，随着组织形态和工作方式的不断变化，企业按照“一体两翼三协同”的模型，系统构建AFFECT的员工生涯管理体系，实施全周期的生涯管理闭环，协同个人发展和组织发展的双重目标，保持生涯管理的弹性和灵敏度，将是不确定时代下，实现组织和个人“共生双赢”的确定之事。

壹

管理哲学之父查尔斯·汉迪说，“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主”。

随着组织的变革以及新生代员工的上场，人才看重的不再仅仅是工作本身，而是公司作为雇主能够给雇员提供怎样的职业体验和发展预期。

作为雇主，需要回答员工和潜在人才的关键问题是——为什么要选择你做雇主？近10年来，员工对职业发展的诉求，越来越受到企业的重视。在新的经济和就业环境下，从职业生涯匹配和发展的角度进行人才管理体系的重新构造，把员工生涯管理变成人才的吸铁石、助推器、蓄水池，将会极大地提升企业雇主品牌。

众所周知，上世纪90年代，英国管理专家西蒙·布朗（Simon Barrow）与伦敦商学院的提姆·安博拉（Tim Ambler）教授提出雇主品牌概念，并对雇主品牌的三个维度进行了详细的界定。

功能利益维度是指雇主向雇员提供有利于职业发展或其他活动的机会，经济利益维度是指雇主向雇员提供的薪酬，而心理利益维度是指雇员在工作中产生的归属感、方向感和目标感等方面的感受和体验。由此可以看出，早在20多年前，员工生涯管理和雇主品牌的依存关系就初露端倪。

就维度上看，企业员工生涯管理是雇主品牌的功能利益、经济利益和心理利益的集中体现。雇主品牌的实质是一种社会责任，某种意义上讲，员工生涯管理是企业社会责任的体现，诚如查尔斯·汉迪所言“那些生命力长久的公司，能够生产出对这个社会有价值的独特的东西——不仅是业务增长或者金钱，而是美德——他们赢得别人的尊敬，他们能令别人感到幸福。”

贰

什么是企业员工生涯管理？

简单地说，就是企业根据自身的发展战略目标，结合员工的兴趣、能力、性格、价值观等特点以及个人职业发展需求，确定双方都能接受的职业生涯目标。

目前，越来越多的企业开始走出生涯管理的理论层面，付诸实践，进行有益的尝试和探索。然而，作为近几年人力资源管理中常见的人才发展模式，企业员工生涯管理仍处于发展中，人们对其认知不一。笔者在此提出一家之言，可能较为主观，权当抛砖引玉，期待批评和指正。

认知一，企业员工生涯管理就是员工的升职加薪管理吗？显然，这样的理解有失偏颇，过于简单化。员工生涯管理不仅包括员工的生涯发展高度、还有深度（专业深浅）、速度（职阶成长快慢）、长度（职场生命长短）、宽度（职业复合能力大小以及生涯角色多寡）和温度（幸福指数高低）。笔者认为，“生涯六度”构成生涯完整而丰富的面向，体现了生涯管理的魅力所在。

认知二，企业员工生涯管理和雇主品牌维度的关系是什么？荷兰国际知名排名公司CRF提出，雇主品牌包括薪资和福利、晋升与发展空间、企业文化、培训与学习、工作环境、创新等六个维度。笔者认为，随着员工生涯管理的日益凸显，企业是否对员工进行生涯管理以及生涯管理的优劣，已经影响到雇主品牌，为了与时俱进，也许是时候将之整合为一个独立的维度了。

认知三，从人力资源管理流程的角度怎么提高雇主品牌？雇主品牌已经成为继企业形象品牌、产品品牌之后的第三大品牌，渐渐成为人力资源管理的新趋势。有专家从人力资源管理流程角度，提出在招聘、培训、考评、激励、薪酬等五个环节着手，提高雇主品牌。笔者认为，员工生涯管理贯穿人力资源管理的全过程，在企业战略目标的引领下，和招聘配置、绩效考核、薪酬福利、培训等水乳交融，有效互动，有区分有融合，如能独立对待，专人负责，更能提升雇主品牌。

叁

如何进行员工生涯管理？

目前，因企业规模、性质、行业以及成长周期的不同，员工生涯管理在企业的实践深浅不一，尚未形成一个公认的最佳方法或体系，也许，这正是研究它的意义所在。整合过往实践和前沿理念，笔者认为，员工生涯管理应该是“一体两翼三协同”的系统工程。

所谓一体，侧重心理关系层面，指企业和员工要达成“共生”的心理契约、结成伙伴式双赢的雇佣关系；

所谓两翼，侧重内容流程层面，指员工生涯管理体系化、全周期生涯管理闭环化；

所谓三协同，侧重落地保障层面，包括协同组织发展和个人规划、协同生涯管理与现有HR体系的对接、协同各相关责任人角色和任务。

一体：共生双赢的雇佣关系

随着技术的驱动、社会的进步，我们已经进入复杂、易变、模糊和不确定的VUCA时代。这个时代对我们已有的雇佣关系提出了挑战，传统的“终生雇佣”在瓦解和消失。

与此同时，新生代员工到来，他们的职业观念多变，渴望尝试不同的职业领域，看重生涯发展以及个性化追求胜过薪酬福利和忠诚度，“倒逼”企业思考和反省新经济下的雇佣关系何去何从。

那么，企业应有怎样的思维方式和管理理念才能有效提升雇主品牌呢？也许，只有共生才能双赢。

“共生”，源自希腊语，是一种关系的描述，有三层不同的含义：互惠、共栖、寄生。共生源于生物学的概念，但作为一种思维的共生已远远超出生物学意义上，超出传统的发展思维，

正如曹鉴钦先生所表述的，“是一种独特的世界观、价值观和人生观，是能让人类真正走向可持续发展的战略观”。这种理念被应用于企业管理之中就是共生管理，

其管理模式的基本要点是，企业要与内部员工、外部企业、供应商、客户建立伙伴联盟关系，与社会公众、自然环境等建立共生关系，通过彼此滋养、相互促进推动生态的繁荣，从而在合作中取得共赢。借用古希腊作家卢奇安的比喻，“我们都是单翼天使，惟有拥抱彼此，才能自在翱翔。”

基于共生管理的雇佣关系是伙伴关系，建立在诚实的对话上，坦诚沟通彼此的需求和发展目标，雇主和雇员从商业交易转变为互惠关系，缔结高度信任的心理契约。双赢的实现，是基于共生的思维，互为主体、整体多利、柔和灵活。

里德·霍夫曼在其著作《联盟》中指出，硅谷的真正秘密在于以人为本，领导者的任务不是培养能人，而是认识到员工已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境。

两翼：员工生涯管理体系化+全周期生涯管理闭环化

员工生涯管理需要系统构建，全局规划，而不是简单地进行职业生涯的科普培训。

企业要在战略上意识到，好的生涯管理既是“赋能”也是“反哺”，企业协助员工找到他们喜欢的、擅长的、看重的发展方向和路径，员工的内驱力和潜能将被激活，释放出强大的创造力，为企业带来更大的回报。

员工生涯管理体系化，就是“测评（Assess）、锚定（Formulate）、培训（Training）、实践（Fulfil）、评估（Estimate）、完善（Consummate）”六部分的有机嵌合，

笔者将这六个词的英文首字母汇总为一个英文单词AFFECT——影响，相信企业做好员工生涯管理体系化，将会极大地提升在业内的人才影响力。

这六个部分的具体释义和主要落地形式，如下：

名称

释义

主要落地形式

测评

Assess

进行职业测评，发现员工的职业兴趣、性格、能力、价值观等；及时解决职业发展中的困惑，予以解答和疏导。

设立或借助测评中心、外聘职业咨询专家等。

锚定

Formulate

制定职业生涯规划，对员工进行个人定位、定向、定目标、定方法、定路径等。

设立职业资源中心、为员工建立个人职业生涯规划书以及职业生涯发展档案等。

培训

Training

对员工进行职业生涯相关知识以及不同职涯阶段典型问题和解决之道的培训；提高岗位知识以及软硬技能。

开展职业生涯讲座、研讨会、读书会；实施导师制、轮岗制、接班人计划；鼓励学历进修、专业证书考试、岗位培训；提供同业交流、观摩取经等机会等。

实践

Fulfil

推进员工职业生涯实践，实施和调校行动计划。

提供内部职位空缺信息；明确岗位任职资格体系；设立职业发展多通道多阶梯体系等。

评估

Estimate

对员工职业生涯跟踪和辅导，检验和评价个人以及企业阶段性成果。

内部实施个人生涯一对一访谈、外聘机构对企业实施生涯项目调研、推进、评估等。

完善

Consummate

推动员工内生涯和外生涯协调发展，达成和完善阶段性生涯目标。

举行职业发展节点仪式，比如晋升会、业绩表彰会、

出师会、转型会等，庆祝职业生涯发展的成功等。

除了员工生涯管理体系化，根据员工在职状态，可以构建一个全周期的生涯管理闭环。企业应该关注人才与企业接触核心阶段的体验，这三个阶段同时也是人才的全职业发展周期——求职、在职、离职。

【求职阶段】

企业确定以生涯发展为导向的面试策略，吸引优秀人才，唤起职涯觉醒力。笔者在人才选拔项目中发现，越来越多的企业在招聘中显现较强的伯乐特质，比候选人更懂候选人，根据候选人整体情况给出职位修正建议，对于高端人才甚至创设职位，以发挥其最大的职业能量。

【在职阶段】

企业要提升员工职业生涯的适应力（比如心态管理、人际沟通、时间管理等）、发展力（比如领导力、向上管理等）、平衡力（比如工作生活平衡、多角色平衡等），帮助人才实现自己的发展目标，让员工在“自己感到振奋的领域工作”。

巴西企业家塞勒姆甚至提出“共治”理念，“让员工的才华找到自己的位置”，正是这种理念和实践将赛氏企业化腐朽为神奇。塞氏企业的新员工报到后，必须参加“太空迷航”的计划，前6个月到不同部门尝试各种工作，直到发现最能发挥其才华的位置。

【离职阶段】

企业要做好离职面谈，对于离职员工要给予感谢，同时提供职业发展建议，甚至职业机会、人脉以及资源支持，这样，人才即使离职也会以前公司为荣，乐意为前公司宣传或推荐员工，给予公司正面积极的评价，同时可能变成公司供应商或客户。

离职阶段的管理，决定了全周期生涯管理能否达成闭环而非线性，决定了人才管理的可持续性。所以，核心人才的回流，某种角度是对雇主品牌最好的褒奖。

雇主品牌包括内部品牌和外部品牌，内部品牌指在雇员心中树立独特的雇主形象和个性，外部品牌是在潜在人才、离职员工心中树立最佳工作地形象。某种意义上看，全周期生涯管理闭环化，其实就是内部品牌和外部品牌的相互渗透、相互加持。

三协同：协同组织发展和个人规划+协同生涯管理与HR体系+协同相关责任人角色和任务

欧文﹒亚隆说“不去掌控你的生涯规划，就是让你的存在成为一种偶然”，随着生涯意识的觉醒，越来越多的人才倾向于生涯管理意识强的企业，对于企业而言，不去为你的员工进行生涯规划，就是让你的企业失去存在感；你不为员工做规划，员工会为自己做规划。

协同目标的关键是，企业发展和个人规划要找到契合点，才能实现共同发展、达到双赢。

员工生涯管理要和现有HR体系对接，生涯管理不是孤立的存在，它有很强的渗透性，边界开放，人力资源六大模块基本都有它的影子，息息相关，

比如人力规划、招聘配置、薪酬福利、绩效考核、培训开发、员工关系管理。协同的关键是，建立员工生涯管理制度，明确具体的表单、流程和操作要点，制度是运行的基本保障，要形成规范性的文件。

做好员工生涯管理，HR是主力，内部需要企业高管支持、员工参与，以及公关、市场或品牌等其他同事配合，外部要协同生涯咨询机构、测评公司等。企业如能设立生涯管理专员，专人负责，更能推动生涯管理的系统落地。

领英中国智库在《人才吸铁石》中提出，我们对雇主品牌的理解随时代的发展而演进，“雇主品牌=校园招聘”是1.0版本， “雇主品牌=员工满意度”是 2.0版，目前是3.0的“雇主品牌=内外人才品牌”，

笔者推测，“雇主品牌=企业员工生涯管理”不排除是下一个可能的版本。毕竟，科技飞速发展、商业模式不断迭代的今天，人才是组织成功的第一要素，对人才进行主动、积极、敏捷的生涯管理，保持生涯管理的弹性，更能有效激活个体效能和幸福度，显著提高雇主品牌。

END