内容:本文是电子工业出版社出版的《人人都是产品经理(创新版):低成本创新方法》的摘要。作者是苏杰，诺特曼是合伙人，由蓝狮图书授权出版。
责任编辑|索非亚值班编辑|负责人
产品操作
在邀请您阅读之前，请思考:
我认识的很多团队都在某种程度上推出了成功的产品。但是每个产品都有它的生命周期。当一个产品走到了生命的尽头，团队想推出第二个全新的产品时，会发现第二次创新并不比从零开始打磨一个新产品容易。
而且，对于核心团队来说，这个时候会有新的挑战。俗话说，由俭入奢，由奢入俭难——当一个团队经历了成功，获得了巨大的利益，却又要从头再来，其心态与白手起家完全不同。
不过这次和最初状态差的最大区别是团队已经有了一些资源，可能是用户，可能是数据，也可能是经验。那么，如何利用这些资源，在二次创新中扬长避短呢？
在任何一家公司，单个产品阶段和产品矩阵阶段需要验证的假设都不一样，需要具备的能力也不一样。首先我从一个全新的角度来梳理一下，看看我们是如何从零开始，然后从单一产品走向产品矩阵的。这个过程可以概括为“从PSF到PMF再到PRF”。
PSF，即问题-解决方案-匹配，意思是问题与解决方案的匹配。这是一个价值假设，相当于从0到1的过程，它对应的是“前产品阶段”。
PMF，即产品-市场-契合，是指产品与市场的匹配。这是成长假设，从1到N的过程，对应的是“产品阶段”。
PRF，即定位-资源-契合，即定位与资源的匹配。这就是常青树假说，从n到正无穷的过程，对应的是“积矩阵阶段”。
PSF要验证的是价值，也就是问题对不对，解决方案对不对。它对应于前两轮MVVP，即文书工作和原型。在这个阶段有三个常见的错误:
第一，假设的问题是不存在的，只是我们的想象。比如这个问题:夫妻店账目不清，需要一个财务管理软件。坐同一趟高铁的人，需要社交。
这样的例子还有很多。如果把我们的产品想做的功能列出来，可能会发现很多。对于类似的错误，我们使用“想法过滤器”来避免(详见《人人都是产品经理》3.1节)。
第二，解不存在。指的是完全无解的事情。比如每个创业者都想获得投资，我们解决不了。每个病人都想要一种特效药，我们解决不了。每个投资者都想要一个低风险高收益的理财产品，我们解决不了。
想知道有没有解决办法，可以咨询相关领域的专家，他们可以告诉我们答案。
三、假设问题真实，解决方案可行，但问题与解决方案不符。这就好比用户想要垂柳，你给他黄鱼。这怎么行？这个错误可以通过用户测试来发现和避免。
只有当问题和解决方案相匹配，产品进入PSF阶段，我们才有产品，也就是PMF的P-product。
PMF强调产品和市场的匹配。在这个阶段，我们要验证的是“成长性”，即产品生产和分销的可扩展性是否良好，市场潜力是否足够大，用户是否足够多等等。在产品与市场匹配的过程中也有几个常见的错误。
第一，产品本身无法规模化。
有些产品只是解决单一问题时的灵光一现，就像很多传统工匠做的产品，有很多来自自身的隐性知识，无法标准化、显性化。
比如一个名厨，如果菜谱只有他自己才能准确掌握，那么他最后只能是一家私房餐厅，而不能成为连锁快餐店。这些产品的局限性在于生产的可扩展性差。要想扩大规模，就得在模式上有所突破。
其次，产品没有很大的、不断增长的市场，只能做小生意，做不了大生意。
比如我几年前琢磨的“产品新人培训”这个市场，在国内也不过是一个每年1000万人民币的市场。如果我想做，我得想办法“重新定义”这个市场。当然，“做大”是一种选择，“小而美”也是一种选择，只是我们要搞清楚先选哪一种。
第三，产品与市场不符。
“精于此道”，我一直觉得是个好主意。它的PSF已经完成，产品化不错，市场需求不小。但产品与市场的供求关系存在一个逻辑问题，即“卖时间的人有钱却没时间；买时间的人没钱也没时间。”这种悖论注定了“善于”不可能有大的成长。
防止这种错误需要我们对行业做深入的分析和研究。关于“好产品的评价标准”，我在《大家》创新版已经提供了相应的思路。对于产品“内联”，如果从用户生态的供给端和需求端分开思考，就会发现瓶颈。
从产品创新的角度来说，问题和解决方案必须匹配。当然，我们不讨论只需要研究解决方案的基础科学场景，但如果我们经过深思熟虑认为“小而美”的产品也是相当不错的，那就没必要追求PMF和增长。
如果我们把产品和市场匹配起来，做到了PMF，就说明我们找到了一个公司团队的定位，也就是PRF的P定位。
接下来就是实现PRF，完成定位和资源的匹配，扩大成果。这个时候产品的内容已经超出了单一产品的范围，开始涉及到同一个行业，同一个行业内的产品矩阵，以及更长的跨周期问题。
在这个阶段有几个常见的错误:
第一，产品定位不可持续。
定位是公司的根本，是“使命、愿景、价值观”的宏观理念。正是公司的早期，通过创始团队、产品、用户的反复互动，公司逐渐打磨清晰，为我们后续的产品指明了大方向。不可持续的产品定位就好比我们的定位是“最好的马车公司”。汽车时代来了，我们该怎么办？
二是未能积累产品资源。
随着公司、产品、用户的协同发展，公司的一些资源应该会像雪球一样越滚越大，进而形成自己的增长飞轮。
比如，用户积累越来越多，营业额就会增加，公司对商家的议价能力也会越来越强。这样一来，商品价格越来越便宜，可用的用户也会越来越多。如此反复，形成一个闭环。但是，也有很多公司，除了赚了一点钱，最后什么都没有积累。
第三，区位和资源不匹配。
比如格力的手机，就是定位和资源不匹配的例子。格力过去的积累是在以空为第一把钥匙的家电领域。用户对格力的认知是家电企业，家电是家用耐用品，但手机是个人消费品，这种跨界很难突破。
可能有人会问，你怎么解释小米从手机起家，然后做家电？可以肯定的是，小米运营“用户”，获得“信任基础”，进而塑造“性价比”认知的策略，对其跨界有很大帮助，而格力过去与用户的联系太弱。
阿里巴巴在资源定位和匹配上做得很好。阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”。它拥有的重要资源是积累的数据，这些数据可以帮助企业做得更好。
一个公司如果成功匹配了定位和资源，就有了很好的产品矩阵基础。
在现有成功产品的基础上，再做第二个、第三个产品，逐步形成一个产品矩阵，矩阵中的任何一个产品都要考虑和其他很多产品的关系。
这些关系要满足三个条件:复用、积累、善于生死。
可重用是指公司的积累，比如供应链、数据沉淀、现有用户甚至团队的特殊技能都可以利用。如果公司的积累得不到重用，那么我们的第二个产品和很多竞争对手相比就没有竞争优势了。
能量积累是指后续产品可以为公司积累未来可重复使用的资源。好的产品应该让产品矩阵整体变强，而不是简单的消耗公司的积累。
好的生死就是要有合理的生命周期管理，每一个产品该进入市场的时候进入，该退出市场的时候退出。公司就像自然生态系统一样，资源是有限的。产品的死亡意味着资源的释放，而资源有时可以创造巨大的价值。
如果在不具备上述条件的情况下贸然推出更多产品，那么多个产品和团队就无法相互借力，公司就会分散力量，失去竞争优势。
从单一产品到产品矩阵，意味着我们的格局提升了。与其想着给手头唯一的产品续命，不如从更宏观的角度考虑哪些产品该多投，哪些产品该少投。
在产品生命周期达到极限后，我们还需要考虑哪些产品应该消亡。有了产品矩阵，我们就要开始构建产品的梯队。矩阵里有些产品是负责赚钱的，有些是要求花钱的，这就意味着我们不能太在意短期的得失。
我们举一个具体的例子来回顾一下产品和产品矩阵的关系。
2016年，马云在公开演讲中首次提出了“新零售”的概念。阿里巴巴一直低调投资，孵化盒马鲜生也慢慢浮出水面。从产品矩阵的角度来看，阿里巴巴为什么要对盒马鲜生进行战略投资。
马鲜生是什么？简单来说，盒马鲜生不仅仅是一个超市，更是一个菜市场，一个餐厅，一个线上线下融合的新零售业态。
它有很多创新，比如通过电子墨水价签进行线上线下实时调价；通过门店吊顶的自助吊挂系统运输、分拣商品，实现“3公里内30分钟送货上门”；通过全自助结账流程，最大限度地提高商店员工的效率。在2020年初的疫情中，盒马鲜生推出的面向社会“出租”员工的举措，甚至体现了他们对资源优化的理解。
这些年来，整个阿里巴巴产品体系从PSF到PMF再到PRF都找到了自己的根基——天下没有难做的生意。他们所拥有的资源也在不断积累:第一，用户，第二，数据，第三，各种体验，这些资源都是围绕着电商、商业、零售等领域。
阿里巴巴为什么会有这么多战略投资公司？
我们可以试着通过对比另一家商业巨头腾讯的做法来理解。
有一种说法是，腾讯通常做财务投资，阿里巴巴通常做战略投资。即腾讯通常拥有很小的份额，不控制业务，而阿里巴巴想要绝对的话语权，将业务纳入自己的体系。
对于这个有趣的现象，我是这样理解的:流量是互联网业务非常重要的资源。
腾讯的很多产品都可以自己创造流量，所以把这些流量完全变现更有优势。当内部产品消化不了流量的时候，腾讯可以向外部投入过多的流量。此时的投资标的，除了帮助腾讯实现流量变现之外，对腾讯整体的反馈相对较少，所以腾讯只需要财务投入，然后注入流量就能获得回报。
阿里巴巴的业务大多消耗流量，很少创造流量，这也解释了为什么阿里巴巴总是“社交”。
从腾讯这样的公司买流量太贵，所以阿里巴巴自然的思路是考虑如何把现有的流量做得更精细，比如投资银泰、盒马、饿了么。虽然按照阿里巴巴现有的体量，这种方式获得的新客户数量有限。
但是阿里巴巴更大的需求是获取数据，更全面的了解用户。这样，无论是阿里巴巴的现有业务，还是收购的新业务，都可以从每个用户身上获得更大的回报。
财务投资是因为投资对象和自身业务的联动很小，所以只需要投入资源，而战略投资是为了业务的深度融合。
综上所述，阿里巴巴投资盒马鲜生是出于整合业务的考虑。盒马鲜生在阿里巴巴的产品矩阵中表现如何？
首先，盒马鲜生可以重用阿里巴巴现有的资源。比如在选址的时候，我们可以通过阿里巴巴积累的零售数据，知道哪些城市和地区的用户消费能力比盒马鲜生更好，哪些消费品盒马鲜生更有供应链优势。再比如，盒马鲜生通过分析阿里巴巴多年的历史数据，可以提前预测相关需求，调整采购，避免决策的滞后。
其次，盒马鲜生线上线下产生的各类交易将直接数字化。这些数据可以反馈到阿里巴巴的数据池，丰富阿里巴巴的电商数据，让其他产品受益。盒马鲜生在各大购物中心积累的经验，可以指导阿里巴巴的其他新零售业务。
终于在2019年，阿里巴巴发现盒马鲜生的业务和天猫超市的业务关联度很大，于是做了一些业务和团队整合，比如该加强的加强，该削弱的削弱，该砍掉的砍掉，比如把天猫超市的生鲜品类交给盒马鲜生。
以上三点，正是盒马鲜生在阿里巴巴产品矩阵中“可复制、可积累、善死生”的体现。
最后，你也可以试着分析一下你的公司。
如果你的公司还处于单品阶段，那么按照复用、积累、好生死的原则，想想你的下一个产品可能是什么？
如果你的公司已经到了产品矩阵的阶段，那么选择其中一个产品，想想是否符合复用、积累、好生死的原则，有哪些可以优化的地方？
*文章为作者独立观点，不代表Noteman立场。
本文部分图片来自网络。
