创业的本质是什么？

硅谷创业教父、YC创始人保罗·格拉厄姆曾经做过一个哲学提炼:

创业=成长(创业的本质是成长)

他是这样说的:“对于创业公司来说，唯一重要的是成长，我们附加在创业公司身上的所有其他概念都来自于成长。

如果你想创业，了解这一点很重要。创业很难。你不要指望袖手旁观就能成功。好消息是，一旦你的公司发展壮大，其他一切都会水到渠成。这意味着你可以用“公司成长”这个指标作为指南针——来做几乎所有的决定。"

那么创业公司是如何成长的呢？

今天分享一篇关于李立祥思维的文章。作为一个连续创业者，他认为成功的创业需要一个有节奏有耐心的长期成长。能力、资源、阶段的不匹配往往是企业失败的根源，控制节奏是对创业者和一号位的核心能力要求。

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来源|笔记本男

以下仅代表作者独立观点，不代表学院观点。

一、节奏控制对创业的成功率很重要

为了提高创业的成功率，创始人对创业节奏的控制非常重要。

这个节奏不是一个节奏，而是不同阶段的规律和控制。我们大致可以把创业分为三大阶段:从0到1的验证期；生长期从1-10；从10-100的成熟。

这三个阶段对能力和资源的要求是完全不同的。能力、资源、阶段的不匹配，往往是企业失败的根源。掌控节奏是对创业者和一号位的核心能力要求。

1。验证周期从0到1

验证期的标志性特征是，从无到有，你可以在你的细分领域获得3%以上的市场份额，你有一个显著的特长，可以成为行业的天花板。

在这个阶段，企业没有真正的竞争对手，主要是和自己的成长速度竞争，因为领导根本不会把你放在视野里。

例如，我们的三家公司(蔚来、小鹏、理想)都在2021年实现了9万辆以上的销量。其实在中国领先的乘用车行业，这个量完全可以忽略不计。

在这个阶段，对于企业来说，最重要的是发挥自己的长处，这些长处容易被原来的领导忽视，但对用户来说是有价值的。

比如特斯拉早期的三电系统能力，比如蔚来汽车的客服能力，比如Xpeng Motors的智能驾驶能力，比如李面向家庭用户的产品能力，比如汽车之家早期的汽车产品库能力。

虽然小，但是有很大的用户价值，可以是这个专业下的行业天花板。

在这个阶段，对于管理者来说，最重要的是发挥自己的专长，尤其是专家的专长。每一个管理者都必须深入到业务的每一个细节，关注大的和小的。

在这个阶段，一个企业中的综合型管理者越少越好。每个经理都应该是自己领域的技术专家或业务专家。

不管是企业还是管理者，特长都不是打通当省长或者省长的两条脉，而是扎扎实实的投入，专注于一个火力点，这是别人人才资源投入的十倍，没有捷径可走。

如果你口袋里有一分钱，又能多招一个人，就把钱和人投入到企业的特长和相应的专家身上。

你的钱，你的人和你的专业知识必须诚实和一致。脑子里想的，嘴里说的，实际在做的，投进去的钱，都是一致的。

不要尝试任何事情。要么全力以赴去做，要么早死。

个人认为2021年我们已经完成了从0到1的验证期，我们每个人在自己的细分市场都获得了3%左右的市场份额。

比如，李在25-50万元的乘用车中吃了3%，成为最具家庭用户特色的中大型SUV销量第一，为这一用户群体验证了产品力。

特斯拉通过Model S和ModelX验证了从0-1的阶段(Roadster是0.1的三动力验证阶段)，用Model 3和Model Y走向了从1-10的阶段。

特斯拉从0-1阶段创造了三电体系的工业天花板，几乎把电动汽车等同于特斯拉。

他从第一阶段到第十阶段开始自动驾驶。作为一个连续创业者，埃隆(elon musk)在节奏控制上几乎是无敌的。

中国过去六七年，智能电动车的创业者很多，300多个，剩下不到10个。三个互联网素人成为了新势力中的顶级销售创业者，而不是那些传统汽车行业的资深创业者。最核心的原因是、何、李三人想控制节奏，作为连续创业者发力。

这轮失败的最差的创业者，往往是跨国汽车公司的高管。大部分上来就想从10到100。我们常说:没有苹果的生活(人和资源)，他们就恶心苹果(雇人，乱花钱)。

很多行业领袖之所以在行业转型和技术转型上不成功，也是因为不愿意再走0-1阶段。这是大企业转型失败的根源，也是后来者和新生力量的机会。任何企业都不可能为了一个全新的生产力和生产关系而跳过0-1阶段。

总结一下:从0-1阶段开始，企业的专业最重要，管理者的专业最重要，以获取3%的细分市场为目标快速成长验证。

从0-1也是最艰难的阶段。据统计，96%以上的初创企业会以0-1收场。近几年我觉得失败率会更高。

如何抵制各种诱惑，如何不被竞争、舆论、股东等外界因素所左右。，包括在巨大的压力面前，在企业生死存亡的时刻，能够坚持不放弃，这一点很重要。

哪个完成0-1的企业不是多次爬出ICU(重症监护室，比喻经历重大挑战)？

这是对创业者最核心的考验，是很难买到的成长。

2。生长期从1到10

完成了从0-1，从1-10的验证，很多存活下来的企业很容易失败。

好在我创办汽车之家的时候，带领团队完成了从0到1的阶段。2007年秦致加盟后，用了两年时间打造了从1到10的各项基础条件，带领汽车之家顺利完成了从1到10的成长期。到2016年，用户规模和收入增长了数百倍。

这样的亲身经历也让我明白了从1到10的关键要素。

2007-2008年，收入只少几千万的时候，我们坚信汽车之家可以增长100倍以上，实现百亿收入规模，最终做到了。

成长期的特点是，这个阶段你的规模会增长10-100倍(视行业而定)，你会面临各种竞争，因为你开始侵入领导和既得利益者的领地。

基本决定生死的有两点:

首先，你必须继续保持你从0-1验证期建立的优势。这种疏忽是大多数企业从1-10迅速死亡的根本原因。

1-10的核心商业动作是不断放大之前建立的优势，而不是从零开始建立新的优势，放弃原有的优势。

绝对不可能放弃汽车之家原有的产品库和网站产品优势，特斯拉的三电系统优势，李的面向家庭用户的产品优势。而是要不断放大这种优势，可以做的事情还有很多。

其次，在坚持放大优势的前提下，一定要考虑竞争的要素，就是面对竞争一定要多做必要的工作，记住是必要性，不是选择题。

比如管理和制度，技术研发，供应链培训，商业化能力等等。

1到10的比赛是在保持特色前提下的综合比赛，对保持特色和补充综合能力不可或缺。

1-10阶段失败的企业，绝对可以说是这两个问题:没有延续自己的长处；不缺竞争。只要一个失败，就结束了。

这个阶段对于管理者来说也是一样的。

首先，你要继续发展你的专业特长；

其次，你也必须快速提升职业。

当我说职业时，我指的是更高层次的思维，一种能够理解他人并提供自己的解决方案来帮助他们的思维模式。和我08年最大的改变类似，就是理解别人和坚持自己一样重要。

记住，要领导一个更大的团队，理解他人是第一重要的训练。

去观察和了解身边人的优点和问题，以及背后的驱动力和原理，了解他们的驱动力和历史原因，让对方感到安全和信任(被理解)，才能给出更好的解决方案，帮助团队成长，高效地与不同的团队合作。

作为管理者，从0-1可以了解自己，从1-10可以提高对他人的了解。

我觉得李从2022年开始进入1到10的阶段。但由于之前与共同经营汽车之家的经验，李从2019年开始为1到10的阶段做基础建设，学习那些营收万亿的企业是怎么来的，背后为什么会这样，在战略、组织、制度层面做基础建设。

李从0-1做了一个产品，如何从1-10管理十个产品，如何保证每个产品的产品价值持续领先？而且产品研发管理体系必须大幅升级，最好提前做好准备。

技术研发方面，应用、技术、系统能否垂直渗透，能否拿到进入决赛的门票？

在商业模式上，能否支撑万亿营收规模，运营效率和用户体验持续提升？

在供应链和制造能力上，能否跟上销售的爆发式增长，每亩地能否产生更多的JPH(单位时间工作量)？

组织上，能不能扩大规模，但公司不复杂，人才不油腻，不牵扯？能否持续健康地提高人才的效率？

财务上，能否继续保持健康的现金流和造血能力，不再单纯依靠融资来推动R&D投资和规模增长？

已经过去三年了。我们每天都在问自己的问题，耐心寻找答案。

这是我个人对1-10成长期的理解。汽车之家从1-10的成功经验都可以作为李的借鉴，但遇到的问题和解决的方法也有所不同。

去年(2021年)李的营收不到300亿，而我认为超过1万亿的营收规模是一个智能电动车企业完成从1到10的运营的时间点。

总结一下:从1-10的成长期来看，企业最重要的是从0-1坚持和放大你的长处，弥补竞争和快速成长的致命短板。

对于个体参与者来说，依然是不断增强自己的专业特长，但一定要补上自己的专业素养，也就是理解他人并给出解决方案的心智模式。

纵观整个创业，能从1到10完成的企业应该是千分之一。总之，能做的会活下去，不能做的自然会被淘汰。

其次，组织能力是长期成功的关键之一

当企业到了“1-10成长期”，企业开始快速扩张，其中最重要的是:从0-1坚持和做大专业，弥补竞争和快速成长的致命短板。

要做到这两点，背后的组织能力是关键。

1。创始人应该把60%的精力投入到组织中

随着科技的发展，科技会改变产品和技术，以及整个商业模式，这就需要组织的变革。

最后，最核心的是，当我们的组织遇到主流技术的时候，会有这样的产品技术和商业模式，所以我觉得组织是长期成功的一个关键。

我们可以看到，王健林去做电商并不顺利，并不是因为这些人不够聪明，资源不足，而是因为组织与这种新技术、新商业模式不匹配。

商业最大的驱动力是技术，但技术背后的驱动力是人。这些人走了。这个企业一文不值。

所以创始人需要把60%的精力放在组织上。

第一步，招到合适的优秀的人。

人不够好，我们的努力就没用了。是不是我们每个人都没必要招100分？我觉得没必要。我们更倾向于招80分以上的人，然后都是100分成长。

由100名“明星团队”成员组成的初创企业，十年内成功率为零，这已经被无数次证明，但大家还是往火坑里跳。

而且，在面试中，我肯定会问两个问题:

第一个问题，你在工作和事业中想要什么？你心里想要什么？

其次，基于你想要的，你希望未来达到什么样的结果？

越是简单的问题，越不能忽悠人。这两件事搞清楚了，其实很多问题就迎刃而解了。

第二步，建立HR体系、组织发展体系、IT体系，从而形成一个成长体系。

第三步，让系统真正落地。

我的观点是:每个人都是因为痛苦而改变，因为改变后的好处而坚持。

我觉得不是我们说的那样。我们说了出来，我们也帮了忙，这样员工才能真正体会到这些东西。而是在他痛苦的时候，面对一个大问题的时候，我们用整个组织体系去帮他解决问题，不是代替他解决问题，而是帮助他，让他有能力自己解决问题。

问题解决后，他会成为受益者，能坚持下去，造福身边的人。他是董事，他是副总裁，或者他是工程师和招聘人员。我们都这样做。没什么区别。

另一个是我坚信的信任。

比如我的成长经历，很大程度上得益于父母对我的信任、授权和信赖，让我变得与众不同。

从小到大，怎么花钱都是我说了算，很多人生的判断和决定都是我说了算，但是我要为自己的决定负责。

我觉得今天也一样。有些管理者总是认为团队没有判断能力，执行能力差。我觉得很大一部分原因是他们盲目判断，导致执行力差。

为什么不让下属做判断？他们会说下属无法做出更好的判断。我说这是废话。只是因为他们垄断了所有的资源和信息，这是通过垄断实现的，而不是通过有效的管理。

所以我说，只要能做到信息透明，把做好工作所需的权力、资源、责任完全下放，我相信所有的职业经理人、职业工程师都能做出更好的判断。

2。阐明使命价值观

要成为一流的组织和企业，必须明确两点——使命和价值观。

一、企业的使命是什么，为什么存在？

我为什么要开汽车公司？因为在科技进步的浪潮中，传统汽车企业的表现太差了。

2003年，我买的第一辆车是大众POLO。2018年，又买了一辆大众POLO。它几乎没有取得任何进展，甚至为了降低成本而变得更糟。

科技给生活带来了翻天覆地的变化，但汽车行业的技术和经验进步却极其缓慢。

中国汽车高速发展十几年，城市交通越来越差，用车体验毫无进步。改变这种现象需要企业，这也是我创办李的原因。

用科技改变出行，让更多人受益，是李的使命。

其次，企业要有自己的价值观，价值观决定了我们如何判断问题。

一个公司的价值观大部分来自于它的创始人和核心团队。李的价值观是从我自己的创业经历中提炼出来的，我相信这些价值观可以帮助我们实现我们的使命。

①继续成长

成长对我来说是一个很重要的内在动力。每隔一段时间回头看看，如果发现自己没有长大，会特别害怕。

成长对我来说很重要。它让我敞开心扉，接受新的与我不同的人和事，而不是否定别人，认为一切与我不同的都是错的。身边优秀的人和企业能给我们带来成长。

对于组织来说也是如此。他们必须不断成长，有自己的生命力。

今天，公司、组织、组织之间的竞争，不再是原来面对面的刺刀见红，而是组织迭代能力的竞争。

最终不是谁的起点高，而是谁的成长速度快，这才是企业竞争的关键。

②主动出击

我发现大多数人都很被动。要采取主动，我们必须时刻问自己:我们想要什么？

当你不知道自己想要什么，认为一切的影响因素都是别人的责任时，你就失去了主动性，被环境推走了。

只有知道自己想要什么，才会更积极的为目标努力。你身边真正掌握主动权的人，通常是我们最认可、最向往的人。

③结果导向

结果导向的核心好处是可以帮助自我驱动。作为管理者，我认为“没有功劳只有苦劳”这句话对员工是有害的，真正好的结果才是对大家最好的激励和回报。

2009年，汽车之家收入只有几千万，我提出要用10年时间做到收入50亿人民币，超过当时第一搜房网和第一新浪门户网站的市值。

当时很多人不相信，但是目标会像灯塔一样吸引大家去那里。

后来，我们用了六年的时间来实现目标，最后成功带来的激励是对每个人最好的回报。

作为一个企业的创始人，我花了很多时间思考如何帮助组织完成使命，如何贯彻价值观。

在我看来，这一切的基础是把李打造成为一个绝对值得信赖的成长性组织。然后通过一些简单可行的制度或者方法来达到这个目的。

核心方法论之一是李的四步法:

第一步，用户:用户是谁？他们真正的需求是什么？

第二步，自己:作为企业，我们自己的需求是什么？

第三步，目标:设定具有挑战性和战略性的目标。

第四步，结果:定义目标的关键结果，并开展工作。

四步法是价值观在组织层面的实施。对李来说，第一重要的永远是员工。作为一个组织，应该为员工提供三个核心要素:

首先，提供一个体系和制度，帮助每一个员工不断成长；

第二，帮助每个员工获得方法论，为其成功提供充足的资源支持和绝对授权；

第三，帮助组织和员工共同成功，取得最佳的结果和效益。

四步法的前两步是帮助每个员工成功和帮助每个人找到主动权的方法论。在最后两步中，OKR用于设定目标，定义关键结果，并确保每个人的力量聚集在一起。

这种方法可以帮助我们采取主动，集中我们的精力和资源来实现预期的结果。

个人成长方面，我觉得一个人的个人价值是由三个维度相乘而成的:知识x智慧x信任。

把这三个维度相乘，就能看到每个人的价值、成就、财富，世界才是公平的。如果你只有一个维度，你再努力也是不够的。

2008年以前，我只在乎知识，根本不在乎智慧和信任。当我们在意智慧和信任的时候，你发现你的责任范围完全不一样了，你成长的空期可以扩大一万倍。

3。企业文化应该深入人心

我看现在很多公司，最大的问题就是这个公司做到一定程度的时候，没有建立企业文化，这是一个非常大的问题。

到底什么是企业文化？

汽车之家的团队很早就达成共识:企业文化是一群人约定的简单有效的标准，它定义了什么对企业是好的。

公司矛盾很多，股东之间有争斗，有政治斗争。但是你问大家，就算企业被他打死，他说他对企业好，别人对企业不好。

你听他的有道理，但最大的问题是核心管理团队从来没有就什么是真正“对企业好”达成一致。

那时候汽车之家是一个完全开放的文化。每个人都在黑板上写字。如果你想到一个，写下来。无一例外，大家都在第一条写了“把消费者的利益放在第一位”。

有一个特别有意思，“和喜欢的人一起工作”，但是这个后来被我们拒绝了。

我说:

为了胜利，我们可以和不喜欢的人合作。我们不喜欢的人不会成为我们的核心，但我们还是会和他们一起工作。

最后大家写了一块黑板，总结了两条:

第一原则是我们的原则——把消费者的利益放在第一位；

第二是我们的判断方式——做正确的事，而不是容易的事。

这些都和汽车之家过去的经历有关。很多时候，你会发现对手都是“基本不会做”，这是很常见的。

我不想做分数在0到60之间的事情。总想做60分甚至80分以上的事情，但是我没有80分的能力，所以最后只能做几分。

但是，我们发现，基础的做了，胜负就定了。基础的东西是最容易拿分的，所以也是最容易决定胜负的东西。如果你的得分超过60分，这将决定你能赢多久。

所以在执行层面，我们有另外一个标准——先60分，再100分。

企业文化的效果超出了我们的预期。

汽车之家的销售，如果一个案子侵犯了消费者的利益，广告就不接，可以这么做。

这帮助我们非常有效地管理公司，每个人都同意这一点。

当你接受了一定程度的企业文化，它就变得和信仰一样了。

所以判断一个公司能不能做大做强，我觉得最核心的问题是有没有企业文化，这个企业文化是否深入人心。

4。学习“点石成金”的领导力”[S2/]

自信和自信一遍又一遍。我觉得都是一回事，都是关于信仰的。

一个人的自信和信心有三个层次:

第一个层次是对事物有信心，但事物与我无关。

比如你对苹果的发展有信心，但你对事情的信心与你的行动或你自己无关，没有驱动力。

这种程度的自信其实是没有意义的，每个人都可以拥有，没有困难，没有挑战。很多人停在这里，然后什么也没给，实际上什么也没发生。

这种自信是一种虚假的自信和自信，是最有害的。

第二个层次是对自己的信心，这与你的目标、行动和结果有关。

比如我想在三年内从新人成为主管，我想在五年内成为中国最好的汽车网站，我想在30岁前开上宝马。

一个你认为自己可以实现的目标，加上实现目标的动力，一个脚踏实地的过程，这就是第二层的自信和信心。

有这种自信的人，一般学习能力强，意志坚强，自我要求高。每个组织和团队都需要这样的人，企业才能更好的发展，家庭才能幸福。

但这只是一个合格的自信，还不足以领导团队，达到这个水平，做好自己，管理好小团队，不足以领导和管理更大的团队。

第三个层次是最高的自信和自信，即对别人充满信心，而且主要是对周围人的信心，即使一个人表现出一块铁，他也相信自己应该是一块金。

能够相信一切，相信自己是很难的，最难的是能够相信别人，这样别人才会越来越自信，越来越优秀。

我仍然用黄金这个词来比喻第三层次的自信。凡是完成九年义务教育的人，其实都是一块金子。可能因为各种原因，这块金子有点生锈，看起来像一块生锈的铁，所以会出现这样的情况:

我觉得他是块铁，所以我对他的要求就是做点铁的事，而他也觉得自己是铁，所以他一辈子都会是铁，最多就是好铁和坏铁的区别。

第三级自信的人，会坚信你其实是一块金子。虽然你现在表面看起来像铁，但是他会问你，会帮你金本位。这个短暂的过程会很痛苦，但结果却很不一样。

虽然你的结果不会马上是金，但是铜或者银，你已经想通了，你不是铁，你真正的身体是金。

从现在开始，你的自信和自我要求就完全不一样了。你会尽一切努力变成金子，按照金子的标准做事，享受金子的成就和价值。

其实我们大多数都是黄金，也有少数是钻石(天才)，但我们可能会创造价值，要求自己，以一种报废的方式活着。

这个世界不缺黄金。真正缺的是一个有第三层次自信的人，能把黄金还原成原来的样子。

真正的领导者是化铁为金，让铁有金的自信，要求金，创造金的价值。[/s2/]