离13号双十一还有三天。
100亿补贴，全网最低，限时特价，爆款秒杀.....每到双十一，这样的话就映入大家的眼帘。
低价是“双十一”的核心，也是零售业的黄金法则。但低价从何而来，似乎是巨量业务面前看不到的蚂蚁。
价格低只是一个结果。商家卖低价是吃蜂蜜还是拿砒霜，要看低价从哪里来:成本驱动，不以平台和上游供应链失血为代价，这样的低价就是蜂蜜；烧钱的补贴，消费者拿到的羊毛最后加到品牌商头上，还是成了社会资源的浪费。这么低的价格就是砒霜。
暗藏低价陷阱，困住平台、品牌、消费者。没有什么低价可以让零售渠道的竞争回归本质:低价之上，有最好的体验，最适合的产品。
这个看似重要的命题促成了JD.COM的一场供应链革命，也可能对这家公司乃至未来中国的零售业产生深远影响。
01
退潮:不打价格战的基础
以3C产品起家的JD.COM给很多消费者带来了“优质优价”的印象，但第三方比价平台上的数据可能违背了消费者的这种“旧知识”。
11月7日晚，某第三方研究机构报告中的热门商品价格排名显示，在众多主流网络零售渠道中，手机品类100款商品中，有48款以JD.COM价格为主；空在该类别的100个条目中，有53个条目以JD.COM为主；食用油中，JD.COM有68种。甚至像香水这样的冷门产品在JD.COM也排名第一，有40种产品。
“定价高”的固有印象，与京东一直不太相符。COM自己的定位。在2016年发表的自述中，刘回答了“京东的价值是什么？COM？”某种程度上，他的回答反映了零售渠道竞争的本质:“我们的商业价值是质量保证、交货快、价格低”[1]。
在创业阶段，JD.COM以一种高调的方式改变了这种固有印象——价格战。
第一次是在2010年，当时JD.COM决定开辟图书板块，并发起价格战来对抗当当网。第二次是2012年，JD.COM开放家电品类，挑战苏宁。在3C商业饱和，图书和百货单价低的时候，JD.COM需要找到下一个增长点。
JD。COM的家电销售在13年超过了国美，在14年超过了Suning.cn。
看似价格战，其实是品类扩张战，背后是JD.COM在供应链层面的系统化改造。
书卖之前，JD.COM只有几万个SKU，还可以人工拣货补货。这本书售出后，JD.COM的SKU急剧扩张，半年内就突破了100万。在接下来的两年里，JD.COM开发了一套智能补给系统，每次效率提高50%[2]。在弥补存储的同时，拥有大型仓库的城市从7个增加到40个[3]。
在家电领域，最终促成了京东“存供运”的物流体系。在消费者下订单之前，他们将货物送到预计会产生大量需求的市场附近，并在仓库中进行“袖手旁观”。货物从最近的前置仓库中转到配送点，再由快递员送到用户手中。
这些供应链的系统化改造，其实回答了京东的低价。减少井漏。
商品供应链本质上是一种流通业务，实现商品从生产者到消费者的流通需要成本，即“流通损耗”。某个环节的效率越低，这个环节的循环损耗就越高。
在这两次价格战中，京东的根。COM对消费者的利润在于其流通损耗比竞争对手少。
在JD.COM发展家电品类之前，国美和苏宁加在一起有近3000家门店，而网上销售商品的JD.COM，仅在这个环节就可以节省巨大的门店租金损失，自然降价空力度更大。
在JD的全面胜利中。COM的家电品类，价格低是表象，本质是高效流通模式冲击了低效流通模式。
由于国内电商模式不同，流通损耗环节也相应不同。生产过程完成后，品牌通过平台将商品销售给消费者，流通损耗由流量费和快递费组成；然而，JD.COM最大的不同是它自己买卖商品。商品通过JD.COM的流通损耗，其实就是购销差价，涉及到更多看不见的供应链环节:市场-仓储-物流-支付-售后。
东吴证券对JD.COM和天猫的上述流通损失进行了量化，从而比较了两种模式流通效率的水平和变化趋势，换句话说，谁更有能力卖出低价。
从商品生产和流通到消费者手中的“十根甘蔗”
2012-2013年，JD.COM以牺牲毛利率为代价降低售价，从而实现了高速增长。在淘系的缝隙中撕开了一条缝。在这个阶段，JD.COM的流通效率高于天猫，但运营处于亏损状态。2014-2016年，天猫的流通效率高于JD.COM，差距越来越大。2016年后，两者差距逐渐缩小，直至超越。就在2016年，JD.COM首次盈利[2]。
差距缩小的原因有两个:天猫的货币化率开始相应提高，获客不易，流量贵；随着JD的优化。COM自身的效率，业绩成本率、销售成本率、管理费率在2016年以后会逐渐降低。核心区别在于 JD。COM的自营商品自建渠道，看似是更重的模式，但也让JD.COM参与到更实际的价值环节，可以优化供应链成本的环节更多。
这也是JD.COM一直以来的一个基因:从书籍到家电，JD.COM思考更多的是如何不断探索和优化后端供应链，在无数的小环节中寻找技术突破的可能性，从而推动整个链条的运作效率。
刘回答的价值是什么的2016年，也是京东。COM的效率明显开始优化。这家公司以中关村的一个柜台起家，当年又做了两件事:成立X事业部和Y事业部，前者专注于智能仓储物流系统，后者专注于智能供应链。
流通效率的竞争从50米的价格冲刺升级为马拉松式的低价长跑。
02
体验升级:重新定义价格
2017年，JD.COM首次公布了618项纪录，为1199亿。这件事背后更多的意义在于，电商节的混战已经告一段落，JD.COM 618成为唯一敢于挑战阿里双11的IP。
JD。COM早期的攻城略地，可以简单粗暴地理解为互联网本身的beta，JD.COM本身的alpha，但线上线下的天然优势显然更重要。然而，2016年之后，互联网的公测已经消耗殆尽，电商平台之间的价格战逐渐演变成了血战的篇章，这促使JD.COM开始思考自己的战略规划。
在JD。COM的眼光，因为他参与供应链的环节更多，也意味着他有空用技术提高效率的房间，然后达到某种良性的低价。或者换一种说法，让低价成为护城河，而不是促销策略。
在过去的十年里，好市多几乎没有受到互联网的冲击。它的秘诀就是只卖4000个基础SKU，把这些产品的规模最大化，然后以最便宜的价格和最低的成本提供给消费者。在这个过程中，Costco甚至会根据消费者的数据来优化定制货源。
比如Costco为了保持低价的基本原则，会特意要求供应链或者品牌为自己定制新的SKU，比如在5元300 ml的基本款之上定制一个10元1000 ml的版本，从而获得本质上的最低价。在规模优势的基础上实现最优的供应链和最精细的成本管理是Costco的一贯策略。
对JD.COM来说，他们还需要让低价成为护城河，而不仅仅是为了增长而牺牲供应链工具。那么第一个问题就是，JD.COM到底需要什么样的低价？
2016年11月24日，JD.COM Y赛区成立。它的工作是用大数据和人工智能技术构建智能供应链。它的第一个KPI就是给庞大的供应链网络加上一个智能大脑，让它更智能、更高效地运行。两个月后，刘把叫出来JD。COM的新战略:技术，技术，技术在2017年的开幕会上。
2017年JD.COM年度股东大会
在此之前，JD.COM采购市场部员工每天的工作流程是这样的:早上8点开始打电话谈货源、下订单，中午从供应商那里收货，晚上处理客户意见，一直忙到10点[3]。
那时候是JD的第12个年头。JD.COM提出在未来12年成为一家贸易+服务+技术的公司。Y事业部R&D负责人胡浩后来回忆说:“这是京东商城的一个重要转折点。”
回到JD的定义。COM的价值:质量保证，交货快捷，价格低廉。JD.COM已经实现了前两点。实现第三点并不难。难的是如何在低价的同时兼顾质量和配送质量。
JD.COM有专门的客户体验部。他们的重要任务之一就是跟踪客户满意度的指标，而价格是关键因素。Y事业部价格算法团队一线员工李菊新回忆，消费者最讨厌的不是价格比其他平台高，而是波动太大:“刚买完就降价，损失很大”。
2019年，JD.COM零售全面推行NPS(用户体验指数)考核机制，包括商品、价格、服务等众多用户关注的核心参数。对用户体验的关注在JD.COM上市之前就已经开始，但真正落实到系统中还是第一次。
据说刘不时会在下订单。和贝佐斯一样，他喜欢每天查看用户的邮件。刘曾经下达过一个看起来既重要又必要的内部指令:光有用户体验是不够的，还要让我们的商业模式可持续，降低成本，提高效率。
基于这些思考和反馈，JD.COM提出了包含价格波动、价格诚信和价格竞争的“价格健康”概念，试图用统一的指标来规范平台上的价格行为。比如双11促销的商品需要符合健康价格的要求，否则无法上架。
从2016年到2019年，经过无数次的沟通、会议甚至争论，JD.COM建立了一个共识:价格越低越好。
这并不意味着JD.COM放弃低价，而是建立了一个具有两个属性的框架:一个是健康，这意味着低价不应该建立在牺牲供应链质量的基础上；另一个是稳定性，也就是消费者不能因为低价而有被骗的感觉。后来，JD.COM将其概括为“可持续的低价”。
想象一下互联网时代著名的亚马逊飞轮:Prime会员服务不断扩大买家群，进而吸引更多第三方卖家入驻，进一步丰富产品品类，吸引更多会员。三块业务都转起来，就会形成合力，不断降低成本，提高效率，实现良性循环。其中Prime会员是亚马逊的底层飞轮。
对于JD.COM来说，他们希望“可持续的低价”也能起到底部飞轮的作用。随后，JD.COM的整个供应链开始了一场关于效率的自我革命。
[S2/]03
技术攻击:可持续护城河
大脑准备好了。JD.COM需要解决的第二个问题是如何实现可持续的低价格。
在具体操作层面上，可持续低价的前提是可持续低成本，尤其是在JD.COM，这是建立在自营基础上的。想要在前端把价格打下来，关键还是要在后端下功夫。
但是在JD.COM做这件事比你想象的要困难得多。这是因为JD。COM的供应链庞大复杂，水平已经是世界一流，只剩下几个空的算法优化空间。这和相亲条件越多，越难找到对象是一样的。
截至目前，京东物流运营约1200个仓库，五年翻了两番多。总存储面积2300万平方米，相当于32个故宫，几乎是一个地级市旧住宅区改造项目的量级。然而，JD.COM有900万SKU库存，这也可以将库存周转天数减少到31天，这只是同行平均数量的一半。
周转天数越少，管理效率越高。凭借这种极致的效率，JD.COM想要进一步降低成本，提高效率，就像在高速公路上行驶时换轮胎一样困难。
为了完成这个任务，从2016年到2020年的五年间，Y事业部从十几个人的小团队扩张到了上百人的事业部，成为了JD.COM的杀手锏之一。他们的目标永远只有一个字——快。“快”是商品从下单到收货的速度，也是解决复杂问题的效率。从销售预测到物流匹配，提高每个小节点效率的一小步，就能带动整个链条达到效率的飙升。
在描述京东智能供应链的运作流程时，胡浩将销售预测称为供应链的开端，“没有对销售端的准确洞察，就没有成本和效率”。
对于任何一个零售企业来说，销售预测都是一项基础而核心的工作。以前，销售预测依赖于采购和营销部门的经验总结。新电商时代，预售也是销售预测的捷径。
在JD.COM打造的智能预测系统中，可以根据历史销售数据预测未来的销量，及时配合上游采购，避免断货或滞销。
举个例子，如果某个商品某天能卖出100件，但平时销量只有1件，按照传统供应链惯例，平时要准备100件库存，造成很大浪费。智能预测可以在缺货和滞销之间找到平衡点，也能有效消除可能的价格波动。
JD。COM的智能供应链
要达到更快的周转效率，还需要自动补货的配合。JD.COM花了几年时间开发自动补货系统，Y部门的团队也发表了一篇名为《基于深度学习的实用端到端库存管理模型》的论文，被顶级期刊《管理科学》(ManagementScience)录用[7]。
JD.COM的自动补货已经覆盖了85%以上的SKU，这个功能和仓网优化可以起到奇效。仓储网络优化可以自动生成全国仓储网络中各类商品的最优配送，进一步降低成本。比如系统预测天津某商品短期内会爆仓，会自动从北京仓库调拨一批商品到附近的天津仓库，既能保证现货率，又能减少流通损耗。
自动定价是基于上述能力的最后一个环节，即系统自动发布价格，无需人工输入，目标是控制价格波动而不是突破底线。
价格是最前端，最容易被消费者感知的。它的设定需要考虑真实情况，绝不是成本和利润的简单相加。比如家电3C这种有生命周期的产品，新产品一出来，老的就得打折卖，不能卖得比竞争对手贵。这一品类的定价工作很难完全交给机器，仍然需要有经验的采购和营销部门来辅助决策。
此外，不同的产品类别对应不同的业务场景。产品的标准化程度越低，SKU越复杂，定价就越困难。以典型的长尾商品书为例。由于少数爆款产品占据了绝大多数的市场份额，图书的消费需求很难预测，重要的是知道哪些图书应该打折，打折多少。
价格是整个供应链中最复杂的环节。所以Y司配备了“翻译机”进行自动定价。从2020年开始，吴育林的价格策略团队与用户体验部合作，收集整理问题，然后“翻译”给自动定价团队。
去年疫情期间，吴育林观察到，短短两个月内，Valos消毒液的价格波动达到近40%，大量消费者投诉。“那个时候消毒水是刚需，消费者受不了，”吴玉林说。“后来我们通过技术手段把价格波动控制在10%以内，但是销量翻了一倍。”
云在人前轻，梁在人后悬。JD。COM的工作摆在台面上，或许只是消毒液的价格稳定在某个值，但没有看到的是五年来持续提升供应链效率的努力。
就是这不起眼的小代价，最终能汇聚成巨大的社会价值。
04
蝴蝶效应:自下而上的反馈
在2018年中国品牌论坛上，董明珠在与刘的一次对话中说，两个人很少见面，但只要见面，就会有说不完的话，但不会谈赚了多少钱，而是会思考如何一起开拓市场:“在我见过的这么多合伙人中，他(刘)是唯一一个不跟我谈判的。”
供消费者使用的羊毛通常是从供应商那里收集的。拼多多对消费者的100亿补贴一点都不手软，但人们不知道的是，它在今年3月就开始让商家交房租了，佣金率1%-3%[8]。
相比海外巨头亚马逊，拼多多对经销商还算厚道。对于书籍、软件和电子配件，亚马逊的佣金率达到了15%。今年年中，亚马逊针对中国卖家发起大规模关店。这背后的一个重要原因是，刷单行为扰乱了平台秩序，使得买卖双方数量减少，从而降低了亚马逊成功的几率。
从这个角度来看，我们不难发现，不仅董小姐难得夸人，她也难得与供应商分享效率红利。事实上，刘早就说过，在因效率而节省的成本不会成为的额外利润，而是会分配到供应商和消费者两端。
很容易享受较少的快乐，JD.COM甚至愿意吃更多的苦。在当年与苏宁国美的价格战中，JD.COM宁愿三年零毛利率，也不会从供应商那里提高成本点。
对于供应商来说，这不仅仅是财务业绩的增长。JD.COM与供应商互惠互利，更重要的是可以带动上游产品更深层次的改革。许在工作了五年，收集和销售显示器。在谈到JD.COM和显示器品牌的关系时，他告诉笔者，JD。COM的做法其实是根据对用户需求的准确预测来反馈上游。
显示器是一种周期性很强的消费品，其价格波动来源于面板行业的周期性。
在摩尔定律的刺激下，面板行业“弯道超车”的例子比比皆是:亚洲金融危机期间，老牌霸主日本没有升级生产线。两年后，被砸烂3代线的韩国赶超。2009年后，大陆加入战局，将投资重点放在更高代的8.5代线甚至10.5代线。最终在2018年一举超过韩国工厂，2020年面板产量几乎占到全球一半，实现了后来者的胜利。
张化桥在《一个证券分析师的觉醒》中评论说:虽然你今天过得很好，但你必须把今天赚的钱投资进去，否则明天你就会被对手打死。
但随着生产线的建设，行业内会出现周期性的产能过剩或短缺，导致面板价格的暴涨暴跌。随着显示器价格的过山车，如何平滑产能和需求之间的波动是一个行业问题。业内资深人士徐宝良·干宝颇为无奈:“供需变化太快太频繁，都在房子里，就是看不见大象。”
JD.COM从两个方面缓解甚至解决了这个问题。一方面，JD.COM与几乎所有高品质显示器品牌都有合作。相对于单打独斗的品牌，JD.COM更清楚上游的全球变化，尤其是自身的技术能力，让JD.COM更能预测供需的变化，即能预测价格下跌或上涨的节点在哪里。
今年，JD.COM提前发布数据预测信息来展示品牌。在谈到数据的启发时，许表示:“未来半年，甚至在双十一结束之前，整个显示市场都会有新的变化。我们的预测是基于品牌数据的反馈和消费者需求的变化。”
另一方面，在价格预测的基础上，JD.COM超过5亿的活跃买家是保证需求的基础，通常会在合适的时间采购，低价拿很多货，利用规模优势挖掘产品成本，但绝不会突破供应商的价格底线。
销量稳定意味着库存可控，现金流稳定，可以让厂商实现“资本-资产-资本”的良性循环，而不是被卖货占用，但难以兼顾R&D创新和精细化效率提升。
总结一下，JD的逻辑。COM的效用大致如下:低价-稳定的需求-稳定的生产-释放能量-释放效率和创新能力-更低的价格/新产品。
自从JD.COM选择了个体经营，供应商和JD.COM的关系就一直很苦，那些能隔岸观火的都不卖自己的货了。JD.COM作为一个具有数字化能力的新实体，正在“用真实的东西帮助真实的东西”，为供应链合作伙伴的稳定性、效率和创新提供帮助，帮助他人也是帮助他人。
正如刘在书中所写，只有和合作的供应商赚到了钱，在买东西的用户拿到了价格公道的真货，才能活下去。
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End
2015年，用小众市场和营销游戏重新定义“低价促销”的拼多多被杀。在电商的竞争领域，人们的记忆不仅守住了第二名，而且几乎买下了拼多多的第三名。后来，像Tik Tok这样的内容平台也进入了市场，中国的电子商务市场从集中化走向多元化发展。
看似“卖得更便宜”的零售商可以攻城略地，但JD.COM却在商品流通的表现上筑起了壁垒。2018-2020年，拼多多市场份额快速上升的时候，JD.COM防守很好，市场份额不断扩大。
从商品流通到消费者手中的流通成本可以分为“信息成本”和“绩效成本”。其中，买卖双方匹配交易的信息成本难以持续创造规模效应:消费者成千上万，单一的信息平台难以满足所有人的需求。
但是性能成本是最经济的规模。国内电商的表现更多依赖于开放的物流体系。虽然这使得中国的零售流通体系进步很快，但是龙头企业在业绩上并没有享受到规模经济的壁垒。因为快递是开放的基础设施，仓配是电商的特殊资产，需要准确预测业务流量。
过去决定电商竞争格局的是规模，而未来电商企业的中长期价值将更多取决于社会实际价值环节的参与程度。
2018年，开设了一个名为“十年二十人”的节目，刘也去了那里。在节目中，他再次回顾了当年做物流的决定:“如果说JD.COM做物流需要烧十年，其他任何一家公司也需要十年，这几乎是不可逾越的。”
为了用户、供应商和“可持续的低价”，所有的投资在这一刻都回馈给了JD.COM，但现在就是未来。
全文完毕。谢谢你的耐心。
[1]刘·自述:我的商业模式，刘·
[2]流通损失、渠道变革与JD.COM集团的竞争优势，东吴证券
[3]电子商务改变中国，《商业周刊》中文版
[4]JD.COM徐磊吐槽双11玩法:一边购物一边做复杂的计算很痛苦，钛媒体
[5]刘6000字内部信，重新定义，雷锋网。
[6]为什么这次双11的真正主场在JD.COM？21世纪商业评论
【7】运营优化，一言难尽:京东智能供应链背后的故事，亲爱的数据。
【8】拼多多“百亿补贴”开始拿提成，生鲜品类第一，LatePost。
[9]阿里巴巴VS亚马逊，一篇解释中国电子商务集中度变化的经济逻辑的文章，中泰证券
