曾子城从事跨境电商6年，阿里巴巴TOP10操盘手，谷歌群站建设，社交媒体成交1000万元经验，30人团队的管理经验。以下是实际管理过程中以及结合MBA学习的理论，对于现在电商企业针对“90后”员工的管理办法，借鉴阿里巴巴的管理模式。

【背景】
随着互联网技术的腾飞以及普及，电商企业不断地增加。根据阿里巴巴国际贸易部的最新统计，2020年我国跨境电商行业实现加速发展海关数据显示，2020年中国跨境电商进出口1.69万亿元，增长31.1%，其中出口1.12万亿元，同比增长40.1%；进口0.57万亿元，同比增长16.5%。通过海关跨境电子商务管理平台验放进出口清单达24.5亿票。同比增加63.3%。在这样的大环境下，薪酬战略作为企业对于人才选用育留的核心战略，无疑发挥着重要的作用。以下是对于我所在的公司，阿里巴巴国际贸易部以及日常接触的跨境电商客户的群体，尤其对于这些企业关于现在电商行业的主力军“90后”员工薪酬管理问题，并基于阿里巴巴的经验以及结合课堂中的理论提出建议，供“90后”管理的企业参考。
一、电商企业情况
（一）电商企业发展情况。基于2020年爆发的疫情的影响，以及中国对于疫情的有效控制，互联网电商有应用以及普及有很大的突破。主要原因有以下3点：1. 国外疫情导致国内来访的困难。2. 中国全国供应链的恢复。3. 供需双方年龄的年轻化。基于以上原因，全国各地对于跨境电商平台的普及度有很大地突破，并且毫无质疑，今后电子商务将会成为全国经济发展的一大支柱。
（二）跨境电商企业人员状况。首先，员工整体的比例从往来的“80后”主力军，转战到了“90后”。研究统计，“90后”占比八成以上的企业有一半，“90后”已经成为企业的中坚力量。其次，在电商行业里离职率极高，如何降低员工的离职率成为企业的一大难题。
（三）薪酬涨幅情况。根据最新的薪酬调研数据显示，2020年中国整体的薪酬平均增长为7.6%，薪酬增长已经全面地进入小八（<8%）时代。在这样的环境下我们需要重新思考薪酬的价值发挥，设计更高效的薪酬策略以便提高招聘率以及降低离职率。
二、“90后”员工的特质
（一）文化水平高。由于家庭条件的改善，“90后”有较高的文化水平，以及对新鲜事物，新的知识有着较高的学习积极性。
（二）追求内在价值。相对于“80后”，“70后”。“90后”对于金钱的需求相对来说降低了，相对底薪，他们更佳在意的是在公司平台是否可以学到东西货有着更好的成长。
（三）向往“公平，公正，公开”。开放式的社会文化，以及信息化全世界的普及，他们希望付出能有及时的回报，相对于长期激励，他们更渴望短期的奖励。
（四）抗压能力弱。因为现在“90后”普遍是独生子女，从小到大衣食无忧，受到家长的奖励，赞赏多，缺乏对自己有良好的客观认知能力。在出社会的时候往往很多抵不住工作的压力而选择辞职。

三、现在企业普遍存在的薪酬设计问题

（一）薪酬无法取得长期正向激励效果。在现在互联网急速发展的时代背景下，员工对于外部的信息接触更加广泛和迅速，接触的内容也相对复杂。单纯靠以前的底薪+提成+考核的激励已经很难以达到维持员工长期积极性的目的，而且对企业内部会产生一定的负面影响，形成了企业员工懒惰。大部分的企业的员工是工作的越久，底薪以及考核工资越多，大部分的奖励以及激励也是被这些老员工给拿走。这样一来对于“90后”激励效果以及激励的程度就非常的弱。主要原因是他们付出以及结果的周期过长，无法拿到及时的反馈以及回报。

（二）沟通体系不够健全。往来绩效考核对于员工来说就是一种惩罚，从来没有员工把它当成一种激励。另一方面，绩效考核的分数由上级主管单方面打分，缺乏客观性，往往有很多主管因数也会掺杂到分数里面。“90后”员工的价值观与“80后”以及“70后”的主管们有很大的代沟，导致平时沟通时候不是很顺畅，也直接的造成了员工离职的理由。如果工作气氛不和谐，哪怕差100元的工资，造成跳槽的员工也常常见到。尤其在现在快速发展阶段，企业把尽可能地把销售业绩以及利润最大化，很多电商企业绩效公布后（大部分以量化数据为准）缺乏绩效以及方法的沟通，导致主管无法很准确地了解下面员工的真正问题，下面员工也不知道如何做好改进，绩效改进没有发挥应有的作用。这样会让“90后”的员工们缺乏安全感以及自我实现的感觉，所以很多人如果有合适更好的机会，哪怕变化不大也会选择跳槽。

四、阿里巴巴的薪酬案例

（一）阿里巴巴薪酬管理体系。阿里巴巴的薪酬管理体系可以从底薪、激励、福利三方面来分析。阿里巴巴的底薪与等级级别挂钩，分为技术职级P序列和管理职级M序列，通过人才“双通道”的晋升通道确认整体的薪酬体系。马云说：“奖金不是福利， 奖金是通过努力挣来的。它不可能人人都有,也不可能每个人都一样。它不是工资的一部分,而是因为你的业绩超越了公司对你的期望值。”所以阿里巴巴的薪酬体系有着激励“90后”员工们的效果。第一，阿里巴巴短期绩效奖励计划的主要形式是年终奖。阿里巴巴的年终奖根据员工的贡献来分配，不与底薪挂钩，考虑因数不涉及工作年限，只看结果，所以员工与员工之间差异特别大。新来的“90后”员工也有可能性拿到此项激励。第二，长期绩效奖励计划，一般指股票所有权计划，包括现股计划、期股计划、期权计划三种形式。第三，阿里巴巴充分结合个人绩效奖和群体绩效奖，在奖励个人工作成果的基础上，员工还能分享所在部门的超期激励。这样有效地把员工利益和企业部门利益牢牢地捆绑到一起。第四，除了现金奖励以外，员工每个季度根据完成情况还能出外团建学习，特殊日子例如阿里日还有马老师的婚礼主持和赞赏等。每位员工到达一年，三年，五年，十年等还有特殊的仪式进行奖励。阿里巴巴的食堂也是菜式丰富，员工每年还能邀请家人一块到阿里总部进餐。

（二）注重绩效沟通。互联网企业的战略和经营目标调整较为频繁，员工的岗位和工作内容变化较快，考核指标与标准的制定随时都有可能发生变化，因此绩效管理的周期应该以月或季度为单位。绩效管理的重点在于计划阶段，主管必须与员工对目标进行沟通并达成一致，关于具体举措以及办法可以和员工共创。共创主管员工会绘制战略大图（BSC）来进行后续动作的跟踪。在绩效反馈方面，阿里巴巴非常注重双向交流。每个季度，每个年度的绩效后必须进行绩效面谈。绩效面谈时，如果员工感觉绩效指标以及结果有任何问题都可以进行向上反馈，如果感觉无法直接向直属领导反馈的话，员工还能向政委进行反馈。阿里巴巴内部有一个群，在那里可以直言不讳，这样真正的创造了让员工舒适的办公空间。对于“90后”的员工来说，反馈的过程就是帮助的过程，也是让他们可以真正成长的过程。可以了解到自己的不足，并得到建设性的意见，从而感到自我的成长。

（三）合伙人制度。除了薪酬以外，在阿里巴巴工作超过5年的员工还能享受内部创业。阿里巴巴会把事业部一部分的区域代理，产品代理给到内部员工进行内部创业。这样员工对于将来的规划就不单单是在“双通道”体系内，还能在创业的维度进行规划。这样也大大的降低了员工的流失，以及竞争对手行业的人才吸引。

五、总结

我们唯一不变的就是一直在变，在这样一直变化多端的互联网时代里，很多企业还是用着往来的薪酬体系来管理新一代的“90后”，在管理中也存在这很多问题。阿里巴巴的薪资与奖金策略值得我们思考和借鉴，在日常运营中，员工的稳定性一直是我们做企业所关心的问题，特别是在互联网腾飞和普及的今天，销售业务从线下转战到线上，这样使得员工只要有互联网就可以正常工作，也降低了员工的稳定性。对于电商销售企业来说，建立专门针对“90后”业务人员的薪酬体系就显得尤为重要。在当今时代背景下，人力资源管理需要转变过去的观念，开拓新思路，阿里巴巴集团的这种薪酬体系也给到我们很大的启发。