在店里，导购员和收银员的任务是明确的，但是店长的位置却不好理顺。

我相信，一个有抱负的店长，不会允许自己每天坐在办公室里，翻报告，听汇报，不接触一线就盲目指挥。亲自到店里工作，是成为一名合格店长的第一步。
但是到了店里该怎么办呢？
亲力亲为，以身作则，展现亲和力，让员工感受到家的温暖？还是监督工作，开会讲课，提高威信和团队张力？
除了这些，店长还有很多职责，比如整体分工、团队招聘与管理、潜在下属的提升、业务数据分析等等。所以，做好这些事，就算你是个好店长？
两者都对，还不够。
在我看来，一个好的店长既不是家长，也不是领班，而是将军。经理的职责不是维持愉快的气氛，也不只是让店铺运转顺畅，而是带领士兵取得成就，经常打胜仗。

一个总经理如何带领一个团队？

在战场上做什么最有助于赢得战斗？

我发现有三件事是一个好的店长一定会做的，那就是亲自上阵，指挥总授权，吹响军号。一些抽象，我就一一阐述了。
先说说亲自上阵吧。

店长上战场打仗，不是为了标榜自己能以身作则，而是为了真正帮助员工，对突发问题提出解决方案。
我当店长的时候，有这么一件事。当时店里是以会员注册为主。我每天都给大家强调，请顾客到收银台登记。结果几个星期过去了，会员注册率还是没变。
我去收银台找同事询问情况。他们说，没办法。该邀请的都邀请了，客户就是不愿意。总不能抢别人手机逼我注册吧？
我该怎么办？我当时能做的就是自己去收银台，和他们一起买单，亲耳听到他们是怎么邀请客户的。听到这里，我听出了不对劲。
收银员在给顾客结账的时候，会说这样的话:“注册成为我们的会员就可以获得积分。”客户感兴趣，就会问，积分有什么用？
收银员说积分可以兑现。客户又问，多少现金积多少分？收银员告诉顾客1000积分值50。也就是说，1000元买衣服，可以少50元。
好了，这个时候客户开始在心里计算了。今天只买了两三百块的衣服。什么时候能买到一千块？买1000只便宜50%，相当于九五折。没有通常的季节性折扣好。不值得。算了，不注册了。
所以，问题不是客户不想成为我们的会员，而是优惠不吸引人。
其实我们的会员福利除了积分还有50元生日月的优惠券，于是我带着收银同事调整推荐方式，把50元优惠放在最前面，说:“你好，请问有我们家的会员吗？在注册会员后面购物可以立减50元。”
如果你这样尝试，大部分客户都会接受。当您注册时，我们也再次说明，您将在生日当天获得50元优惠券。记得到时候来买！店铺的会员注册率迅速提升。
你看，虽然门店一线是属于员工的战场，但是员工遇到困难的时候，很可能无法明确定位问题所在。
如果店长跟着员工走，把所有的问题都归结于外部因素，比如顾客的意愿，你可能会错失提升业绩的机会。如果你在所有的问题面前都退而求其次，那你离打赢这场仗的目标就会越来越远。
所以，这就是店长亲自出去打拼的意义:不是做精神领袖，而是做入门的事情，摸清员工的困境，找出真正的问题，然后给出解决方案。

将授权
为将军。一个重要的使命就是把下属划分到自己的战场，让大家感受到这场战役的成败与自己的贡献息息相关。
我做店长的时候，会把店铺的日常工作分离出来，以项目化的方式授权给每个人。
换句话说，除了一线员工的收银、导购、试衣间，我们要把门店问题分解成单个项目委托出去，让员工体会到领导项目和团队的责任感。【/br/】比如有一个客观规定，顾客可以带的衣服数量有上限，最多4、5件。如果导购员能在适当的时候交一个购物袋或购物篮，顾客可以多购物一点，多拿几件，这和去超市推手推车是一样的。于是，我在店里发起了一个项目，要求每个员工每天至少给手里已经拿了衣服的顾客送15个购物袋。
这件事怎么推广？我没有自己对每个人大喊大叫，而是授权员工小张来策划。
如何调动同事的积极性，如何巡视检查，目标达不到如何解决问题，目标有没有提高空全靠小张自己。
有时候，我甚至会给出项目的方向，而不是具体的目标，实现充分授权。
我想改变商店仓库的布局，我会告诉员工小李，如果你愿意负责这个项目，你想在两周内将我们的商店仓库变成什么样？你认为目标设定如何合适？
我会和他商量，但必须由他而不是我做最后决定。
你有没有发现，在授权这件事上，目标定的多高，完成的多好，其实都是次要的，重点是两点:
这个目标需要员工之间的互助才能完成，而且要有社交属性，零售店是团队合作，协作能力很重要。
我们应该把从计划到实施的一切都托付给士兵，并赋予他“人人有责”的责任感。这个时候他的表现最终会体现在店铺表现上，直接影响战局。当一个人承担责任时，感受到的不是压力，而是更大的动力。全店成就之后，他也会有很大的成就感，因为军功章有他的一半。
我还要提醒你，充分授权不是让店长当甩手掌柜，而是及时给员工提供指导和帮助，你的目的不是考验员工。当然，引导不等于干预。我更倾向于通过提问来引导员工独立思考，这一点我会在下节课详细讲解。

吹响号角
吹响号角是指吹响通过文化建设引导店铺前进方向的号角。
这个听起来比较笼统空，不太容易实现。今天员工听到企业文化，第一反应就是嗤之以鼻，以为“你们店长会给我们洗脑，有空喊口号还不如干点正事”。
为什么会这样？在团队里强调文化建设，真的是形式主义的老生常谈。应该淘汰吗？
当然不是。员工反感的不是文化建设，而是空喊口号，打鸡血，灌鸡汤。
你一定见过很多店铺门口挂着空的这种文化建设:每天早晚员工站成一排，店长带头攥紧拳头大喊“团结！奉献！加油，今天会更好！”转身回到店里后，大家还是按照老习惯做事。
嘴上说一套，手上做一套，这样的文化是永远不会落地的。
文化建设如何才能真正影响员工的行为，并最终引导店铺的进步？
这很难，因为你无法控制人们的思想。所以，我的破局招数可能听起来有点奇怪:不要被教育，直接上地面。
换句话说，我想达到的是，员工可能不知道我们的文化是什么，根本不会背口号，但他们可以在实际行动中处处践行文化。
理想是美好的，但如果没有口号，没有重点，怎么传达文化和价值观呢？
重点是店长。
要让文化落地，你要每天带着大家围绕着这种文化，在工作细节中不断强调你的价值观，让它成为员工做出选择的依据。
比如我之前的一个店铺价值观就是“团结”。既然喊“我们要团结”没用，我就放弃喊口号，直接做事。
会议期间，我会有意识地多组织团队游戏，让大家习惯集体工作的思维；
公司组织比赛时，我会带领店家参加，让大家在共同的目标下一起向前冲，一旦取得成绩，我们就大张旗鼓地庆祝；
店内还设立了团结基金。无论是哪支队伍获得了奖项，实现了阶段性目标，甚至是某个成员过生日，任何想促进团结的人都可以申请这笔钱。
这就是让“团结”成为员工做出选择依据的过程。
在做了10个或者100个选择之后，这个价值观就深深地印在了员工的身上，成为了他潜意识中的行动指南。所有员工下意识的遵循同一套价值观，你的店才能朝着一个方向稳步前进。
在这一点上，你可以告诉员工我们的文化是什么，这样人们就不会仅仅把它当成空的话，而是真的能像战场上的号角一样鼓舞士气。这背后是发自内心的认同和落实的行动。