本月20年前一起共事过的老同事找到我，目前新入职一家电子材料行业一个多月，作为运营总监正在做生产率提升项目。电话聊了一个多小时，根据提供的信息我意识到这家工厂长期要做的还是精益管理体系的改善，局部的改善可以作为切入点，但如果想减少救火和真正提高运营水平能力，精益管理体系的融合是必须的。

到目前为止，本人对精益两个词早已生腻和枯燥，只是因为其作为一个更容易被大众所理解和有体感的词汇而继续牵强使用。通常公司在没有导入精益体系前也有年度的各项评审，包括体系评审，内控评审等等评审。在引入所谓的精益体系后又增加了一个所谓精益评审。其中的确有非常多的重复性内容，并且在笔者过去20年的实践中被反复证明。 因此在推进精益体系过程中，一些有资历的评审员也经常会问，这两个体系的评审关键区别点在哪里，可不可以合并在一起，抑或如何整合。

我们换个角度讲，精益体系和公司自身的运营体系是不矛盾的，长期的目标是形成一个产品价值链上的卓越运营体系，理想状态将不会再区分精益体系和运营体系，或者说是经过精益打造后的一个唯一的运营系统，其包含了精益管理的所有要求而已。

在没有将精益管理的核心内容导入当前运营体系之前，精益管理的评审侧重点在于如何在流程的环节上做得更快，更准和效益上的最有效。运营体系的评审重点在于符合性，即实际的流程和实践方式是否符合标准定义的要求。至于那些重复的内容一般情况下体现为精益管理体系的最低标准要求而已。从这个意义上说，在组织构架和精益管理职能矩阵设置合理的情况下，是完全可以考虑优化两个评审团队的评审内容和议程。笔者在前一家跨国企业就做了这方面的改造，使得评审成本降低70%，效率提升了50%。 关键点在于人员对精益体系和运营体系标准要求的理解一定要到位。否则该怎样还是先怎样，以免遗漏关键评审点。

本次随想的核心点在于：

运营体系的要求是： 这是我最低的标准要求，必须符合， 即 Standards must be observed, this is my Bottomline

精益体系的要求是： 超越标准，没有最好，只有更好 即 No best, but alwasy better， Constantly surpass stanards

结合点是： 把目前的已知最佳实践纳入新的运营体系作为新的标准，最终达成卓越运营体系。All in one through integration