很多同行总想着把绩效考核做得既全面又科学。但往往我们花了很多时间和精力，精心设计出来的绩效考核方案推行起来总是困难重重，难以落地；或者执行起来怨声载道，流于形式。其实，绩效考核方案是越简单，越容易执行，就越有效。下面，我将从我们公司绩效考核存在的问题入手，来给大家分享我们公司绩效考核实践过程。

我们在绩效考核推行过程中，总是遇到这样、那样的问题，要如何解决呢?就以我之前的公司为例，来看看我们的绩效管理过程中，经常会存在哪些问题?

从总部HR中心调入这家高科技子公司任人力资源负责人，我的第一个任务，就是进行绩效管理改革。因为对公司绩效管理现状不太了解，为此我花了半个月的时间，与公司高层、中层、基层就公司目前的绩效管理现状进行了访谈。

然后对目前公司绩效管理的现状进行了总结，总的来说：公司目前奠定了一定的绩效基础。具体有以下几个方面：

1、全体员工对绩效有了一定的认识，在实际工作中已初步形成了绩效导向的工作氛围；

2、初步形成了绩效考核的大致框架，积累了部分历史数据；

3、绩效考核的结果得以在奖金、调薪、晋升等方面应用；

4、通过绩效考核，暴露了公司运营上的一些薄弱点，诸如供应商供货品质较差、销售订单计划性不强，研发设计不足、项目开发和新产品导入流程执行不够好、售后退货率较高等；

但是，公司的绩效管理总体呈现管理无效，推行阻力大，管理者怨声载道，员工无所谓、整体满意度极低等现象。总结一下，大致存在以下八个方面的问题：

问题一：各个部门的考核重点集中体现在一些常规性、日常性的工作上，绩效考核的总体牵引力不够。

这是公司战略规划不明确及各部门目标不清晰造成的。建议采取以下对策：

1、梳理确定公司的战略规划，对每一个发展阶段提出明确具体的工作要求；

2、确定公司各部门高管的工作目标，以此确定对各部门的考核方向。

问题二：各部门对绩效的重视程度较低，绩效考核推动的阻力较大。

这是由于公司高层没有带头营造好的绩效氛围，也没有形成自上而下的压力传导机制。我们建议公司高层管理者成立绩效管理领导小组（或人力资源委员会），明确小组的职责，包括但不限于，积极学习绩效管理理论、绩效考核方案讨论、公司及部门绩效氛围的营造，绩效宣贯，积极执行并推动绩效管理改革等。

问题三：考核工具适应性低，未形成一个完整的考核体系。

这个问题造成的直接表现就是，有些部门有考核且在执行，有些部门就完全流于形式，而有些部门根本无法执行下去，不了了之。这就要求我们选择的绩效考核方案具体较好的针对性、兼容性和灵活性。用以在全公司推行，形成一个完整的考核链来实现各部门的联动。

现在存的PBC、OKR、KPI、BSC、MBO、360等各种绩效考核工具，这些工具各有优劣，没有最好，只有最适合。我们公司最后选择PBC，它的针对性、适合性、灵活性都比较好。关于PBC的绩效考核方案设计，我将在后期课程中进行分享。

问题四：考核指标值设置不合理。

这个问题具体表现在有些目标设置过高，很难达成。有些目标设置过低，没有挑战性，有些指示的计算方法有问题。造成绩效考核后，大家对绩效结果难于认同。这就需要：

1、重新检讨各部门的考核指标，指标选择及目标值的制定都需上、下级共同确定；

2、各部门分管领导需要参与和审核其分管部门的指标及目标值。其目的是设置合理且有挑战性的目标，推动部门整体绩滧提升。

问题五：各岗位作业难易程度不一，有些岗位的指标很难量化，考核的公平公正性难以保证；

有些考核指标容易量化，有些考核指标难以量化，量化程度较高的部门考核压力相应较大。同样，由于岗位作业难易程度不一，考核的公平公正性难以保证。怎么办呢?

1、有一个很有效的办法，就是对同类别岗位考核结果进行强制分布。又有人问，如果这个岗位只有少数几个人或甚至一个人，怎么强制分布?那就需要进行横向拉通评审或纵向拉通评审。横向拉通，是几个同级但不同岗位的人员拉通后再强制分布，如同一分管领导的几个小部门负责人就可以横向拉通后再进行强制分布。纵向拉通，是指某个岗位不同考核周期的拉通，可以通过查阅这个岗位以前的考核数据来确定本周期的考核结果。也可以在年终考核时用于调整年终考核结果。

2、对于难于量化的指标，可以提高上级领导主观评价的比例，以平衡由于指标特性造成的公平性不足的问题。

问题六：为考核而考核，难于达到整体绩效提升的目的。

这个主要是因为绩效规范性不够，造成公司的绩效工作停留在为考核而考核的阶段，而未进入到绩效管理的阶段。这就要求：公司绩效考核流程的各阶段都需要规范进行，特别是绩效辅导、绩效面谈及绩效改善计划等都需要真正地落实到位。怎么落实呢?

1、绩效推进部门（人力资源部）需要进行绩效规范性调查和绩效规范性公示等措施，加强各部门绩效规范性管理；

2、通过宣导、培训、辅导等方式，促进管理层掌握好绩效管理的技巧，提高管理层的绩效管理能力，使绩效真正成为各级管理人员的管理工具。

问题七：绩效工资占比较低，激励力度不够。

我们很多时候为了降低绩效推行的难度，缓和上下级的矛盾，会选择较低比例的绩效工资。其实这样做很容易造成各级人员对考核结果不重视，达不到绩效考核的目的，最终使公司的绩效考核流于形式。

绩效工资是绩效考核结果应用的一种最直接、最有效的方式。一定要很好的利用起来，我们的解决措施就是：

1、提升绩效资金占比，高层建议40%以上，中层建议30%以上，基层20%左右，比较合适。

2、将月度奖金合并为季季或年度奖金，基层人员可以月度考核，中层及研发人员建议季度考核，高层建议半年度或年度考核。

这样有利提高员工对考核结果的重视，进而有进行绩效改善的动力。

问题八：绩效考核结果反馈不及时。

公司之前都进行月度考核，考核周期短，而考核结果反馈不及时，致使问题解决不及时，激励及宣传等不聚焦，难以形成影响力。这就要求我们：

1、延长绩效考核周期，如职能部门改月度考核为季度考核，供应链系统可以月度考核，但进行季度结算。

2、强制落实绩效考核每一个流程节点，强调绩效数据确认及沟通的必要性；

3、定期召开绩效检讨会，将绩效考核运行中出现的一些问题进行公开讨论，形成改善对策并跟踪落实同，搭建一个能积极进行工作讨论与绩效改进的沟通平台。

以上八个问题是我们的绩效管理工作中遇到的问题，我们的绩效管理实践中也进行有效改善。如果你喜欢这篇文章，欢迎收藏并转发哦。有问题可以私信我或者在底下留言哈。

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