前因：国际工程项目本身具有复杂性和国际性，其涉及到不同的国家、不同的民族、不同的社会文化和经济背景、不同利害关系者的利益，项目有关各方不容易相互理解，常常产生矛盾和纠纷。因此，跨国企业要想创收盈利，其必须提升自身国际化经营管理能力，协调好各方关系，尽快融入当地社会，获得当地民众及政府的支持。
为增强企业国际化经营能力，提升项目管理水平，培育企业核心竞争力，国际工程承包商必须实施属地化管理。
过程：
1、分包商管理
因属地化分包商自身管理水平及技术水平有限，难以在满足施工进度的同时兼顾质量，因此如何在生产过程中有效管理属地分包商对分包工程进度和质量安全至关重要。在对属地化分包商的管理上，可采取前期谈判、过程管理、大力协助的基本思路。
①资质审核:对进入项目的当地分包商采用准核制，调查属地分包商的履约能力及资质情况。
②分包组织结构监督：项目经理部应设立专职部门每日负责检查、监督、协调、沟通、解决当地分包商现场存在的问题，落实工程的完成情况，力争日事日毕。
③安全质量控制：工程项目应制定各种工序的安全质量控制办法，对分包商自行采购的沙子及其它材料取样试验，保证材料的质量；在每个施工点安排一名经过上岗技术交底或培训的现场质量监管员，按项目施工技术交底监督现场施工质量；解决属地化分包商的困难，达到合作共赢。
④积极应对法律纠纷：聘请专业律师，根据当地法律并结合项目分包合同中的内容，对一些潜在的纠纷因素进行预警防范，把分包合同纠纷处理在萌芽状态。
2、当地员工管理
如何充分发挥属地化员工的优势是企业属地化管理水平的重要体现。
（1）推进“雇员属地化”。
（2）规范当地雇员薪酬福利管理。
（3）注重企业文化认同。
（4）结合海外市场特点，加大当地雇员培训力度，提高企业认可度，提升待遇。
写在最后：
随着我国越来越多的企业走出去，扩大海外市场，属地化管理是海外企业发展的大趋势，具有降低企业管理成本、增加盈利空间、提升国际竞争力，使海外企业能够较快地融入当地市场，赢得所在国和当地民众的支持，是中国“一带一路”政策更好的拓展海外市场的有力铺垫。
