为什么万科300个人做10个楼盘，而东京建屋却是60个人做20个楼盘?

为什么单纯做一个项目游刃有余，而一旦同时运作三五个项目就手忙脚乱?

为什么一个项目运营的错误，却在集团不同区域、不同项目交替出现，一犯再犯?

一场基于房地产企业“项目运营管理”提速的迫切需要，在每个房企运营老总心里呼喊。

随着房地产企业集团化、规模化优势的凸显，跨区域多项目发展成为众多房地产企业战略的不二选择，这种基于战略突围、规模膨胀和加速布局的扩张动力，也带来了地产行业洗牌的广度和竞争的深度，整个行业迅速步入战略重组、结构调整、竞争白炽的变局阶段，越来越多的房地产企业开始由早期的关注外部转向依靠自身内部管理来应对外部多变的环境，投机主义慢慢被扼杀，一场基于内部管理变革，强化内功的管理比拼同样“山雨欲来风满楼”。

做大做强是每一个房地产企业发展的目标，而房企做大更多体现在项目销售收入、总资产、规模面积、项目多少等诸多指标。因此如何通过商业模式和管理内功做强的同时去兑现企业规模的扩大，这就需要强有力的项目运营管理能力。

项目运营管理本身强调项目的运转速度，也就是项目运营的效率，卓越的项目运营管理很大程度上体现在项目整体运营周期长短、项目运营收益多少、资金周转次数等，它也必然带来项目数量、体量乃至规模的增长。某种意义上，项目运营管理成为房企规模的发动机。

项目运营管理组织好比军队中的参谋部，它不是一个负责某一方面专职业务的职能部门，而是站在集团层面、战略的高度、运营集团标准化运营管理体系，从项目整体经营管理的角度来发现问题、分析问题并协助相关职能部门或项目公司提出解决问题的协调部门。某种意义上它是整个集团公司决策层的参谋和智囊。

在具体业务上，很多企业认为项目运营管理就是对项目计划的管理，整体保证整个项目进度也就是一二级计划节点按时按质完成，并在这个过程中强调集团、城市、项目之间纵向的分级计划管理和投资、设计、工程、营销等职能线的横向协同。这应该说是项目运营管理的初级阶段，不少标杆房企开始站在更高视野去管控项目运营，那就是做好公司和项目利润的监控，具体按照价值链和利润特点针对项目价值链的前端进行严格管控，对项目运营的整个投资收益过程进行监控和追踪，最终成为项目利润的监控者。在具体利润监控中，项目运营负责人往往通过投资收益跟踪体系、项目关键节点、项目运营里程碑会议和项目运营绩效考虑去实现利润的有效监控。

不少房地产项目总经理说，我们做了十几年的房地产，最大的问题不是如何做好项目，而是不知如何管理好项目。而这种无奈在面临企业跨区域、多项目发展时尤为显著。

项目运营管理本身部门跨度大、时间周期长、各类风险多，尤其是大多职能式项目组织的企业，早期的项目运营就仅仅聚焦项目的计划管理，强调各职能部门按照起初制定的项目关键节点按时按质完成，但往往计划经理毫无职权，且专业的复合型严重不足，在跨部门协调和平衡时，往往缺乏决策实权而且自身又很难给出专业意见，整个岗位沦为摆设，最终项目运营在基本的计划管理上也依旧粗放。

现代的项目运营管理需要从“运营”的角度，实现对项目整体、跨职能线的全方位管理。即在“关注项目整体、具体运作”的同时，也密切“关注项目的资金运作、项目的利润与投资收益率”，这与早期的工程项目管理大有不同，具有鲜明的房地产特色。

运营管理(Operations Management)本身是什么?它是指在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。

房地产项目运营管理(POM，Project Operation Management)则重点聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展(包括项目论证、项目策划)、规划设计、项目建设(包括采购招投标、施工等)和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理。另外，在科学集分权下的集团管控模式和专业高效的各专业职能线的支撑和辅助下，整个项目运营管理水平将不仅直接决定整个项目的最终收益率，还将真正反映出一个房地产企业管理的真实内功。

为更好理解房地产项目运营管理含义，我们不妨看一下某标杆房地产企业项目运营管理的职能描述。

》战略定位：
项目运营好比房企集团决策层的参谋和智囊，它需要站在集团层面，战略的高度，从项目经营整体运营角度针对项目运营各阶段问题、资源进行整体协调。其次，项目运营管理要针对国家政策、行业走势、市场竞争等进行宏观的研究，也要对内部运营规章制度、流程、信息化等管理进行研究，最后运营管理属于项目运营职能线的协调者，在权责上，应该说项目运营管理部门本身没有决策权，但有建议权，它好比军队中的参谋部。

》项目运营规章制度：
为更好地提升项目运营效率，强化各职能部门有效协同，围绕项目整体管理，制作相应整体和各专业线的运营规章制度。

》项目绩效考核：
根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核，目前房企比较欠缺的是基于项目运营去构建绩效驱动管理体系。

》运营管理报告：
针对项目运营具体执行情况，根据自己管理水平和执行力，设立关键性成果报告、月度运营报告等，以此作为信息传达和会议的必备材料。

》项目预警和强控：进度、成本等
根据经验值、调研研判项目风险，将风险提前识别并采取对策，有效规避和减弱风险，比如真实成本管理超支一定比例时进行提前预警，如果超过更多比例时达到警戒值，集团就对项目的成本合同等直接叫停。

》流程优化：
根据风险管控、战略发展和客户增值需要，对业务流程提出调整优化。

》项目开发知识管理：
建立项目经验分享机制，设立项目开发的经验值和管理标准。

》运营信息归集：
项目档案建立，搜集、建立各项目基本资料，类似身份证和个人简历一样，针对项目进行信息归集，另外针对项目运营构建月度运营报表。

》团队建设人才培养：
通过系列培训，训练操作团队，做好人才培养。

国内某标杆房企W企管理层认为，为更好顺应外部市场竞争和宏观政策环境的变化，W企需要加快项目开发节奏，缩短项目从立项到开工的时间，进而增加开工面积和竣工面积，通过这种“均好中加速”的策略，以期实现公司有质量的增长，提高资产回报率、人均产出水平。为此，W企通过对项目开发流程进行了调整，通过将项目决策前置，缩短项目开发周期。并在具体操作上，W企针对所有分公司，由集团项目运营委员会负责根据各一线公司、各项目运营计划及实际管理情况，对一线公司的项目运营能力进行评估和考核，其选取的指标称之为项目营运能力指数，其定义为：以项目为基本单位，项目在开发计划、盈利水平、资金流等方面的实际操作，与计划比较的相对差距；具体而言，以项目运营能力为综合指数，由项目开发能力、项目经营能力、项目现金流完成能力三个指标加权平均形成。

项目运营能力指数的构成如图1-2-1所示。

其中：

》项目开发能力指标：
年度内项目各期项目开发计划执行偏差，主要强调列方案阶段、施工图阶段、主体施工、开盘4个关键阶段的计划执行偏差。

》项目经营能力指标：
本年度项目实际项目销售利润与计划的差异，强调对销售、成本的达成控制。

》项目现金流完成能力指标：
年度项目实际项目现金流与计划的差异。项目营运能力指数的计算如下：

项目运营能力指数=A1 X项目开发能力指数刊+A2 X项目经营能力指数+A3 X项目现金流季度完成能力指数，其中，Al、A2、A3系数根据项目的是否开盘确定不同的数值。

(图1-2-2)

W企选取项目运营能力指数进行考核，该指标涵盖了计划、销售、成本、财务等多个环节，可谓内涵丰富，是其多方面运营能力的综合反映。通过对一线项目的运营能力指数进行统一管理和考核，有力地保障和促进了项目的高效运营。

项目的年度经营计划需要基于公司战略导向和公司年度经营计划，它保证了项目经营有效承接公司战略，整个项目经营计划执行遵循“战略规划一经营目标一年度经营计划”的分解逻辑，而后我们籽根据企业年度经营目标科学分解为经营指标和计划管理两大体系。其中经营指标需要在项目维度展开，对于专业型房企而言，公司的利润主要来源于项目的利润，公司的经营指标需要在项目维度进行分解。而计划管理体系则是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理，以集团关键节点为刚性目标进行严格管控，最终保证项目按时完成。

在具体项目经营计划分解中，房企需要平衡现金流项目和利润项目的有效组合，比如当前星河湾就属于纯粹的利润型项目，而恒大和碧桂园就属于通过快周转纯粹现金流项目，对于普通房企而言，则大多属于利润和现金流项目的组合。房企需要基于经营计划做好利润和现金流的匹配，最终实现多个项目之间在资金和现金流的削峰填谷，稳健运营。另外，基于经营指标分解还需要围绕业务线组合(高中低档次产品的搭配，也就是房企自身的产品结构)、城市组合(一线、二三四线城市搭配)等。

图1-2-3

每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度经营目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。

年初定目标：经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。

年中目标执行：经营过程中，总经办定期(按月、季)对《年度经营目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。

年末指标考核：《年度经营目标责任书))中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。年终，在城市公司对年度目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的年度收入。

4大经营指标和1个项目开发计划。

4大经营指标——应该说企业发展不同阶段、企业管理不同水平、企业经营发展典型问题等决定了其管理指标的选择，企业需要根据自身实际问题和发展方向来选择规划管理指标。按照房企管理指标的各自实践，我们最终可以总结归纳为四大类管理指标：经营类、销售类、现金类和财务类指标(图1-2-4)。

》经营类指标：此为最常用的管理指标，它具体包含施工面积、新开工面积、竣工面积和拆迁面积指标。经营类指标大多以项目面积为核心，经营面积本身也是销售额、现金流和其他财务类指标的具体转化。

》销售类指标：具体包含销售面积、销售金额、回款金额、结算面积和结算金额指标。

》现金类指标：主要包含筹资活动金流量、投资活动净流量以及经营活动净流量。在这三类现金流指标中，管控的难点在于经营活动的净流量，因为它与企业众多项目实际关键节点达成和项目运营情况休戚相关，给管理和预测带来很大挑战。

》财务类指标：按照财务维度，房企关注管理指标主要有主营业务收入、主营业务成本、毛利率、净利润、净利率、存货周转率以及资产负债率、净资产利润率等。它是其他所有指标的总归集。房企作为商业型机构，财务指标是每个房企关注之核心所在。

》1个项目开发计划——一般而言，在集团对项目运营不会首先全部规定集团的各大关键节点时间，而是对最典型的拿地、开工、开盘、竣工和入伙时间先行确立，然后根据合理工期和预估最终前后排出项目运营的集团关键计划节点。这个节点就成为集团重点关注的项目运营节点。

目标跟踪关键在于经营计划的跟踪，在具体执行中，需要结合产销匹配的视角进行跟踪和分析。即根据生产进度来分析存货指标，根据存货指标分析可能的销售进度，根据销售进度来预估可能的回款进度，而回款进度最终又可以给生产进度指标以借鉴。而整个项目生产进度、存货指标、销售进度和回款进度情况就直接决定了利润完成进度的可能性。

较为典型的例子是，国内某标杆房企由于机会主义导致很多土地都集中在三四线城市，在某年经营目标下，分解的有生产进度，但问题是销售进度却很难与生产进度匹配，原因就在于其拿地过于集中在某个城市，而市场中的需求本身有限，可以预计的后果是绝对不能支撑对应的年度经营目标下的项目年度销售目标。因此产销匹配对于经营计划的落地就至关重要(图1—2-5)。

》生产进度：
核心在于围绕证照办理进度，而基于项目整体的关键节点则在于项目开工节点、开盘节点、交房节点。而交房节点的关键在于竣工备案的节点。

》存货指标：
关键在于列销售货量情况的统计和分析，强调数据统计的准确性和及时性。

》销售进度：
核心在于累计销售进度的统计，最好能及时、全面形成跨区域、多项目的年度、季度、月度和每天的销售进度统计，具体执行方式以销售报告和短信形式体现，落地工具最好用信息化系统实现。另外在销售进度关键环节，针对首次去化率和产品业态销售分析进行。

》回款进度：
主要针对已签约未回笼(欠款)进行统计，并对预计回款进行规划。

》利润完成进度：
此指标的过程管控在于按照城市公司维度，对季度利润完成比率进行统计。

房地产项目的典型特点是投资周期长，专业职能壁垒高，众多项目大多2～5年，更有不少大型项目甚至l0年以上，因此项目进度管理就是项目运营中的关键一环，毕竟项目周期的长短本身就对应着资金的时间成本，而房地产项目的关键节点就是将整个项目运营在关键环节的时间锁定。这个节点往往具有典型的管理意义和里程碑意义。

项目运营管理的基本功就在于进度管理，即通过分级计划管理的机制(构建以集团关键节点计划、项目主项计划、专项计划和部门月度计划的四级计划管理体系)，充分聚焦项目开发，强化集团一城市一项目纵向协同和投资、设计、工程等职能线的横向协同，并通过部门月度计划实现项目计划的有效承接，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营。

一控：项目关键节点，实现开发目标的过程监控

就集团关键节点计划而言，它本身是房企用来设定、监督、控制项目开发计划推进情况的重要工具，通常可以看成是项目的重大里程碑事件。关键节点计划推行的目的，就在于让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上，避免将高层的管理精力陷入细化的具体的项目工作中去。另外关键节点计划常常用来对项目负责人或者城市公司总经理进行绩效考核，因此项目运营关键节点计划也常常是企业监控经营指标能否达成的有效工具。

绝大部分房企集团关键节点设置来自于四个方面：五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点、影响项目利润规划的工作节点。因此，集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工、人伙等，当然不同的房地产企业对具体执行的集团关键节点会相对设置更多。一般而言房企集团关键节点大致有10～20个左右。比如某标杆房企的集团关键节点设置为：①取得国土使用权证；②交地；③完成方案设计；④完成初步设计；⑤完成施工图设计；⑥取得施工许可证；⑦项目开工；⑧售楼处、样板区开放；⑨取得预售许可证；⑩开盘；⑨完成40％的销售金额；⑥完成70％的销售金额；⑥完成95％的销售金额；⑩景观施工进场；⑥竣工备案；⑩交房；⑥交房完成率95％。

对项目关键节点的管控到底对项目运营和管理有何价值?首先，项目关键节点本身是财务收入预测、资金预测的时问基础；其次，关键节点与面积指标的结合，是制定公司经营管理最重要的基础数据；再次，项目关键节点本身是项目运营的重要环节，它体现了管理抓大放小的思路，集团只需要管控以上四个关键节点(开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期)，就基本可以管控整个项目的运营。

例外的节点往往体现了企业的管理重点或者企业核心竞争力：比如，在某个企业中，项目质量是重点关注的内容，这个企业就在项目开发过程中设定几个质量检查停止点，当项目推进到该节点时，由运营管理部门组织相关部门对项目进行联合质量检查，确保质量安全，避免返工带来的成本风险。再如，某企业是健康住宅的领先企业，因此强调将该项目做到极致，因此“健康住宅专项技术设计完成”成为集团直接操作的法定节点。有些强调客户体验的企业，则会将工地开放日作为集团本部操作的法定节点。

二控：专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点

房地产组织能力本身有强有弱，这就决定了管理者需要针对专业能力比较弱的重要节点进行特别管控。这主要是针对集团职能部门或项目职能单位专业能力强弱进行分析，一般而言，公司会针对项目一级计划中的重要节点进行更细致的组织安排和管控。另外集团会针对影响利润和企业品牌的重要节点进行特别管控。具体情况如下：

》价值链前端——项目利润影响大的重要节点管控：多数为与设计相关的，因为设计决定了80％的成本，同时在很大程度也决定了市场能否接受，例如：项目策划、方案设计。且方案设计的责任人很多企业都是放在集团总部或集团总部管控。

》价值链中端——专业能力较弱情况重要节点管控：招投标管理、初步设计、施工图设计等以及运作时间不长的公司、或者项目总经理个人能力相对较弱的项目。

》价值链后端——影响客户对项目体验的重要节点管控：比如景观设计、公共部位的精装修方案设计，针对项目品牌和企业品牌的管控。

总之，对以上节点的特别关注和管控，主要目的在于基于价值链前端进行利润管控，平衡项目前期的风险，而在执行中避免价值链各环节出现明显的短板，提前规避或减轻风险。

三控：涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点

这是站在纵向和横向协同的视角，对项目节点管控的另一种提法，因为涉及的协同复杂，出问题的风险就相对较大，因此需要管控。典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”，典型的纵向协同的关键节点有“方案设计、单体设计”。有的企业会要求制定出关键节点的责任矩阵。

每个部门对横向协同都非常关注、都会有抱怨，这在弱矩阵、职能型的组织中更为严重。最典型的就是工程部门或工程项目部，项目工程进度受公司高层关注，但工程进度往往受限于其他职能的前置工作是否到位影响。一级公司计划管理人员困惑的是如何才能让各职能部门重视项目计划达成及部门问达成协同的共识。

纵向协同是一线公司负责人及项目负责人非常关心的问题。一线公司负责人、项目负责人常受制于纵向的管控要求而影响项目操作，典型的问题有资金计划的管控、设计的跨层级协同、集中招标的跨层级协同。因此一线公司负责人、项目负责人特别期望至少在制度层面明确纵向协同的权责。

对多部门、跨层级协同频繁的关键节点的管控，主要是提前防范可能的执行风险，尽可能降低内部协同风险，最终保证项目整体进度的完成。

四控：控制项目关键路径上的重要工作项，把控项目开发周期

项目开发周期直接关系到企业现金流和利润，因此企业在项目管控中需要审核主项计划以此控制项目开发周期。具体执行中要注意主项计划需要吻合公司经营指标的要求，并且主项计划必须吻合客户的工期要求。

在分级管控原则明确的基础上，项目实际的管控过程中，纵向的管控一般都会往下一级来审视项目风险，前置性地将上一级计划达成风险降低。

关键节点计划管控层次很高，一般是难于调整，而项目主项计划颗粒度相对更细，常易发生调整，这时就需要运营负责人或计划管理专员审视主项计划是否吻合关键节点计划，所以绝大部分房地产企业中，项目主项计划都需要得到地区公司的运营总审批通过。

五控：与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划

项目的关键节点指的是能够反映项目获取、设计、生产、销售和收入实现的标志性时间，最典型影响资金收支的直接关键节点为“开工日期、开盘日期、竣工备案日期、交房日期”，大多房企都会对这个节点进行集团管控。

专项计划本身是对项目某一方面、某一工作项、某一组工作项制度的更明晰的进度计划。比如基于职能划分的设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划等；基于多部门协同才能有效完成的关键协同类专项计划，比如开盘计划；还有就是基于风险类的专项计划，比如施工许可证办理专项计划。开盘和交房这两大专项计划直接和收入相关，其成败直接影响现金流入、收入实现和客户满意，管理者必须高度重视。因此绝大多数房地产企业都有开盘专项计划、交房专项计划。

开盘本身是项目的重大事件，所涉及的职能部门包括营销(市场宣传、蓄客、销售定价、现场活动策划、销售流程准备)、工程(售楼处、样板房、示范区效果和进度)、报建(预售许可证办理)、财务(开盘收款准备)及其他(现场安保、后勤保障)等，内联外联工作特别多、特别复杂。因此房地产企业经常是由总经理和营销总监牵头，胁同各职能负责人成立专门的开盘工作领导小组，制定开盘的专项计划，来有序地组织进行开盘相关工作，力争取得开门红为后续的项目持续销售奠定良好基础。开盘事件涉及内外协同多、市场影响大(第一次接受市场的检验)、对项目资金影响大(开盘成功则意味着后续现金流人有保障)。

交房专项计划涉及内外协同更多，相对开盘，至少多了物管、客服、公共关系部门的参与，工作内容还多了交房前的内部模拟验房；交房事件特点是市场影响大(易出现群诉事件或重大质量投诉，在市场上给项目造成不良影响)，并且直接影响项目结利(交房后财务才能将预收账款转为收入)。对开盘和交房专项计划的关注，核心目的在于确保资金回笼、收入实现，并在这个过程中实现客户满意和品牌提升，总体实现收入和品牌的双丰收。

六控：受外部政府影响的证件管理

房地产项目建设、销售全程中，涉及大量的受政府职能部门控制的证件办理，这是房地产企业最不可控的。开发商不可控、不易控的证件主要是五证：国土使用权证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、预售许可证。具体如下：

虽然政府对证照办理有严格的法规要求，但政府的办理效率和弹性的审查时差、地产公司的资金压力，迫使相当多的房地产企业不能严格遵守证照办理的相关法规来操作项目，往往出现“三边工程”。三边工程的情况下，房地产企业反向就更需要重视和积极推进相关证照的办理，避免因违法违规而被处罚。在实际五证办理过程中，涉及政府职能部门的关系协调工作，一般都需要公司高层参与甚至直接负责。对五证的管理，关键在于充分保障项目建设及销售的进度不受或少受外部约束的严重影响。

七控：类似质量停止检查点的特殊管控点

公司为控制项目工程质量的管控，当工程形象进度达到某个时点时，需要暂停施工，接受并通过组织内部的质量检查后才能继续施工，这个与工程进度密切相关的质量检查时间点称为“质量停止检查点”。目的是避免重大质量问题的发生，在现实中很多标杆企业特别重视对质量的管控，比如2009年，某标杆L房企为保障工程质量，专门设置5个质量停止检查点——即基础至正负零、主体封顶、交房样板、外架拆除、工地开放日前，并且将这个5个质量停止检查点放到项目一级计划模板进行管控。

现实中，考虑到目前房地产行业的工程建设质量普遍较高，因此并非所有的企业都会在集团层面设定质量停止检查点。工程施工过程中的其他更细的质量检查，不在集团、公司层面去进行管控，由工程管理部门(或工程项目部)、监理单位直接负责。

风险管理是项目运营管理必不可少的环节。一方面，风险包括证件风险、质量事故、人事动荡、现金断流、营销不力、客户群诉等，可谓风险重重，但在这里，我们强调项目运营最大的和最基本的风险还在利润和现金流，对项目运营管控的整个风险都围绕利润风险去展开!另一方面，项目运营更高层次的管控已经不再是项目运营过程中进度和跨部门协同，而是站在项目运营的利润角度，整体平衡和协调各职能线利益得失，综合考虑和决策项目运营的矛盾，这就好比集团项目运营副总成为公司利润的监控者，因为集团公司的利润本身就是项目利润的叠加。而城市公司计划经理则是项目利润的监控者。

房地产是典型的项目运作制，从项目运营前端到后端依次表现为“项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务”七大标准环节，在整个项目的七大环节中，对利润贡献和风险表现为从前端向后端影响力是依次递减，越靠前端风险和利润贡献越大，越往后端利润贡献和风险相对越小。从整个项目环节对利润的贡献和风险来分析，我们可以将项目运营分解为典型的两大阶段，即利润规划区(投资策划、土地获取和项目策划)、利润实现区(方案设计、工程建设、销售管理、客户服务等)。在项目运营整个价值链中，前端决定了利润目标，中端讲究利润的过程管控，并监控成本和进度，而在价值链后端需要关注结果的兑现，并在这个过程中实现对客户资源和客服品牌的增值。

综上，项目利润的可能实现关键就取决于项目利润规划区的管控，即对投资策划、土地获取、项目策划的好坏直接决定了该项目的理论利润空间(市场环境不大变的前提下)，对项目前端的管控本身就属于对项目利润的整体战略规划，从管理角度而言，项目运营负责人就需要针对这个阶段所产生的关键阶段性成果进行严格管控，具体针对《项目可行性研究方案》、《项目运营目标书》、《产品规划和单体方案设计书》、各阶段成本测算结果以及营销总案等进行直接管控。尤其是在高地价时代，不拿地王，拿合适的地，做好成本管控，方能最终保证目标利润(图1—2-6)。

对项目前端成果管控，将直接影响到项目过程的可控性和项目的成败，因此大部分企业对项目前端的“项目策划、方案设计”等关键成果进行严格的评审，且一般都需要得到集团的批准通过才能继续推进项目。为实现管控标准化，越来越多的企业已将项目阶段性成果作为特殊的工作项列人项目主项计划模板中，以实现对所有项目的关键成果管控；如果并联开发项目较多，集团总部一般只管控项目前端的关键成果。

在项目价值链前端，房地产企业一般都会设立项目成功标准，有的企业叫做项目成功标尺，具体项目成功标尺可能包含多维度的项目成本、项目收入、项目利润、IRR、一次性交房通过率等指标，其中“项目利润”静态地反映了项目收益；“IRR”则是考虑了项目进度因素，能综合反映资金利用效率，因此它是反映项目收益的最重要指标；“一次性交房通过率”则体现了客户最终对项目的满意度，但无论如何以IRR为代表的项目收益指标是整个项目最核心的目标。

》站在项目全局高度，跨职能线考虑项目运营

利润规划除了在前端进行价值链阶段性成果管控外，还需要在项目运营过程中，由项目运营的负责人对项目利润整体进行管理和监控，项目运营负责人需要站在项目整体高度，跨职能线、全盘考虑和平衡问题。比如，项目进度与成本之间的两难权衡问题，如项目运营和成本负责人发现某个招标对应目标成本100万元，但现实招标后为l20万元，成本部门要求重新招标，但工程部认为重新招标势必会影响工程进度延期，那么是减少成本，还是延误进度，这个时候单一的职能部门已经很难做出判断，而此时运营负责人就需要站在项目全局高度，组织各条专业职能部门，以利润和公司其他经营要求为出发点，做出通盘性考虑和选择，最终达成公司整体项目经营目标。

》建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系

在项目初期设定了项目的成功标准即类似成功标尺后，后期就需要针对项目具体推进过程进行投资收益的跟踪管理。这种机制在于保证项目运营过程会始终围绕目标值，及早地纠偏和防范可能的风险，最终保证项目在结束时达到初期设定的目标。

构建投资收益跟踪体系固然形成对目标的追踪和落地，但其收益跟踪和回顾却常因为企业管理水平和执行力而有所差异。在收益回顾的触发方式上，主要有两种模式：

一类是以时间为周期的定期回顾。目前大多数房企按半年或是季度进行回顾，管理相对精细的房企往往可以做到月度回顾；在项目各阶段的开始或完成时的阶段性回顾，比如标杆企业在项目运营的方案设计和开盘结束后进行阶段总结。

一类是以事件为触发的不定期回顾。包括两种情况，一种是基于项目关键节点完成前后的回顾，比如不少企业设置项目运营的里程碑会议，如项目启动会、项目交底会、项目开盘会、项目入伙会、项目后评估会等，在这些会议上，集团城市公司需要对项目的整体收益进行回顾和分析，以此保证项目收益在这几个关键节点的达标；另一种是基于项目特殊事件所触发的回顾与调整，例如“项目关键节点调整、目标成本调整、销售价格调整”，这些调整都会直接影响项目收益，因此需要同步进行项目成功标尺的回顾及预测，以审视调整合理性。

》项目投资收益跟踪管理的回顾要点

在具体回顾时，房企需要对哪些指标进行回顾?主要通过项目基准成功指标对比、月度报告回顾模型对比、各项指标对比评估。

在具体收益跟踪回顾内容上，房企需要针对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行四大维度进行分析和汇报，这四大维度清晰地将项目投资收益进行各职能线的业务分解，最终综合形成项目收益的执行结果。至于四大报告的回顾频率，可以根据企业管理精细度和执行力确定采用月度还是季度，总之强调匹配和可落地为第一原则。

对投资收益各大指标的回顾，能够通过这些实际执行报告与对应项目成功标尺指标进行对比，通过对比的结果发现实际执行的偏差和好坏，并将指标与上月对比、与年度预算对比、与上会指标对比，由此找出问题，解决偏差，最终有效保障企业每一个项目在预定的成功标尺下执行不走偏，过程少波动，让每个项目都成为合格的项目(图1—2-7)。

项目收巯跟踪体系中“设置指标PK实际执行”

三项指标值的对比：

当前值与项目启动会设定的目标值对比(反映与最初目标的偏差)；当前值与上月值的对比(反映变化趋势)；当前值与年度预算值对比(反映与年度预算的差距)。

如果偏差超过集团设定的目标值，则需上报集团审批，向集团说明原因及有效的改进措施。

改进措施的常见方法有：调整项目节点计划或并行安排工期；调整目标成本或项目售价等。

在实际执行中，某些标杆企业在调整集团关键节点、项目月度报告时，强制性要求项目负责人必须回顾项目成功标尺，这无疑是对项目成功标尺执行落实的保障。