提及商业模式，理论界、学界以及社会人士对其的定义和认知，莫衷一是。各行各业都有自己固化下来的商业模式，各不相同、各有特点、各具特色，但本源是相通的，都是围绕着商业价值最大化运行的。

中国的管理咨询业经过三四十年的发展，也逐步沉淀出了自己的商业模式。在以盈利为导向的公司运营中，中国管理咨询业的商业模式逐步演化成了六种类型：

第一类咨询+建筑设计。这种模式由建筑工程服务公司依托自身客户与专业能力发育而来的建筑行业的咨询服务模式，包含了建筑设计，施工，监理以及物业管理等系列咨询服务，主要代表有英国阿特金斯和房地产顾问国际五大行等。这也是咨询最初起源时候的商业模式。

第二类咨询+审计模式。这种模式是审计机构依靠自身的审计客户资源以及在金融和财务方面的专业能力为客户提供咨询业务，这种最为代表的就是四大会计师事务所，由于有审计业务的支撑，四大的管理咨询业务，往往比较稳定和优质。比如四大会计师事务所德勤、安永、普华永道、毕马威。这类也是最为大众所知的咨询公司。

第三类是咨询+咨询模式。这种模式主要围绕提供专业咨询服务展开，并在战略、组织、运营、人力等专业咨询模块开展多元化操作。一般采用这类模式的公司都有自己专精的咨询模块，在单一方向领域，做到了行业TOP3。比如麦肯锡、波士顿以及罗兰贝格等。

第四类是咨询+资本模式。这种模式主要是私募投资机构为其所投企业提供管理咨询服务，或对所服务的咨询客户进行股权投资，形成投前和投后协同、咨询和投资业务互相协同发展的业务模式。比如贝恩咨询、国内的和君咨询等。

第五类咨询+猎头模式。这种模式往往是以猎头服务带动咨询业务，为企业提供系统性的人力资源规划咨询增值服务，共享客户资源，形成某种协同效应。比如光辉合益咨询、北森集团等。

第六类咨询+IT模式。这种模式主要是通过IT信息化的手段将企业管理咨询服务与咨询方案打造成管理信息系统，为咨询方案落地提供有效可靠的保障。比如埃森哲、IBM以及部分由互联网公司创建的咨询公司。

以上是以公司为形态，对咨询业务运行模式的总结概况，即公司如何利用咨询业务进行多元化价值创造的，但仅就咨询本身的业务开展而言，它的底层运转模式可以概括为两类：

（1）“专家”型运转模式

专家型模式总的来说就是客户从顾问处购买的是自身并不具备的信息或服务。通常是客户提出了某种具体的业务需求，并且认为在自己的组织体系中既没有相应的资源储备（人力资源或知识资源）又无法抽出专门的时间去做，并且在短时间内组织攻坚的组织成本较高。此时，客户便会主动寻求外界专业咨询力量的介入。在这种场景下，咨询师发挥的是“专家”职能，即代替客户去探究组织的未知领域，提供给客户其本身并不具备的知识成果。

（2）“医生”型运转模型。

稍微接近咨询从业人员的人经常会听到，“我们咨询有点儿类似于医生，只不过医生是给人治病，我们是给企业治病”，这是另一种常见的咨询场景。大多数人都会用病患关系来形容外部咨询力量与客户的关系。

这两种模式，哪种能够代表中国咨询的未来？

很遗憾，这两种模式都难以撑起中国咨询的未来。

解决咨询业连载系列到此结束。

后续的一些想法将会以另外一种形式呈现给各位。