学习摘录

3.管理的常识——什么是组织结构

组织结构就是让权利和责任匹配。有着自己的特性，一方面是需要保持稳定，另一方面组织发展需要组织结构变化。

组织结构是一种自我约定的关系：自我约定的关系决定资源获得和权利分配。组织管理可以约定一种关系，根据责任分配的需要来确定组织结构。

组织结构的功效：组织结构设计与四个要素有关——战略、环境、规模、技术；现实中，老板决定结构。组织结构解决权利与责任的匹配，需要设计出沟通线、控制线、责任线、权利线。组织结构纵向安排需要考虑——多少个层级？公司主业务线是什么？对于第一个问题设计的原则以考核点为准，第二个问题设计的原则以公司主营业务为标准。组织结构的横向安排需要考虑——多少个职能部门完成资源的专业安排，设计原则是主营业务对职能的需求，尽可能减少细分，职能部门不能拥有权利，只能给予专业指导意见和专业服务。

组织结构常有的错误：面朝董事长，屁股对顾客的结构，一切以上司为基准，看上司脸色；条块结构，尽可能关心自己部门，相互抱怨，没有提出建设性意见和相互支持。

组织结构可以重新建立个人、组织的心理契约：未成文的契约，内部期望的组合，组织结构设计需要关注心理契约的违背，实施新的组织结构是个机会，可以重新建立员工与组织的心理契约。首先建立开诚布公的沟通体系，清楚地让员工知道自己在组织中的位置，感受到确实的责任和权利；确保确定结构的准则是公平的，使结构调整过程是互谅互让的过程；恪守承诺，不要轻意承诺。

组织结构设计原则：古典设计原则：指挥统一——一个人只能有一个直接上司；控制幅度——每个管理者跨度有限，一般5——6个人，越朝上，幅度越小；分工——横向、纵向，纵向分工是企业的经营分工，决定绩效分配，常称为职权线，纵向分工确保为绩效负责的人有最大的权利；横向分工是资源线，公司资源分配，职能线，专业分工及水平，尽可能精简。部门化——把做同一类事情的人放在一个部门，由一个经理管理。组织结构的核心是分责、分权，纵向分工所形成的职位应大过横向分工所形成的职位，这样，让职能部门为一线部门服务不再是口号。

组织结构需要适应环境变化，影响组织结构调整的因素——战略、规模、环境、技术。这四个因素变化时，组织结构设计需要调整。个人的理解：企业遇到问题如战略无法保证落实、内部矛盾冲突……需要解决权利与责任匹配的问题，将合适的人放在合适的岗位上，授权与分权的设计。为什么要这样呢？企业发展阶段不同，对组织结构要求不同，一是创业阶段，直线型组织架构，产品过关是关键，成本、质量如何保障等，所有权与经营权合二为一，没有授权与分权；二是成长阶段，职能型组织架构，销售、规模扩张，发挥资源有效性，专业人士的引入，以专业能力来竞争；三是发展阶段，事业部制特点，高层经理人团队建设，系统能力提升，快速回应市场要求，引领行业及市场，职业经理人的引入，所有权、经营权分离；四是持续发展阶段，董事会制特点，保持组织最优状态，而非个人最优状态，做投资管理，分享的组织结构，部分所有权与经营权合二为一。

组织结构特殊效能：人之所以工作，最简单的理解是为了获得满足感和成效。组织结构为此可以实现员工为组织更好的工作。结构设计的七个层面：（1）职权阶层，即管理人员，可以掌握并运用资源，不对称信息让管理人员获得满足和绩效。控制会议和文件，是重要方式，即让管理人员掌握相应层级的信息优于普通员工。需要保护职权阶层。（2）直线和幕僚的区分，管理岗位有限，不同的岗位都有其责任、权利，为员工设计多条晋升路径，如技术工人不愿意做工人，是因为没有晋升的空间。（3）部门的划分，部门划分应彰显专业化，按照目的划分和按照程序划分，（4）授权和分权，授权的权力在领导手里，分权的权力在你自己的手里，（5）形式化的程度，需要形式化以满足人员的心理需求，如称谓、职务高低、工作场所、职能部门的头衔要小、绩效部门的头衔要大等，（6）控制幅度，产生满足感，但需要一定限制，在晋升后扩大控制幅度是一种激励，（7）专业化，尊重专业能力，按专业设置岗位

常用组织结构优劣分析：各有优缺点，（1）职能型结构，将同类型专家组合在一起，从劳动分工中取得效益，优点是可以产生规模经济，减少人员和设备重复，缺点是常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以减少资源浪费，实现追求规模的目标，在企业成长阶段多数选择这种结构；需要解决部门间不合作的问题，办法是让部门的绩效考核与公司整体目标挂钩；（2）事业部制，可以创造出自我包容的自治单位，优点是强调结果，总部人员可以专心于规划，缺点是活动和资源出现重复配置，对于多产品、跨区域、多种产业经营的企业是合适的组织结构方式，企业发展阶段可以采用此种方式。对于重复和浪费的管理可以用计划管理来控制，控制预算，品牌管理（3）扁平化结构，优点是反应快、灵活，运营成本低，缺点是只适应小型组织，风险大，大公司无法适应，使用的前提：一是企业文化要好，内部要有信任、正向、健康、积极的，二是信息系统完善，可以分享所有信息，了解到所有状态，提高效率。（4）矩阵式结构，职能部门化，具体项目的管理配置相应管理人员，促进独立的项目获得多方协调，缺点是造成混乱，隐含权力斗争。为解决缺点带来的问题，一是明确计划管理、预算清晰；二是双向考核，专业考核与业务部门考核；（5）网络结构，中心组织小，以合同为基础实现分工、分销等，优点是对外部变化有较好的应变能力，缺点是不适应所有企业，缺乏对组织执行力的控制。让公司确立在价值链上的地位。可以从企业内部市场化，然后从外部市场化，突出公司在价值链上的价值。用品牌管理为解决缺点问题，构建核心经理人团队。内部市场化：用市场价格体系和评价标准来安排公司内部部门之间的关系，如研发部门研发的产品，公司内部的人愿意购买，外部市场也愿意购买，否则公司其它部门可不采用该产品；制造和销售部门也是一样道理。内部做一个财务安排，每个部门都可以独立存活。

学习交流

组织结构服务于组织目标，通过资源和权利的分配保证责任有效落实。组织结构以其设计原则，保障组织效能。不同企业类型、不同企业阶段其组织结构顾类型不同，不能“一刀切”的方式应用结构。个人体会，组织结构的确立是一个契约化的过程，结构中部门、岗位、人员等需要遵守约定的原则、规定，围绕权利和资源的分配，以匹配责任，实现不同层级的最大效能，进而保证组织效能的最大化。

现实运用中，可能较多的问题是没有认识清楚为什么设计组织结构，如何设计组织结构，所在的组织适合什么样的组织结构，通过什么约定并保证组织高效运转，组织中不同角色承担的责任与其权利、资源如何匹配........操作实务对一个组织运用的意义重大，需要长期思考、训练、运作以提高认识，不断动态管理组织及其结构，才能促进组织有效运转

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