随着旅游行业的不断转型升级，旅游企业通过延伸产业链、跨界合作、“文化+旅游”等模式，开发多元化业务，提升运营实力，增强市场竞争力。然而，多元化旅游集团在提升经营能力、加强市场抗风险能力的同时，也面临管理提升的迫切要求。

传统旅游企业盈利模式单一，业务多以景区运营为主，管理模式相对成熟。随着业务宽度不断加大，各类业务在发展模式、发展阶段及经营管理等方面的差异，对集团总部的专业性要求不断提升，管理难度加大，无法对业务形成有效的支撑。

目前，多元化旅游集团常见的管控问题有：

当前，多数旅游企业正处于由传统的景区运营向多元化业务模式转型的阶段，业务范围涉及景区运营、酒店运营、旅行社、文化影视等。对于转型期的集团公司，组织架构常随战略调整进行变动，集团总部的功能定位是承接战略变化、引领组织架构变化的重要因素。然而，受传统组织管理定位的限制，多元化集团总部往往承担保姆式的管理模式，管得过宽，管得过细，无法将更多的精力集中于集团重大决策事项中去，尤其无法及时提高对下属经营单位的专业服务能力。

其次，业务定位不清造成集团对下属经营单位缺乏管控着力点的指导。由于不同业务发展阶段的差异，在集团中发挥不同的战略作用。然而，集团公司对下属经营单位一刀切的管控模式，不利于业务的快速发展。

因此，从功能定位出发，旅游集团总部应从战略解读及梳理开始，明确总部及下属经营单位定位，大力提高总部的战略管理、投资管理、风险管理、资源整合等能力，发挥专业服务意识，才能进一步促进业务发展。

对旅游集团而言，对下属经营单位的管控条线主要涉及战略、对外投资、工程、采购、营销、人力资源、财务、法务、安全质量、行政、信息化等，每个管控条线下会涉及多个管控事项。目前，对于集团化公司而言，往往缺乏系统的管理制度和流程体系，规范相关事项的执行，造成“人管”而不是“制度管”的情况。其次，授权体系不清，权力和责任在集团总部与下属公司之间得不到有效切分，要么管控过严，严重约束业务的发展，要么管控过松，疏于管理，经营风险无法及时把控，造成管理失控。

管控事项和权限划分不清，造成下属经营单位和集团总部推诿扯皮的现象时有发生，各个管理层级不愿承担管理责任，造成事项审批延迟、管理效率低下，极不利于业务发展。例如，对于常易发生问题的采购事项，下属经营单位为避免发生采购纰漏，全部事宜均提交集团总部进行审批，造成集团事务性工作增多。

因此，旅游集团总部应从功能定位出发，梳理管控条线和管控事项，明确管控权限和分级授权体系，不断完善制度流程建设，实现授权清晰、执行明晰。

目前，绝大部分旅游集团的管控体系普遍未制定相应的协调制度，也未明确协调的主责部门、支持部门，更没有明确部门之间、业务主体之间如何协调，导致部门间、业务单元间缺少工作接口与连接机制，工作协调靠上级领导协调，未对工作的高效协同提供机制保证。

因此，旅游集团应从业务角度出发，构建适宜集团发展的管控模式和制度体系，搭建协调机制和流程，不断提高管理效率。

管风险与提高管理效率，两者无法兼得，因此需要集团在两者之间寻找平衡点，选择合适的管理模式和授权体系。多数旅游企业为了规避管理风险，往往采取一遇到需要决策审批的事项就上报集团总部，甚至是直接上集团总经理办公会或董事会，大大降低了管理效率。

因此，对于经营风险和管理风险较高的事项，如财务、对外投资事项，应严格把控风险，可采取较严格的管控模式。对于偏事务性的事项，如行政类、营销类等，可以授予经营单位权限，适当提高管控效率。