每个企业在运作过程中，都会制定详细的营销战略，以实现最大的资本增值，但经常到一线营销战略业务规划的时候，就会发现诸多问题，把大业务做成了小成绩，大机会变成了小机会。
来源 | 卓越商学《华为客户关系管理体系》
传统的观念认为，市场营销战略只是企业的一部分，大多数的营销战略都是根据企业总体的战略规划来制定的，也就是说，企业的最高领导层先为企业描绘出宏伟蓝图，然后再让各职能部门的管理者或事业部的管理者在此基础上制定各事业部或职能部门的战略规划。
由于各层级的的战略制定是散养模式，企业管理层就只能通过提案的形式向公司最高领导层提供有关产品、产品线和责任领域的信息以及战略信息，制定的市场营销战略和目标都要受战略规划所引导，基层工作人员并没有给出明确的营销指令，比如一线营销人员今年要做1000万的业绩，怎么做？如何去开发客户？
失败的企业千篇一律，成功的企业各不相同。
华为的业务设计是自上而下的，一个是以客户为中心，一个是以目标为导向，从上到下都有一套标准详细的打法，打哪里？怎么打？打到什么程度？打胜仗有什么好处？打不好会怎样？战略里面都设计得清清楚楚明明白白，华为的整个营销管理叫做“圈养”，虽然有一定的自由度，但是一个规则圈的，绝对不能出圈。
1、企业营销战略的常见问题
企业的每一个客户都很重要，无论是刚开始合作的新客户，还是合作很久的新客户，都是企业宝贵的财富。
有很多企业在客户运营中，大多数都是靠自由发挥，是没有将客户进行分类的，如果遇到高价值的客户的时候，恰好以现在团队的能力和手中掌握的钱财不能拿下这个大客户，而且公司又不给支持，就不得不很遗憾的放下这个客户，从而造成在某一个区域的巨大损失。
还有很多公司销售目标是按照具体项目驱动，只重视短期，对长期的发展思考不足。
还有一些公司实行大区制管理，但是在详细解码营销战略的时候，职责还是很不明确，定义不清晰。
还有公司进行分类管理，大区总只负责大项目，下层负责小项目，例如，区总负责华南区的大项目，下属层级进行区域的小项目跟进，区总就没有真正承担起区域管理的职责。
那么，区域管理职责是什么？
区域管理的职责是要保障区域的业务发展是可持续性的，不仅要保证今年的营收，也要保证明年在这个基础上创造更多的粮食。
现在很多企业的考核都是以财务驱动的，只是单纯的看数据报表，如果今年市场不好，很多区总就会采取拔苗助长的办法，纵然明年颗粒无收也要想办法先完成今年的目标。
所以，很多企业的区域性业务就会大起大伏，在一个季度或者年度业绩很好，到了明年的时候就很差，业绩不稳定从表面来看，是因为市场不好，因为客户价格压得比较低……
究其根因，是因为从企业老板到一线，都缺乏市场变化的组织和管理能力，企业没有能对市场机会分析的方法，以及对分析结果制定中长期业务规划的能力，一线工作人员职责不明确。
根据地市场就是企业的生命线，企业如果没有根据市场规划进行价值区域（根据地）的选择，包括对市场的整体规划、战略目标、战略补贴、营销方式、资源、激励等制定，企业的一线作战的员工就不会有强烈打胜仗的愿望。
事实上，很多企业一线营销战略的业务规划都很模糊，卓越近几年辅导过一些营收十几亿甚至数百亿的公司，对于这一块都很不清晰。
2、华为营销业务规划的总体逻辑
营销战略作为企业重要的一项战略，是提高企业营销资源利用效率最大化的保障。
华为是如何做营销规划的呢？
华为是以客户为中心做的业务设计，但是业务设计最后落地的好不好又必须以目标为导向，明天的战略解码会更清晰地表达出来。
我们来看看华为业务设计的整个框架逻辑，业务设计包含了五个部分：
第一部分叫客户选择和价值定位，就是选择谁做我们的客户，我们的价值定位是什么。
第二部分叫价值获取分润模式，说白了就是我们怎么赚钱。
第三部分叫业务范围，我们的业务范围是什么？哪些是我们该做的，哪些是合作伙伴该做的？
第四个部分叫战略控制点，也就是我们业务最终中长期胜出的竞争优势是什么？
最后一个部分如果要支撑业务得以顺利的落地和实施，我们需要怎样的组织结构？
所以，这五个部分就是华为业务组成的核心部分。
业务设计是要帮助企业有效地抓住战略机会，通过市场洞察发现机会，通过对机会价值的甄别和能力评估进行机会选择，再制定详细的目标，制定实现目标所需要的策略、计划和预算等，通过区域性管理来实现整个区域的业务目标和未来时长的发展格局。
听起来似乎很容易，如果详细拆解会发现没那么简单。
卓越近几年见过很多客户，都只是模仿了一个外表，老板喜欢兴之所至拍脑袋定目标，纸上谈兵说要怎样做就可以达到什么样的目标，在执行的时候由于没有科学化的决策依据，导致企业组织涣散，最后的结果也可想而知。
举个例子，前几年卓越曾经辅导过一家企业，企业是做通信配件的，由于和华为的业务类似，就在模仿华为，卓越在辅导的时候，教他们如何去按照华为的逻辑去做：市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务等。
他们的营销副总裁和大区总都觉得这是多此一举，他说他们以前都是一句话：“干就完了”，只要定好目标，大家都是各自领军令状，从来没有做过什么市场洞察，业务设计，业绩也都是很不错啊。
看到他们很不理解，就只能把这件事情暂缓，于是教他们怎么做，应该怎样管理，销售管道应该怎么做等等。
等到年底的时候，他们又重新找到卓越讲：“惨了，干不动了”，以前每年制定的目标都是稳定在增长，今年的目标从15亿变成了50个亿，而且老板要求他三年再翻一番，做到100个亿。他发现如果市场看不清楚，根本没有把握能保持这么高的增长。
于是卓越带他们做了一个基于明年目标规划的业务设计，而且这是公司成立以来最隆重和正式的一次。
通过用项目组的方式，让每个区域的区总和业务都要去跑客户，三个月一共跑了3-4轮，在这期间，看到了很多机会和自身的不足。
通过梳理整个业务战略的详细流程，团队执行力效果还不错，一年时间达到了预期目标。
3、年度业务规划工作的要点
华为的年度目标启动一般从当年的九、十月份就开始，一直可能会持续到第二年的二、三月份，整个是从下到上和从上到下一个非常纠结的反复，也是一个盘点市场和盘点客户预算的反复过程。当然，并不是提倡所有的中小公司都如此劳心劳力这样做年度目标，也不是所有的公司都有能力去做全面预算体系的支撑，但是底层关注的逻辑是相通的。
年度目标制定注意事项：
市场洞察，关注市场机会与市场空间，注意自己市场份额的变化；
关注TOP客户的预算与规划；
关注自己的费用和成本项，评估利润变化情况；
关注关键的策略与落地的可行性；
关注人力，这个不是人力资源部的活，是业务部门自己要去设计和评估的；
横向和纵向要平衡拉通，就是说区域和产品要形成网格化，区域目标分解统一，产品目标分解统一，区域和产品分解统一，最终能落在客户身上。
1.市场洞察
虽然华为每年从九、十月份就开始做市场洞察，但是经常到年底的时候，会发现在年初看到的一些大项目，只有50%抓住了，另外50%由于主观或者客观原因不见了。
所以，业务规划要持续的保持对市场的敏锐性，必须对市场前端进行深刻的市场洞察，而且市场洞察也要从年初一直到年尾，不断的发现机会，并根据机会点不断的做调整。
2. 市场管理
那华为是怎样保持持续增长的呢？
华为通过区域性的市场管理，当一个机会点消失的时候，总会有另外一个机会点出现，主要看如何去把握这个新的出现的机会点。
例如，2003年的非典，对整个中国都有严重的影响，像这种不可抗拒的情况出现，一般情况下肯定会要求减任务目标，毕竟人都出不去，怎么完成任务量。
但是有句话叫做，无论任何事情，都会有三种以上的解决办法，虽然市场中产生了这种不可抗力的因素，但是华为并没有降低对增长的要求，通过前瞻性的市场洞察，华为发现海外市场并没有受到影响，当时从国内抽取了很多资源支持国外市场，结果当年海外市场完成了230%的增长。
华为海外市场增长到最高峰的时候，贡献占到了公司总体贡献的70%，国内下降到30%，这就是公司层面整个资源和目标的调整。
当一局部市场发生一些不利因素的时候，就要把资源转移到那些有机会的区域去。
就像在全球市场当中，有些国家在打仗，就应该把资源直接释放出来，放到一些不打仗的国家去。
从原则上来讲，各个经营单元的目标是轻易不能动的，因此目标的改动一定要由公司来决策和批准。而且，遇到大的目标调整，华为也会给相应的一些政策。
比如，发现有些区域还有很大的潜力可以加任务，那就给这个区域加人、加钱。如果你能多完成多少任务，那么马上就把你的奖金包提高到多少。
每年到年底，基本上10月份的时候，华为总部的领导都会飞到一线的各个地区部和代表处去逼单。
为什么呢？
有些区域任务完成得很好，快到年底的时候，他会有意识的控制项目节奏，因为知道明年的目标肯定还要再加25%，所以想藏点粮食到明年去。
所以华为每年就会让总部的领导通过“威逼利诱”的方式让一线把单子抢回来，说你要抢不回来，那今年即使任务完成了，我也不给你发奖金；要是能抢回来，我就给你多加点。
还有一些完不成任务的区域，就设置一个底线目标，说你今年表现非常不好，那么再给你一次机会，你的底线目标是多少。
如果这个数字都完不成的话，到年底你就别干了。通过像这种两头去挤的方式，最终把公司的整体任务完成。
3. 市场格局
在一个经营概念的目标实现当中，要考虑到业务发展的可持续性，也就是它要平衡发展、要有后劲。那么均衡发展当中的第一个部分就是市场格局。
市场格局涵盖了山头目标和份额目标。
山头目标就是所有区域在公司的战略规划下，都会有新区域、新客户和新产品的拓展要求。份额目标就是老产品市场占有率的持续提升。
在这一目标管理当中，既要兼顾现在的生存，也要关注未来的发展。那么，如何通过预算管控的方式达到一个平衡呢？
在预算管理当中，华为会把18%的预算花到山头目标的突破上，也就是说，我们会在新客户、新区域、新产品的突破上花费18%的人财物。这其实是一个烧钱的行为，从这部分目标上挣的钱，最终可能还没有花出去的钱多，但这又是企业应该去做或者说不得不做的事。
对此，任总做了一个比喻。他说，连农民都知道，开垦一块荒地，要翻3-5年，它才能成为一块可耕种的熟地。今年才翻了地，明年就想能产粮收获，这根本不现实。
如果一个企业不注重开荒，未来你就无地可种。
因此华为把攻占山头目标叫做“增强土地肥力”。
当然，既要向未来投资，也要关注现在。
现在整个市场潜力的最大化，也是华为的管理目标。这个管理目标就是增量管理，避免躺赢。
也就是说，你今年的最好表现是明年的最低要求，每年的增长要不低于25%。
华为每年要花82%的人财物放在这个点上，这就形成了公司所在区域和公司总体的市场格局。
如此下来，公司所在各个区域便会形成各类经营目标，包括线索的目标，销售目标和竞争目标，还包括这个区域竞争对手打击的项目等等，然后它会进入到销售管道当中，成为后面项目群管理的主要依据。
当然，对于管理体系不成熟和财务体系不健全的公司，不建议去提什么全面预算的口号，那些复杂的表格即使设计出来，最后的效果也是差强人意，更别提说是用预算来管理公司，计划都是错误或者严重偏大的，只能是自己和自己玩的游戏罢了。
客户关系是业务发展的一个基础能力，除了要关注以上这些，在所在的区域，针对不同的细分市场、细分行业，还要持续进行客户关系的构建，要按照公司对客户价值的定义进行客户的开发，客户关系的规划，管理客户的公关行动等。
此外，经营单元还要关注到流程的规范性、组织建设和人才培养等等方面。
值得一提的是，在所有经营体当中，华为每个月会举行一个经营分析会。在这个会上，经营体所遇到的一些难以克服的问题，可以通过求助的方式求助于上级经营单元，代表处可以向地区部求助，地区部可以向公司总部求助。
以上就是区域整个年度工作规划的一些逻辑和需要注意的要点。■
总结
华为有一支号称狼性军团的营销铁军，30年前的华为，在一无资金、二无背景、三无核心技术的条件下，从西方高科技公司群雄逐鹿的通信市场中奋勇搏杀、冲出重围，成就了今天三分天下有其一的江湖霸业。华为崇尚狼的精神，但高科技的市场竞争绝对不是仅仅靠血勇之气就能取得胜利。
华为成功的经验有很多，任总曾经说过：华为将来什么都不会剩下，就剩下管理，一是以客户为中心的文化，二是流程化的企业管理。
华为在从土八路向正规军转变的过程中，就是一个不断引入现代化流程管理体系的过程。这个我们会在《向华为学增长》课程上由老师专业为大家讲解华为流程管理在销售业务上的体现。
课程收益：
很多企业也可能会偶尔在市场上取得成功，但象华为这样30年持续取得成功非常罕见。主要原因是这些企业的成功经验无法有效复制共享，只能寄希望于某一个业务单元甚至某一个人的灵光一现。
而华为则总能不断地从以往成功的经验和案例中提炼出一般规律性的东西并向全公司推广，从而指导全公司业务迈向新高度。
这中间，华为全公司所具有的业务流程管理的思想意识功不可没，它能够让全公司几乎所有相关部门均能够参与到销售业务当中，为一线的营销部门提供强有力的保障与支持，从而获得市场成功。
我们也希望通过这个课程，学习华为在销售业务流程上的设计和总结，启发那些不断探索企业管理正规化的企业家们能实现不断增长的终极奥秘
