在房地产领域，“大经营”的概念已经不再新鲜了，但我个人一直认为，经营管理只不过是企业所处的阶段，以及自身资源的不同而采取的不同管理方法，而且没有大小之分。

怎样把操作应用到实际中是许多朋友所关心的话题。本人以为要循序渐进，有效率地落地，其实没什么花样，还需要从计划控制.货值管理.利润管理.现金流量管理和全局决策等方面入手。下面我仅从每一个方面比较重要的几点加以阐述：

一、计划管理。

规划管理是企业经营管理的基本方法。

说起计划管理，大家首先想到的就是数月初开工和标准工期。

但是既然说到落地，系统的建设就必然要先行，而规划管理系统的建立也要从四个方面来考虑。

1.数量与等级。

个数：这里指全景图的结点数，60-80个比较合适，有的企业密密麻麻地做了几百个，甚至上千个，要求各组填好报备，就连要求上一个信息化系统，有些朋友也许会说，我只做这1000个模板，让他们填，具体的管区自己负责，但是否考虑到了这一操作带来的问题。

1.完全交圈排好这几百个结点要一整天，这还是要人齐的。

2、由于节点太密集，早上的灯火通明，下午灯火通明，爆了以后还要重拍啊，因为如果上灯火通明，要销项，要交代。

3.所有条线基本都配合排点，调结点，一周才短7天，大概1-2天都在做这玩意儿。

认为管理精良，认为什么模板都是完备的，看来制度体系没有漏洞，但忽略了一点，这个东西先好用，其次才是好看。

结果是：团队管理过于深入，地域管理过于深入，最后一线人员不再为之战斗，而是为这些模板的美丽奋斗。

评级：分三个方向进行，第一级为分组和区域，第二级为节点重要度，第三级为节点覆盖度。

首先在小组管理哪一个结点、哪一个结点，总的原则是，各结点上各结点，各结点上各结点，各结点各结点各结点，结点结点各结点。

二是区分重要程度，除了区分里程碑、一级、二级文字描述外，还必须进一步加以体现，因为仅仅是按数字做完成率统计，结点重要性不能完全体现出来，所以可以将每个结点的重要程度赋予分数，如方案审批、开票等重要节点设为10分，例如工规，开工率是一级重要节点的开工率是3分，完成率是总实际分数除以标准总分。

三是看各阶段的覆盖程度和覆盖度。例如一般我们只是在节点的首开之前才强调，这个阶段的节点比较密集，往往开盘后，对节点的关注就不多了。

那也是为什么开张好，交货期差，开盘春光灿烂，手心出汗的原因。对顶板后缺乏追踪与控制，交货甚至造成延误。

当设置节点时，我们要注意各个阶段中节点的覆盖。

2.完成统计标准。

因为之前已经提到过积分是按重要性设定的，所以用积分来统计计画完成率，这是可以做到的。

尽可能让他人帮你管理，提高每条线的参与度，计划管理不是运营线的一件事。

例如：

展示区域的评审得分确定，展示区域发展节点的最后得分；

费用无效的发生决定了施工图结点的最终得分；

交货期满意程度决定交货期的最终分数；