管理是为了让经营变得有序，减少例外突发事件，让经营在可控的前提下实现目标。而经营分析会议是企业推动目标落地、实施管理变革的一个重要抓手

然而很多企业的经营分析会却开走了样

要么开成汇报会，目标失真，报告数据口径、逻辑不清晰，变成自说自话，不能暴露出真实问题和差距，避重就轻，粉饰太平，排排坐轮流汇报，形势好的时候变成“表彰会”，形势不好的时候变成“批斗会”。

要么只漫议，不决议；泛泛而谈，遇到重大经营问题大家推诿扯皮，各个部门都分析了原因，但都不是自己的问题，最终问题变成了公司系统性问题，大家也就认为出现问题是理所当然的。只有老板在听、在提问、在挑战，其他人看着电脑在陪会。

要么经营分析系统性缺失，没有延续性，对前期会议的决议没有回顾，解决方案不能从根本上解决问题，这个问题摁下去了，下次又冒出同类型问题。

那经营分析会到底分析些什么，运营分析会该怎么开呢？

题纲

01 什么是运营分析

02 运营分析要分析些啥

03 运营分析会该怎么开

01 什么是运营分析

1. 什么是运营分析

运营分析是设定经营目标及计划，阶段对比执行情况，设定调整策略的过程，是PDCA管理方法在经营过程中的实际使用

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

① P (Plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

② D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

③ C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

④ A (Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

2. 经营分析的分类

经营分析根据组织需要及时间跨度会有所不同

2.1 按照组织需要可以分为集团层面整体经营分析、区域经营分析、城市公司经营分析、项目经营分析

其主要区别在于包含的数据量及内容会有所不同

集团整体经营分析数据及目标应包含区域、城市公司和项目；

区域经营分析数据应包含所辖城市公司全部项目数据

城市公司经营分析数据应包含所辖所有项目数据

但不论怎么划分，包含的数据内容必须包含所辖所有的内容，且最小的单位为最小的经营单元

同时，由于经营分析的层级不同，具体分析内容也会有所差异，比如集团层面的经营分析除了经营指标分析外，还会有战略目标达成的比较分析

2.2 按时间跨度可以分为年度、季度、月度等经营分析

3. 经营分析的前提

经营分析的前提是制定合理、科学、有挑战性的目标和计划

目标计划要根据公司实际情况制定，切忌大跃进，怎么样也完不成的目标是空中楼阁，无法指导经营达成；也不能没有完成难度，最后一团和气，伤害的是公司利益

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02 运营分析要分析些啥

一个完整的经营分析报告至少应分为三个部分：

阶段业绩完成情况、具体经营分析、后续提升举措及下阶段目标达成计划

1. 业绩完成情况

业绩完成情况是阶段业绩完成指标与设定目标的比较，以此来明确当期业绩完成情况，是超额完成、如期完成还是未完成，是经营结果的结论

某集团层面季度经营分析

经营分析内容主要分财务类和业务类

1.1 财务类

财务类经营分析内容视自身需要各公司会有所不同，但有几个财务指标是共有的

1.1.1 销售情况

列明分析周期内收入目标及实际完成数据，并明确完成率

1.1.2 净利润

列明分析周期内收入目标及实际完成数据，并明确偏差率

1.1.3 回款

列明分析周期内回款目标及实际完成数据，并明确偏差率

1.1.4 资金情况及现金流

列明分析周期内资金、现金流目标及实际完成数据，并明确偏差率

1.2 业务类

业务类主要是针对区域拓展、具体重要工作的描述

对于集团层面的还会有战略任务完成情况描述

2. 经营分析

经营分析部分是针对业绩完成情况进行的原因分析及后续调整、提升的办法、计划等

应该说这一部分是整个经营分析的主要内容，分析的内容包括但不限于财务类业绩分析内容

2.1 销售情况分析

对阶段性销售情况的分析，主要是对销售好的项目进行经验总结，对销售未达目标的项目进行原因分析

项目2销售提升举措：

2.2 利润差异情况分析

对各项目利润偏差进行分析，重点在差异原因分析

项目2利润提升举措：

2.3 回款分析

对各项目回款情况进行分析，对于未达目标的项目提出回款率提升举措，明确计划时间、责任部门及责任人

2.4 动态成本情况

逐项目分析其动态成本情况，包括目标成本、动态成本、差异额、是否存在超支风险及对超支风险的控制举措

2.5 管理费及营销费情况分析

对管理费及营销费发生情况进行分析，如出现超支或超支风险需要列明控制举措、计划

2.6 计划达成情况

分析期内各项计划的达成率分析，对于计划完成率低于目标值的需要进行计划率提升举措分析

这一部分的重点是分析出现偏差的原因以及制定相应的提升举措

3. 下阶段工作目标及计划

工作目标及计划也包括两方面内容，一方面是之前阶段未达成部分的提供工作计划，另一方面是原目标计划的达成安排

4. 管理经验及教训

根据前期的工作完成情况对完成好的部分进行总结、提炼，固化工作方法；对前期不足总结经验教训

03 运营分析会该怎么开

经营分析会议是企业推动目标落地、实施管理变革的一个重要抓手，然而不是每个公司都会开经营分析会

1. 运营分析会的原则

开好运营分析会要聚焦两大基本原则

1.1 聚焦经营目标：唯一的目标是年度经营目标（这个目标不可以随意调动）；对照目标谈结果、对照目标谈差距、对照目标谈行动；

很多企业的经营分析中还有团建、获奖情况等内容，这些内容不是不重要，而是放在经营计划会上来讲就不合适了

1.2 聚焦问题：要发现业绩的差距、要发现经营的风险、要找出问题的根因以及行动方案并最终形成可以执行落地的工作计划

2. 运营分析会的28法则

2.1 高效的经营分析会是用 20%的时间回顾目标、明确差距，80%的时间用来分析原因、制定行动方案以及下个阶段的目标和支撑目标的行动计划

而低效或无效的经营分析会是用 80%的时间讲工作过程，20%的时间分析问题和行动计划，经营分析会变成了表功大会或者诉苦大会，最后就只能喊喊口号结束。

2.2 解决问题的经营分析会是用 20%的时间分析外部环境变化和外部因素，80%的时间从自己的角度总结达成目标的好的做法和剖析没完成目标的原因，着重从自己的角度提出解决方案，而不能解决问题的会议则相反，用 80%的时间强调客观因素，20%的时间讲自己做出的努力，这样的会议不能解决实际问题。

2.3 清晰的会议是 80%的方式用数字来定量的说明目标、完成情况、差距、计划，20%的方式定性描述重大任务、面临的状态

3. 经营分析会形式

上面讲了经营分析会的原则、内容，那么经营分析会怎么才能组织得当，取得理想的效果呢？

3.1 形成严肃的周期会议机制

把经营分析会称之为阶段性考试答辩一点不为过，由于经营分析会的目的所在，注定会议是找差距、找问题、找解决方案的会议，因而要形成周期性的固定会议机制，一方面可以把会议本身开好，另一方面也对实际经营活动形成鞭策

3.2 形成统一、科学的汇报模板

为提高会议效率，需要形成统一的汇报模板，汇报模板要体现经营分析会的原则及管理导向，避免出现差异招不到，问题分析不清，避重就轻等问题出现

3.3 精选参会人员

虽然经营分析会涉及经营活动的方方面面，但不是说参会的人越多越好，要开成小而精的会议

而且经营分析会一定是由各经营单元的一把手来做汇报，报告由经营单元团队完成，有的企业经营分析会内容东拼西凑，没有体现经营团队的思考

3.4 提前准备

经营单位肯定需要在会前完成经营分析报告的编写，并对问题进行思考，尤其是需要资源支持的部分

同时，汇报资料不晚于三天提交到集团，便于集团职能、领导的提前审核，这样才能带着问题开会，更好的解决问题

3.5 会中有效组织

因为经营分析会涉及大量的数据，经营分析也往往从这些数据展开，战略运营部门与财务部门应该在这其中紧密联动、起主导作用，一般由战略运营搭建经营分析会议体系并明确要求与标准，精选参会人员，参会人员必须是和议题或者经营主题强相关的业务负责人。会上不避讳问题

3.6 会后闭环跟踪

① 要及时完成会议纪要的发布，通常是经营分析会后1-2天内完成

② 形成专项任务跟踪，经营分析会中会对完成情况不佳的情况提出专项整改方案和计划，运营部门应及时跟进，并在下次会议上通报进展情况

3.7 严肃考核

经营分析会是否有效果，很大程度上取决于是否能将经营结果与绩效考核挂钩，一般而言，如果连续多月没有完成经营目标，则可能需要做出组织与人员调整

04 小结

经营分析会是搞好经营，形成管理闭环的有效手段

制定有挑战性的目标、有效的经营计划及预算、较清晰的业务分工及流程标准、基础性的数据呈现、形成敢说话敢暴露问题的精益改善氛围是开好经营分析会的前提和保障

文章来源：有得管理分享汇（ID：UD_Management）转载已获授权，在此表示感谢！

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