新媒体运营目标客户分析(经营客户！“客户价值转型”带给农商行的新考验丨年度报告④)

电商上海

2022-04-20 10:17:11

导读

在国家经济从高速度增长向高质量发展的“换档升级”过程中，农商行进入“代际变革时刻”。这其中，最突出的标志是，从“监管红利模式”切换到“客户价值模式”。所谓“客户价值模式”，就是从“以银行为中心”切换到“以客户为中心”，以客户需要创设产品，以客户需求提供服务，以客户体验“倒推”流程改变。

基于这一变化，《2021农商银行转型趋势报告》（点击了解更多精彩内容）认为，农商行要探索客户价值转型，主要是以客户分析与分层为基础，以科技化手段搭建差异客户权益系统，打造融入客户生活的线上线下全场景，培养客户依赖性及支付习惯，潜移默化开展业务营销，提高银行品牌形象，调节存款结构，拉动业务增长。

作者丨天泽网络科技耿斌闫冬

农商行近年来的发展，面临许多新挑战。特别是2021年，在阶段性防控疫情的大背景下，受经济趋缓和客户收入总体下降等影响，农商行的传统经营模式（即监管红利模式，主要是依靠存贷利差）出现严重问题，导致存款上不来，存款上来成本下不去；零售贷款难授信，授信不用信，用信不还款等各类非正常现象。

由此，在国家经济从高速度增长向高质量发展的“换档升级”过程中，农商行进入“代际变革时刻”。这其中，最突出的标志是，从“监管红利模式”切换到“客户价值模式”。

从“监管红利模式”

到“客户价值模式”

所谓“客户价值模式”，就是从“以银行为中心”切换到“以客户为中心”，以客户需要创设产品，以客户需求提供服务，以客户体验“倒推”流程改变。

受长期经营惯性影响和各类管理制度的约束，农商行实现这种“变革”并非易事。因此，要充分发挥农商行独立法人的独特优势，重点利用制度创制权（即农商行作为独立法人，可以按照监管和上级管理部门的制度要求，基于自身实际和客户的需求，独立创立相关制度），以制度先行提供保障，以组织变革激发活力，以人机结合促进客户活跃，以客户活跃提升竞争力和经营模式“升级换代”。

农商行长期深耕一域，人缘地缘优势不容忽视，其网点渠道、面对面服务等有效解决信息不对称问题。同时，农商行的各类代发业务、粮食直补、新农合等业务，基本实现了本域客户全覆盖、全触达。这为“客户价值模式”的实现提供了坚实基础。

“客户价值模式”的主要考验

随着监管政策的不断趋严，“三降”成为金融供给侧结构性改革背景下较长时期不会改变的趋势，农商行推动新零售转型已成为必然选择。而在信息爆炸的“开放互联网”时代，银行传统的存贷款柜面业务对中青年客户而言，已成为绝对的低频交易，导致目标客户群体日益减少，实现不同客群的精准营销显得尤为重要。因此，要静心研究零售客户的偏好、特点与习惯，通过客户分层与差异化权益进一步识别与挖掘客户的深层次价值，通过科技赋能搭建客户权益平台，提供客户线上线下专属权益服务，为银行可持续经营战略奠定坚实的客户基础。

从业务数据上看农商行的现状，以一家中部县域农商行的业务数据为例，截至2020年11月，个人活期存款占比18.19%，个人定期存款占比66.07%。其中：三年期存款占存量定期存款比重42%, 占个人定期存款利息支出的50.54%。

再看另一家东北的县域农商行，2021 年初开展 “开门红”活动，截至2021年11月末，个人活期存款占比重仅有9.04%，个人定期存款占比90.96%。

从数据上不难看出，目前许多区域农商行都存在活期存款占比较低，高资金成本储蓄产品占比较高，业务增长缓慢甚至下滑等诸多问题。总结起来，有以下几个困境：

同业竞争压力剧增。一方面，大型国有银行、股份制银行和新兴互联网银行，纷纷布局金融科技板块，积极向个人零售业务倾斜。而农商行区域属性强、规模较小、服务主体以小微居多，原有的区域广、网点多、人员多优势也进一步面临冲击，在业务拓展及服务模式、营销及获客、经营管理等方面均面临挑战。另一方面，又面临移动支付不断争抢传统银行潜在客户的挑战，降低了银行现金流动性，严重削弱银行的作用，改变了以往金融市场上的利益分配格局。

存款结构严重失衡。对利息收入占据“大头”的农商行而言，活期存款无疑是成本最低的优质资金来源。然而，过去两年内，农商行陷入了活期存款加速流失、付息成本普遍上升的尴尬困境。从全国农商行看，呈现出“双70”现象，即，零售存款占各项存款的70%，定期存款占零售存款的70%。这是农商行相比于其他银行的关键短板，即负债端成本高，导致资产端利率相应提高，进而降低了竞争能力。

客户活跃度明显不足。沉睡客户多，大量存量客户贡献度低。占比小于20%的重要客户贡献了农商行超过80%的综合收入，当获客成本成为定值，发掘长尾客户的价值成为新的突破口。同时，新客户开发也存在困难，网点流量客户减少，中青年客户群转移提升，银行场景外营销需求增大，应用场景由传统线下向线上转移。

高贡献存量客户维护不够。部分农商行对于客户关系维护缺乏全面、准确、充分的认识，将客户关系管理的重点放在目标客户和潜在客户的挖掘上，在老客户的维护方面做得并不好。在实际管理中，经常存在高端客户关系难维系、多抱怨，忠诚度不高；低端客户难拒绝、高投入，效果不明显的现象。在营销中缺乏综合营销的意识，多存在靠经验、靠关系的情况，缺乏对客户需求的准确把握和深度的挖掘分析，营销的渠道比较窄，这都影响了客户关系的维护。

储蓄产品创新难，利率控制严。农商行在储蓄产品方面的同质化比较严重，发售规模、档期安排、产品收益率、受众客户群等相关方面的优势不明显。目前，活期日均、靠档计息、智能存款、结构存款均被叫停，在不断趋严的监管政策要求下，营销模式亟待由“以产品为中心”转向“以客户为中心”。

以上困境，既有时代发展带来的新问题，也有农商行历年积累的新问题；既有员工能力的问题，也有科技支撑不足的问题，需要结合新的客户需求，全面加强。

农商行探索

客户价值转型的“三部曲”

基于以上分析，农商行要针对传统的客户关系管理，结合新的技术条件和客户变迁特征，探索客户价值转型。主要是以客户分析与分层为基础，建立差异化权益体系，以科技化手段搭建客户权益系统，打造融入客户生活的线上线下全场景，培养客户依赖性及支付习惯，潜移默化开展业务营销，提高银行品牌形象，调节存款结构，拉动业务增长。

“第一部曲”：依托大数据进行客户分析。

客户分层的基石是“二八定律”与“长尾效应”。基于“二八定律”，核心客户是主要服务对象，银行重点关注核心客户，为核心客户提供差异化的产品和针对性的服务，做好核心客户的维护和开发，就能为银行带来80%以上的利润贡献。

而“长尾效应”专注于中小客户，通过扩大基数来提高利润，进而实现规模效益。对于核心客户，我们要倾斜资源、优化产品，实现客户的高度满意；对于长尾客户，我们要改变业务模式，创新产品，提高客户粘性，从而实现“大客户做好，小客户不丢”。

从客户价值来看，不同的客户能够为银行提供的价值是不同的，银行需要知道哪些是最有价值的客户，哪些是忠诚客户，哪些是潜在客户，哪些客户的成长性最好，哪些客户最容易流失。

从客户需求来看，不同类型的客户需求是不同的，想让不同的客户对同一家银行都感到满意，就要求银行提供有针对性的、符合客户多元化需求的产品和服务，满足客户多样化、异质性的需求。

“第二部曲”：建立客户分层体系。

客户分层体系多种多样，例如，按客户属性：有客户组织、职业、年龄等类别；按消费行为：有消费额度、消费倾向等类别。另外，可以按客户价值细分，一是指客户带来的利润，即银行投入成本与客户支付价格的差额；二是客户的净现金流；三是客户全面的贡献程度，即客户终生价值理论，将客户生命周期中的所有贡献看作是客户价值。

对于客户价值评价，归根到底是运用不同工具、从不同维度对客户价值进行判定，银行在实际操作中，可以根据自身情况对变量进行选择。但需要注意的是，不仅要考虑客户的绝对贡献值，更要从动态的角度，去思考客户利润贡献度的增长率指标，要从客户的全生命周期去考量客户价值大小，只有这样才能更好地维系与客户之间的关系，提高客户粘性。

“第三部曲”：差异化权益是客户营销转型的关键。

客户权益的兑现，离不开客户权益平台的建设。

通过建设客户权益平台，在对零售客户精细划分的基础上，完成客户分层服务体系建设，联动客户积分体系，为零售客户提供差异化权益服务；以积分权益为载体，优化产品定价手段增强市场竞争力；融合线上线下两大权益体系，丰富客户消费场景，增加客户粘性，构建可持续发展的区域生态体系，最终实现有效客户与低成本资金的“双增长”。

要针对不同层级客户，制定不同的权益。

（一）高净值客户专属维护。提升维护人员技能水平与服务态度，加强对重点客户的维护，实现全方位的日常维护和上门服务、专项答疑、量身定制等特殊服务，在节日庆典等适当给予关怀。大客户专属权益彰显身份，围绕亲子、健康、生活、财富、融资等多方面，融入客户生活场景。

（二）长尾客户积分权益激励。通过权益平台，搭建线上、线下消费场景，应对普通客户多元化的生活诉求，聚焦客户“食、住、行、教、购”等日常需求，提供全方位服务支持。

案例：吉林榆树农商银行打造“榆快·漫生活”客户权益平台

新媒体运营目标

在客户分层与差异化权益打造上，吉林榆树农商银行取得了较好的成果。截至2020年末，该行存款规模151亿元，营业网点56家。2021年3月份，榆树农商银行启动数字化转型，与业内优质技术服务商合作，启动“榆快·漫生活”项目。“榆快·漫生活”采用微信小程序商城的形式，涵盖了京东企业购、美团外卖、爱奇艺会员、话费充值、电影票兑换、加油卡充值等多种线上渠道，以及联合本地商户打造的本地生活圈，覆盖了客户日常生活中常用的消费场景。

同时，配合客户分层与客户权益体系，该行将客户划分为白银、黄金、白金、钻石级别，不同级别的客户可以享受不同的权益服务。例如满减型服务，钻石客户每周一次京东消费满100减20；折扣型服务，每周二周三，美团外卖全单8折，最多优惠30元；固定价格型服务，万达影院1元观影，每个客户限购2张；赠送型服务，白金客户每6个月享机场贵宾室服务一次；以及周边大型商超、美食酒店、旅游景点、娱乐场所优惠活动等等。

丰富的线上线下消费渠道与差异化的权益活动，满足了不同层级客户的生活消费需求，培养了客户使用度与依赖性，大大提升了该行的品牌形象，直接促进了业务增长。

线下商户服务于4月12日上线，线上积分权益平台于5月12日上线，至2021年9月末，该行初步完成了当地商户消费体系构建，社会保障卡活期月日均存款1万元以上客户数较3月末增长超过16000户，存款增长5.9亿，其中活期存款增长5.1亿元。

客户权益平台的搭建，是客户分层与权益体系的关键环节，同时为银行存款结构调整提供了支撑。在支付手段上，可以引导客户绑定支付宝、微信支付、网银等渠道，提高活卡率及活期存款占比。在“榆快·漫生活”的平台上，支持微信绑卡支付9位卡BIN识别，可精准地通过满减、红包等形式引导客户绑定与使用该行银行卡。同时接入了“榆快金融”接口，为贷款业务引流，直接将客户流量变为业务流量。平台同时设置转介绍功能，通过微信二维码邀请，客户可以邀请亲朋好友在平台注册、消费，双方都能获得积分奖励，通过营销裂变，打通获客渠道，不断吸引更多客户，提高客户转化率。

从案例中我们可以看出，客户分层与客户权益体系的效果，取决于对客户价值与需求的分析、权益场景的覆盖广度、合作渠道与商户的优质程度、差异化权益活动配置的合理性与吸引力等等。而最核心的目的，是通过客户分层与权益体系的打造，真正实现客户营销有抓手，融入客户生活的每一个场景，吸引客户驻留，最终实现银行品牌力提升、业务规模增长。

总之，农商行在新的历史条件下，需要从“经营业务”向“经营客户”转变。在经营定位上，要坚持做小做散；在管理模式上，要坚持精耕细作；针对不同客群提供不同服务，在提升客户服务体验的基础上，与客户一起创造价值；在服务模式上，除了传统的网点服务、手机银行等低频业务外，要切入客户的生活场景，以此增强客户与银行的互动频次，形成强大的客户黏性；在支撑保障方面，除了应用层面的改进，还需要在科技应用、组织协同等方面专项加强。以此，实现对客户价值提升与创造的全维度促进。只有真正以客户为中心，农商行才能在“代际革命”中赢得胜利。

《2021农商银行转型趋势报告》课题组

组长：刘小萃

副组长：蔡靓
成员：陈清民、晏国祥、段治龙、耿斌、闫冬、胡宏开、洪嵩、钟国为、贾丹丹、马悦、李博、岳乙琳、吕国旺

智力支持：华益咨询、天维信息、天泽网络科技