近日，36Kr获悉，“阳光印网”已于2021年完成D轮融资，融资金额5亿元。近日，公司宣布品牌升级为“爱阳光”。

阳光成立于2011年，为企业提供各类固定产品的数字化采购服务。爱阳光从客户端出发，通过免费的SaaS管理客户定制采购需求和流程的整个采购流程，然后通过爱阳光数据中心的算法将订单集中或拆分，通过算法分配到工厂生产，通过协调第三方物流完成发货。阳光覆盖的品类包括包装、印刷、礼品、工作服定制、餐饮耗材、门头、数字营销、AI设计、高端道具等。，基本覆盖了企业90%以上的非核心采购类别。

01有角落需求的大企业

当你第一次接触到非核心材料这个行业的时候，很多人会惊讶于其中隐藏的商机。

印刷品、包装材料、餐饮耗材、促销耗材、办公耗材、工业粘胶、螺丝……这些低值易耗品，依靠广谱需求和高频消费，支撑起万亿美元的大蛋糕。但由于单品价值太低，物流成本限制了厂商的服务半径范围。如果工厂的业务不够，自然厂商也无法支持多个SKU的发展，只做某个标准品类谋生。生产商跑不过大玩家。

通常情况下，生产商只能满足单一需求和小规模需求，因此他们不得不在下游自行整合供应链。

持续的供应链机会来自于客户自身的不经济整合——多SKU或大规模供应链的维护成本太高。食品供应链的不经济性在于标准化程度低、单个SKU采集规模要求高、履约成本低等。，而且整合容易但是烧钱；非核心物料是不经济的，因为它不具备核心物料供应商所带来的战略意义和商业价值。客户找不到满意的非核心物料供应商，宁愿降级需求也不愿自己做。

2011年至2015年，猎聘涌向非核心物质赛道，通过互联网整合和链接供给端和需求端，与食品供应链等行业一起，掀起工业互联网1.0。

在这个行业中，一类玩家做标准产品的生意，搭建一站式B2B交易平台，如西域、振坤行、陈光可利普等，通过广泛的标准产品，广泛的供应商基础和现货和高效的物流和仓储系统；另一类玩家做定制业务。为了提高业务效率和标准化，玩家一般会选择垂直深耕单个品类和几个行业。有些玩家通常会更进一步，在供应商界面和客户界面中提供交互界面来模拟单个ERP的采购和调度功能，但核心仍然是货物。

还有一种是玩家的主要工具。SaaS玩家专注于为客户提供量身定制的数字化采购管理系统。在客户原有供应商的基础上，还对接第三方电商商城，为客户补充货源服务。核心是流程管理，比如真云，尚月等玩家。

阳光是三类玩家的交汇点。非标定制，SaaS+供应链，品类繁多，三个维度的交叉非常困难。“这需要对加工制造业的生产流程有很好的了解，以及很强的采购系统服务能力。解决无边界的客户需求品类，带来无边界的供应链，只靠数字化和AI。”阳光的创始人张红梅说。

02数字供应链管理

2019年，咨询公司Gartner将其ERP概念更新为EBC概念(企业业务能力)——企业管理的概念。从一开始的规划人才、资金、信息等资源，演变为从企业业务能力的角度，包括链接客户体验、链接产业伙伴、产业集群。

所谓的组织权力不再局限于企业。基于组织权力的进化需求，数字采购在较大组织的客户中占主导地位。“有多城市、多品类定制购买需求、有数字化基础的客户都表现出强烈的支付意愿。SaaS是购买和交易服务的重要工具，但客户很难单独支付购买软件的费用。”

阳光通过“SaaS+AI数字供应链+交付”服务头部客户。头部客户的采购有很强的计划性和成熟度，主要诉求是在自身ERP系统的基础上直接部署定制产品采购商城，支持多站点采购，封闭总部，更注重便捷性和合规性。

SaaS系统，基于云原生架构，将过去的ERP运作流程变为可视化的商场采购方案；每个采购任务都将需求部门和采购人员同时带入运营逻辑，形成高效协作。除了采购订单的执行，SaaS还具有物流和云仓库管理、采购管理、供应商绩效、招聘流程、采购和支出数据分析等功能。，是对客户ERP采购模块的兼容和补充。

客户有个性化的采购需求、采购场景、采购组织架构和业务流程，不同的企业有不同的可以降本增效的环节。爱阳光部署SaaS前的咨询团队根据不同行业的采购诀窍和企业内部流程设计了部署逻辑，同时根据客户的采购类别和客户所在区域在供应商数据库中完成寻源。根据爱阳光以往沉淀的行业采购数据，与客户的历史采购数量和财务数据进行对比，锁定降低采购成本的品类，并将其列入采购商城进行优化管理。

平衡定制和标准化的方法是在大量案例的基础上，将通用的能力、结构和逻辑沉淀到标准化的模块或组件中，形成低代码的平台。借助云原生架构的容器化和微服务化，可以通过大模块灵活组装构建基础系统架构，然后用低代码进行个性化调整和再造，降低开发投入。

前端采购流程和需求数字化管理后，将构建后端AI数字化供应链。

03非标准成为可能，高处理能力AI数字中间站

种类和服务的广泛覆盖意味着丰富的供应商基础。阳光在全国拥有20000多家生产供应商，服务半径覆盖300多个城市，1800个县镇。供应链可以处理很大数量级的订单——从总金额10元的5个定制宣传册订单，到菜鸟系统双十一的1亿个定制包装材料订单。

阳光每天接到的固定产品订单超过10000单。满足定制需求，有赖于非标产品的数字化解构和人工智能匹配算法——不同的产品定制需求和产品参数的拆卸；不同的订单大小，分割订单和关闭订单。“这需要对不同类别的产品有深入的了解。”方正说。

对于有一定复购率的固定产品，爱阳光在每一类SPU上配置不同的产品参数SKU，比如不同尺寸、工艺、材质等等的印刷品和包装材料。客户自主配置不同参数并下单后，系统算法根据订单大小和配置的SKU自动形成阶梯价格。此外，爱阳光还将不同的定制产品与极高的通用简单产品复用，形成SKU，提高了配置效率。

对于复购频率低的定制产品，爱阳光认为解构价值低，主要通过数字化标准流程加快定制效率，比如快速指派设计团队，提高客户和供应商确认流程的效率。对于有供应商自由裁量权的品类，比如上门店铺安装，还需要增加现场自由裁量权管理等流程，数字装修供应商需要增加安装实施、阳光质检等标准流程。

产品解构后，需要做供应商的画像。否则算法的自动匹配就没有基础。画像包括供应商的地理位置、品类、流程、业务流程、生产能力、设备型号、自动化程度、劳动水平等。

客户下单后，根据客户图纸或设计服务团队设计产品订单，AI算法会根据品类和数量对订单进行拆解，根据交货期和供应商产能自动匹配合格供应商。供应商可以在爱阳光供应商SaaS系统看到推送订单信息，根据产能自主选择接单和安排生产；系统还会根据供应商收到的订单动态调整推送。从爱阳光了解到，这类订单产品的接单和生产调度效率会比市场高出50%以上，有些订单会全程无人问津。

小订单的实现依赖于全国范围内同质订单拆解后配送到同一工厂，使订单量满足厂家的启动条件；巨额订单的实现，靠的是把大订单拆解给大量设备相同的厂家，同时调度生产，通过爱阳光的色彩管理系统进行统一管理。

比如某知名快消食品公司每月的宣传品订单涉及4000多个终端，覆盖200多个城市。每次都有近百家供应商就近离散配送，包括根据不同的终端需求直接物流配送和安装服务配送，配送时间在5-7天内。

阳光还计划对大规模定制产品进行智能制造，并围绕业务逻辑开发了一套生产管理系统，试图将数字化系统进一步延伸到核心供应商的生产全过程，不仅加快了效率，还提高了非标产品的毛利率空。“但目前，我们仍需要进一步提高产品的市场契合度，我们仍在与供应商合作，以摆脱标准化模块。”

多年积累的历史采购数据也进一步指导生产。阳光根据过往历史数据，预测全年不同时间段、不同区域、不同品类的潜在订单需求，提前指导工厂采购原材料甚至调度生产，加快响应速度。大量的采购数据也将上游的变化信息传递给了爱阳光。爱阳光可以快速了解上游产业带的变化和价格变化，提前做好供应链布局和调整。

“客户极高的粘度也应该证明了SaaS+AI数字化供应链+交付能力对企业的价值。”据了解，爱阳光从去年开始筹备“阳光企业商城”，对接大客户对商城的供应链能力和SaaS能力，用“阳光企业商城+轻量化SaaS+配送”服务数字化基础较弱的中小企业。

既然组织力不仅仅在于内部组织力，那么在最理想的组织状态下，供应链应该呈现什么样的状态？外部资源的响应速度和准确性不断接近我们自己在组织内从事生产的人的水平。

04《AI组织力》

品类广，非标定制，组织高效。这样的组织力是怎么来的？

接下来听到的让36Kr大吃一惊。创始人说他们公司大部分管理工作都是AI在跑。

“‘数字化组织决策’是爱阳光最具特色的核心能力。”创始人张红梅介绍，清晰的数据系统可以代替人脑做出组织和商业决策。商业分析和商业分析。提高决策的效率，让决策结果在更少的人为干预下变得准确。大大提高了人力效率，降低了成本，使整个组织在稳定的状态下有力地支持了业务的拓展。"

其实每个部门签署的管理规则都是写进系统代码的，这样系统就可以直接管理了。以销售人员的绩效与激励为例，通过业务部门、HR部门、财务部门的共识，由系统执行多维度的绩效奖惩规则，每月自动计算销售人员的薪酬奖励；每月进度好的时候，系统会自动推小红花给销售人员，通过一些有趣的小工具来保持组织的文化和活力。绩效不达标，系统会产生管理决策结果，员工的晋升、降职、加薪都是直接在系统中有结果，不需要企业领导的分析讨论。

此外，与一般事业部独立核算损益不同，爱阳光让每个部门都被视为一个独立核算损益的“独立核算单位”。每个部门，包括中后台部门，都有收入；通过内部跨部门结算，计算各部门的收入和利润，考核利润指标。同时让前台销售和中台供应统一工作业绩，再统一工作目标。

联动销售和供应商之间，每个品类背后都有“客户-供应商团队”的作用。我们越来越多的在一些响应式的组织架构中看到类似的角色，比如袁琪森林整合产品R&D部门和销售部门，完美日记产品经理从R&D踢到销售，制作工程团队前端由玩家到客户端参与设计等等。—应该有人了解客户的需求和语言，以及供应商的能力和语言。

以上都让系统自动生成管理决策。“管理者要管理20%的例外决策，80%的决策逻辑的工作要交给系统。”创始人认为。

爱阳光品类如此广泛，当初是如何思考商业边界的？“在实践中发现，客户有强烈的需求。但一开始，扩大品类是很痛苦的。一开始有人说我们什么都想做，意思是什么都做不好。然而，这与客户的多品类购买需求相矛盾。和C端客户一样，B端客户希望在一个系统中购买所有想要的产品，就像C端客户更喜欢天猫和京东一样。COM的全品类电商到垂直电商。我不断寻找管理规则，发现每一个非核心物料品类的采购、供应商开发与管理、产品拆分、流程标准化都是相似的、可复制的，只是需要巨大的管理成本才能做到。也正因为如此，我的整个组织高度数字化，因为人管不了。因为你要赢得这场战争，你要考虑你能用什么武器。"

原有边际条件下的常识不允许，那就上一层看看有没有解；不，再往下一层。“以科研精神探索数字化采购轨道中非标产品产业链的持续优化。”创始人说。

编辑:王雨桐