《物流地产项目招商前置和运营成本精算优化前置的重要性》
不重复、不浪费、市场化、精细化
前言背景
物流地产项目是产业地产项目的主要类型，很多投资人投资这类项目，主要的目的是获得较大量的土地储备和长期稳定的投资回报，这类项目在国内有两个发展阶段和两个盈利的逻辑。
此类项目早期的模式：资金主要来自银行贷款融资，平衡项目回报的方式一般是捆绑房地产项目，投资人用捆绑的住宅类项目的回报平衡产业项目的投资，实现快速回笼资金。这个模式随着国家“房住不炒”战略的实施，在很多地区已无法持续。代表企业是雨润集团。
2019年以来，物流地产项目逐步回归自身，资金主要来自基金等各类社会投资平台或企业自有资金，银行贷款成为了组成部分之一，项目的汇报预期也大幅降低至银行贷款同期利率，项目的现金流回报逐步转向项目自身的运营，例如物流类的收入、供应链金融的收入以及贸易类的收入，受制于企业自身的能力，大部分还是以物流类收入为主。这就要求投资人要对项目的规划定位、投资规模、效率（使用率、出租率、周转率）、运营成本（IT、人力、能耗、维保、环保）等有精准的研究和设定，从而确保项目在建成后以相对最低的成本获取相对最大的整体效益。代表的企业是普洛斯。
正是基于这样的背景，笔者才对这个课题进行了研究。重点关注招商和运营成本精算优化两项工作的前置。
小结：我们不反对传统的地产项目平衡的模式（有则更好），我们强调项目自身运营效率的最大化（没有最好，只有更好）。
一、授课对象：
建议三类人参与这个课程的学习，第一类是决策者，第二类是建设者（代建团队），第三类是运营者（业主）。
（一）决策团队
出资人（董事长、总裁、执行董事、私人老板）、CFO、设备（工艺、技术）决策人、招标决策人、工程负责人
（二）代建团队
项目负责人、总工程师、设计总监、设备（工艺、技术）总监、成本预算总监、工程总监（项目经理）
（三）运营团队
总经理、招商副总、运营副总、设备经理、财务经理、招商经理、运营经理、设备经理
二、学习目标：
（一）总体目标：从防范工程建设合规风险向全面提升产业项目经营效益转型。降低决策风险，提高决策效率，提升决策质量。树立客户定生死、设计定成本的理念。
（二）具体目标：通过本课程的3个学时的学习，股份决策团队、产业项目业主单位、产业项目代建单位可以做到：
1.决策团队在决策产业项目时可以做到：运营团队与项目建设团队同时组建，在审核设计任务书时可以做到客户需求导向，在审核施工图时可以做到运营成本最优导向。
2.产业项目业主单位在提交立项审批和设计任务书时必须完成前置招商工作，提交完整的《意向客户清单》、《客户导向的设计建议书》和《收益测算表》。包含：功能分区、工艺选型、收益测算、定制类客户开发需求。
3.在完成施工图初步设计后，产业项目业主单位和产业项目代建单位必须共同完成项目后期运营成本和未来收益的精算工作，提出运营导向的《设计成本和运营成本精算优化建议书》。
4.通过本课程的学习，引导优化现有的开工令管理办法，增强股份公司决策团队、产业项目业主团队、产业项目代建单位人员的三个意识。一是增强招商前置成果审核意识，二是增强设计成本和运营成本精算优化审核意识，三是增强成本对赌和管控意识。
在“项目定位、方案、建筑设计任务书”增加前置招商成果确认，审核：《意向客户清单》、《客户导向的设计建议书》和《收益测算表》；在“项目优化设计报告（工艺、土建、成本）”环节增加设计成本和运营成本精算优化确认，审核：《设计成本和运营成本精算优化建议书》；在“项目开工前准备工作”环节增加：成本对赌协议签署（设计成本对赌——代建单位、运营成本对赌——业主单位）。
三、课程内容：
（一）WHY:为什么要进行招商前置和运营成本精算前置
1. 什么是产业项目招商前置
冷链项目、厂房项目、对外租赁的工业物业、定制开发的项目，都是涉及到招商，前置就是在设计任务书阶段以客户入驻使用的深度甚至是定制开发的深度，完成对意向客户的拜访和签约工作。
（1）这样做的好处：功能与客户需求精准对接避免后期二次改造，根据客户需求定制开发避免投资浪费，同时部分高端定制开发客户可以提供建设标准，有利于提高建设品质。
（2）提前管理定制类客户的需求：部分投资巨大，而需求又比较个性的项目，可以直接引导客户垫付投资建设，长期租赁。这样有利于降低项目的总体运营风险。
（3）现状：很多公司、很多项目长期缺失招商团队、招商团队一换再换，招商团队对于设计和建设的干预度为零。项目建好了才建招商团队，才开始招商，项目长时间空置甚至闲置破产。
2.什么是前置运营成本精算
物流地产项目投入运营后，从变动成本和不变成本的角度考虑，可以将成本分为设计类成本（土建、设备、土地等）和运营类成本（如电费、税费、人员工资、IT信息系统投资、维护保养费用等），运营成本很大程度上受到前期设计、建设和设备选型的影响，一个好的项目一定是设计类成本合理（不偏离行业平均水平甚至低于平均水平），运营类成本基本相对最低。
从实践的角度来看，设计类成本往往被投资者和建设者关注，而运营类成本的精算往往是粗放的和严重滞后的，往往是项目建成了运营的团队采取考虑这个项目到底要服务什么样的客户，怎么样才能成本最低。
因此为了更好地服务后期的运营，我们提出要在设计阶段就要对运营的成本进行精算。
（1）运营成本精算的好处：确保设备能效最高、确保物理空间使用率最大化、确保后期维保费用最低、确保项目整体使用效率最优。
（2）确保项目的运营的成功率：经过运营成本的精算，可以实现运营对建设的干预，避免很多投资人拍脑袋的决策失误和不必要的投资浪费。
（3）现状：项目的建设团队过分追求高大上或者过分的简陋，导致很多项目要么后期运营成本高居不下，要么就是无法运营后期改造工程多，投资浪费严重。一句话建设的不管运营的死活。客户体验欠佳。
（二）What:前置招商和前置运营成本精算的基本要素
1、组织建设：运营团队与项目建设团队同时组建。投资人在确定建设物流园时，往往重视建设团队（项目部）的组建，而往往忽略运营团队的组建，这种错位在项目建设过程中带来的后果就是：建设团队决策运营的事项，决策的有效性虽然通过咨询公司的介入会有一定的科学性，但相对于后期客户各色的需求往往是不精准的，特别是当这类项目中有冷链物流类的项目时，这种错位带来的决策失效会更明显。因此我们要注意：建设初期就组建包含招商和仓库运营这两个基本的运营部门，大量参与到项目建设前期。当然，招商和运营的人员素质和专业度必须是有保障的，不然也是无效的。
2、前置招商的基本要素：有人、有基本的定位、有客户的拜访、有定制需求的深入洽谈。
（1）客户清单：根据项目的基本定位，在设计任务书阶段要完成目标市场的客户拜访，梳理出目标客户清单。
（2）收益测算：对目标客户现有的物流设施和服务商（竞争对手）进行深入分析，对项目的基本收益给出最保守的收益测算，使投资人明确知道项目的最低投资回报。
（3）客户需求表：对于有意向入驻或签约的客户，进行深入拜访，在项目初步设计方案确定时，拿到这类客户的准确需求，并推动将这类需求细化到项目设计任务书中。同时，在这一阶段尝试签订战略入驻协议。对于定制类客户直接签订定制协议。
（4）设计建议书：根据客户清单、收益测算、客户需求表，制定设计建议书，提出项目的建设面积、冷库和常温库的搭配比例、项目的定价策略。
（5）案例分析
百胜在全国会使用很多合作伙伴的仓库作为其物流中心，这类物流中心百胜有一套成熟的标准，如能在项目规划的前期就与百胜接触，一旦达成合作，就可以按照百胜的要求定制，设备、货架、信息系统等都可以有充分的时间准备，而且会避免二次改造和重复投资的问题。
3、前置运营成本精算的要素：能耗分析、人效分析、场地分区分析、设备选型分析及建议。
（1）建设成本精算、运营成本精算、能耗成本精算
建设成本精算：主要是按照行业惯例，根据项目的建设规模对项目的总成本进行管控，比如：设备与土建的占比1:2，冷库总投资不超过5000元/平米。
运营成本精算：主要是对人员、信息系统、各类需要租赁的运营设施等按照租金的水平进行精算，以便在设计阶段对项目的运营效率的优化提出建议。
能耗成本精算：如有冷库，则必须结合本地的电价和冷库的规模对于能耗提出精算，这个过程需持续一段时间，一是在设计任务书阶段，二是在设备选型阶段。参考值建议2-3毛/托/天。这个过程一是对制冷系统进行优化，二是对于需要制冷的区域进行优化。
（2）无效成本清单：
所谓无效成本，是指不直接产生经济效益的成本，例如室外停车场、办公室、配套的污水处理中心、垃圾房，预留发展区等这些。对于这类建设内容提出独立清单，有利于在建设方案阶段合理优化投资强度。
（3）效益回报精算（投资回报率）
在设计草案出来以后，在启动施工前，由运营团队和建设团队一起组织对项目的回报再次进行精算。这个过程需要有专业的运营人员、招商人员、成本核算人员、设备人员、招标采购人员和财务人员参与，通过这一过程，可以基本准确掌握项目的投资回报率，同时也为后期的招标和采购提供一些参考，对于不必要的投资在这个环节后可以进行删除和优化。
小结：
招商前置：输出《设计任务书》，确保项目基本符合市场和客户的需求，划定投资总额。
成本精算前置：输出《设计优化建议书》，避免建设浪费、避免高能耗设备、避免空间浪费，奠定后期良好运营的基础。
（三）how：如何开展前置招商和前置运营成本精算。
1、前置招商开展（关键业务）
（1）业务负责团队组建提前，团队人员相对长期稳定
（2）在60天内完成目标客户拜访，提交完整的市场调查报告和目标客户清单。
（3）在60天内完成项目收益测算，给出项目投资总额控制数据，给出项目的定价策略。
（4）在90天内完成客户需求表的整理，重点客户完成合作协议的签署。
（5）在120天内，需求汇总，完成项目设计任务书的起草。项目设计建议书基本内容应包含以下几个方面。
《设计建议书》
——功能分区
——设备建议
——投资建议
——收益测算
——定制研发需求
——标杆项目清单及研究
2、第一轮前置运营成本精算：
根据设计任务书，由建设团队组织设计院和咨询机构完成项目初步设计方案，根据项目初步设计方案出来以后，对项目各类成本进行第一轮的各类成本精算。形成对初步方案的优化建议。
建设成本精算：主要是按照行业惯例，根据项目的建设规模对项目的总成本进行管控，比如：设备与土建的占比1:2，冷库总投资不超过5000元/平米。
运营成本精算：主要是对人员、信息系统、各类需要租赁的运营设施等按照租金的水平进行精算，以便在设计阶段对项目的运营效率的优化提出建议。
能耗成本精算：如有冷库，则必须结合本地的电价和冷库的规模对于能耗提出精算，这个过程需持续一段时间，一是在设计任务书阶段，二是在设备选型阶段。参考值建议2-3毛/托/天。这个过程一是对制冷系统进行优化，二是对于需要制冷的区域进行优化。
无效成本清单：所谓无效成本，是指不直接产生经济效益的成本，例如室外停车场、办公室、配套的污水处理中心、垃圾房，预留发展区等这些。对于这类建设类容提出独立清单，有利于在建设方案阶段合理优化投资强度。
效益回报精算（投资回报率）：在设计草案出来以后，在启动施工前，由运营团队和建设团队一起组织对项目的回报再次进行精算。这个过程需要有专业的运营人员、招商人员、成本核算人员、设备人员、招标采购人员和财务人员参与，通过这一过程，可以基本准确掌握项目的投资回报率，同时也为后期的招标和采购提供一些参考，对于不必要的投资在这个环节后可以进行删除和优化。
3、第二轮前置运营成本精算：
在设计机构和咨询机构在完成扩初设计后，从优化设计和优化成本两个角度再次检查，形成第二轮的精算和优化建议，以便最终方案确认。
（1）优化设计
A. 无效/无收益功能业务的筛查。
B. 功能优化：高能耗或者需求不明确区域的优化，优化的逻辑——更有利于使用，更有利于满足客户需求，更有利于创造价值。
C. 能耗优化：更低的浪费，更高的能效。
D. 定制客户的需求满趣审核：有定制需求的是否全部满足。这个过程需要客户方的深度参与。
（2）成本优化
E. 投资回报确认：是否达到投资的预设目标，如果偏离了，检查设计方案拉回预设范围，严禁盲目扩大投资。
F. 无效成本优化：针对筛查出来的无效/无收益功能业务的区域进行最大限度的删除和优化，确实无法确认的可以用预留第二期建设的思路确定方案，严禁盲目预留。
G. 要求再次确认：对于通用功能区的功能定位再次确认，例如货架是否安装、货架和装卸转用装备的选型策略、IT解决方案的技术更新（每年甚至每个季度都会有变化，例如现在流行的无人仓库就是三年前想都不敢想的方案）。对于已经签约但可能退出的客户再次确认，避免定制客户出现提前跑路的尴尬。
4、最终方案确认：
再第二轮的精算和优化之后，对最终的设计方案和设备选型方案进行确认，检查第二轮提出的问题是否全部解决，确认之后行程最终方案，签署开工令。
四、If：一些设想：
（一）冷库建设中的前置招商/成本精算，业主负总责
（二）招商团队要以客户清单和需求为工作导向
（三）精算项目回报，运营执行人业主方提前介入
五、结束语：
前置的目的是预防和管控，总体方针是为了项目的有效运作，当我们在实践中有更好的思路时，应该及时的采纳，比如技术大幅度更新，就应该是拥抱和接纳的态度！
六、附件：
