“疫情常态化已经成为事实，企业如何生存甚至更进一步？”
“制定的人才招聘计划，现在还要不要继续招聘？”
“疫情加速下的线上办公时代，员工管理该如何下手？”
新冠疫情持续的这两年，企业运营受到了巨大的影响。每天打开微博、抖音、小红书等社交网站，“新冠变异毒株”一定是热点之一，显然，至少在未来的一年，疫情对企业造成的消极影响还会持续。
在这个特殊时期，也对企业管理提出了新要求，这是所有企业管理者都在思考的问题。
招人难留人更难人是企业最宝贵的资源。招募到优秀人才和留住优秀人员是很多企业面临的首要挑战。
员工留存的难易，关键点还是出在人身上。这个人不是员工，而是企业里的管理者。
75%以上的员工离职都是因为他的直属领导，所以吸引人才和留住人才，领导力是关键的一部分。员工不会看领导怎么说，只会看领导怎么做。所以领导首先要从自身出发，提升自身的管理能力。
当下的企业管理，在面对未来员工时，需要花精力去搭建一个新的环境，让员工感受到成就感、成长感和归属感。
尤其对于95后、00后人群而言，无论是社会环境还是家庭条件都处于一个相对富裕的水平，这就导致了工作的目的不止为了挣钱，还要有特别的意义，比如追求自我价值。
管理者，一面需要在管理动作上透明，让员工能够知道并参与公司的未来发展，另一面需要把员工所做之事，给以嫁接一个伟大目标。这样一来，员工将清晰知晓自己所做之事，对于公司有何帮助，乃至对于客户、对于整个行业有多么大的意义。
变革管理方式疫情爆发，加速了线上化办公、居家办公的普及。这种新的工作方式的转变，对于员工而言，就需要拥有更强的自我管理能力，即自觉、自控与责任心。
在管理的职能上，经历了疫情的洗礼，进一步加快了管理方式的转变，即从员工被管理到员工自我管理的转变，过去管理强调的是管控，而在疫情下，管理者的管控力不断下降，过去员工一整天都在你的眼皮底下晃，自然比较好管控，而现在你可能好几天都看不见他的人影。
从这一点看，管理者过去按部就班、墨守陈规的管理方式也必须随之改变，比如过去管理者一个很重要的职责是监督，而当下则要求管理者自身影响力、人格魅力及综合实力的提升，因为现在员工已经不在你的眼皮底下工作。
这也是为什么企业的管理者要修炼自身领导力的原因。
自我管理，就要求领导者要注意自己的一言一行，你做的每一个决定，每一件事情，说的每一句话都会被下属无限的放大，并且成为下属日后行为的准则与效仿的对象。
传统的管理，是以管理者为中心，员工只是单纯的任务执行；而疫情影响下的今天，一个新的要求就是让领导者必须从过去以管理者为中心到以员工为中心的转变，管理职能从执行到创新的转变，从管‘控’到影响的转变，从指挥到教练的转变。
人效有待提升管理者只抓业绩目标，忽略人员关注和激励，缺乏信任，人员意愿不强能力不足；员工在固有习惯中循环，辛苦不出业绩，信心和激情消磨殆尽。
企业在人工成本递增、利润空间递减的趋势下，人效的高低直接影响到企业的盈利水平。优秀的企业都是在不断超越自我。以华为为例，从2010年到2018年，公司营业收入翻了接近4倍，人均营收翻了2.3倍，而员工人数只增加了67%。
当团队成员单独去面对工作时，往往会表现得非常出色，不过，一旦他们被管理者以团队工作的方式组合起来，他们各自原有的能力不仅不能发挥出“1+1＞2”的效果，甚至会以“1+1＜2”的形式呈现出来。
好的人才培养体系绝对可以创造直接的竞争优势，差的人才培养体系则在很大程度上是组织能力的症结，也是人效低下的直接原因。另外，团队成员的效率很大程度上受管理者的影响，而管理者的能力决定了团队成员的能力提升水平的上限。
目标不一致个人目标与团队目标的冲突；跨部门协作互不理解，推诿扯皮，矛盾升级，目标不一致是影响组织目标达成的首要因素。
彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而相反的，有了目标才能确定每个人的工作。
从企业战略出发，管理者应该通过目标对下级进行管理，当企业最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各位组织成员的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
但目前80%的企业是这样设定目标：给团队定出很多目标，业务方面的，团队建设方面的，但每个目标的方向都不一样，而且互相不关联。这样一来，成员的注意力就会相对分散，凝聚力也不强。
对于团队而言，一个时期的战略目标必须是明确、清晰的。只有这样，才能让团体成员明确努力的方向，才能对他们产生巨大的激励作用，从而保证团队能始终朝着既定的目标前进。在这个过程中，我们可以让团队成员参与进来，参与到目标计划的制定。公司要求我做，转变到现在我想要去做，会有本质上的区别。
管理者在有效解决问题的第一步是明确问题、界定问题，也就是告诉管理者应该把自己的时间和精力，放在哪些关乎企业生死攸关的问题上，这一点考验的是管理者自身深远的洞察力与预见力。
