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管理层级在管理史上经历了一种过山车般的历程。人们对待层级的情感由福特时代的极度狂爱到信息技术兴起之后的极度厌恶，呈现钟摆式的振荡。随着近20年来各种管理创新层出不穷，人们对层级的认识终于开始回落到了基本面，发现层级可能既不是好东西，也不是坏东西。它的好坏取决于使用者的信念和操作。

讨论层级的必要性，一定要区分“工具层级”和“价值层级”。公司层级是建立在组织的信息不对称基础之上的。公司的领导者被假设认为是组织知识的创造者，就像上帝一样无所不能，他有权对知识进行分配。我们在前面不断论证知识的个体化，其意味着“层级”在工具层面已经失去合法性了。但是，这并不意味着，“价值层级”就没有意义。

破除“工具层级”的一个方法是将“大组织”变成“小组织”，减少流程阻力，增加决策透明度。但是，“小组织”依然面临“自然层级”的生成。在分工协作中，有人适合做领袖，有人适合协调，有人适合执行，这种分工模式是根据人的价值自行生成的。

中层曾经在组织的决策过程中起到了极为关键的作用，在变革的过程中，对于领导者而言，最大的困扰莫过于对“中层”的安置。工具层级消亡，价值层级永存，中层的角色内涵也要发生剧变。况且，当中层成为阻碍组织与市场直接对话的障碍时，就必然要面临被革命的命运。

媒体曾经对张瑞敏的“消灭中层”加以过度渲染，导致了“中层无用论”的出现。但我们发现，即使在海尔内部，传统意义上的“中层”依然是海尔这场组织巨变的中坚力量。阻力来自他们，动力同样也来自他们。换句话说，这样一群叫作“平台主”的“非中层”人员，脱离了传统层级组织的语境，但他们依然在很大程度上决定着这场变革的成败。

KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 高毛利产品销售指标
• 回款率指标
• 新市场开发销售指标
• 客户开发或服务成本指标
• 新客户开发销售（数量或金额）指标
• 客户投诉率或数量指标
• 客户服务满意度指标
• 客户有效服务数量指标
• 协助开发产品指标

操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！具体方案：建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计

第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。对于企业来说，只要做得不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

KSF增值加薪、PPV产值计薪，加薪却不增加企业成本。通过机制，激发员工潜能、提升人效、让管理者关注经营结果，让员工自己为自己干，实现企业增利、员工涨薪的目的。私信“绩效”学习更多激励员工的办法