美邦官方旗舰店专卖店(美邦迷途：转型频频遇挫，最牛服装品牌没落，周杰伦曾为其代言)

一米阳光

2022-04-20 02:45:35

杨文凯

编辑程井伟

“不走寻常路”这句话让米邦威和周杰伦深入人心，影响了几代年轻人。

巅峰时期曾是最火的“民族品牌”，深受年轻人喜爱，见证了周从裁缝逆袭为服装大王的故事。

2014年，在河南郑州，一家邦威米店生意兴隆。

有一个很流行的笑话，说有些大学生天天翻墙。有一天，校长问:你为什么天天爬墙不爬门？学生回答:米邦威，不走寻常路。

然而，在互联网时代的浪潮下，米邦威这个曾经美丽的地方很快就落后了。

随着与美邦一起长大的年轻一代的老龄化，人们购买美特斯邦威邦威的欲望正在被记忆所取代。

为什么走了一条不同寻常的路的米·邦威会迷路？新零售浪潮下，昔日的辉煌能否重现？

在潮水中嬉戏

2008年，美邦在深圳上市。这是周和美邦服饰的亮点时刻。刚上市的时候，当时最有声望的两位企业家——万科掌舵人王石和蒙牛创始人牛根生是美邦的独立董事。

周

今年年底，美邦服饰市值一度攀升至185亿元，成为中国最大的服装企业。周也以170亿元的身家荣登胡润服装富豪榜首富，成为名副其实的服装大王。

从裁缝逆袭为服装大王的故事，始于上世纪80年代。

温州的创业热潮，给了小裁缝周一个施展才华的舞台。那时候，20出头的周刚刚因做服装生意欠下20多万外债。“这在当时是一个天文数字”。绝望的周凑了9000元来到温州，希望用勤劳的双手还清外债。

“在温州的日子很苦。我当时在温州最繁华的服装市场，晚上做衣服，白天卖衣服。我每天工作超过16个小时，干所有脏活、累活和重活。”

如果你用心去做，你会付出代价的。几年之内，小裁缝还清了债务，服装生意也渐渐走上了正轨。1995年，30岁的周在创办了自己的服装品牌——米粒。2001年，美邦邀请第一位名人代言人郭富城，感染了几代人的口号——“不走寻常路”也在此时诞生。周说，“回顾我的创业之路，我就是没有走不寻常的路。其实成功的过程是没有规律可循的。”

2001年，郭富城支持邦威。

从2002年左右开始，依靠人口和市场红利，本土服装品牌迎来爆发期。凭借无处不在的大型商店和周杰伦的明星效应，米粒邦威迅速成为中国最著名的服装品牌之一。

据欧睿统计，2006年，美特斯邦威邦威占据了国内休闲装零售行业0.95%的份额，在国内市场12大休闲装品牌中排名第一。市场知名度和品牌号召力首屈一指。当时美邦在一线城市实现了100%的网络覆盖，二线城市达到66%，三线城市达到33%，把很多服装品牌甩在了后面。

一些行业分析师认为，“虚拟商业模式”是美邦成功的关键。通过生产和物流外包、特许连锁为主体、特许经营和直销相结合的连锁经营模式，美邦大大降低了成长期的经营风险，实现了快速扩张。同时，美邦可以将资源和精力集中在产品设计、研发和品牌营销上。

一位资深员工对市场表示，“美邦当时的服装行业无疑引发了一场思想解放。后来很多公司模仿美邦的这种模式，但是没有得到精髓。”她认为，“虚拟商业模式使企业在R&D和流通环节承担了很大的风险，这对一个企业的供应链管理和信息、资源整合能力提出了很高的要求。”

这是美邦的核心竞争力。美邦的一位供应商告诉赶集网，“美邦制定了中国服装软件标准，是最早上线Oracle MFP(商品财务计划数据系统)的本土服装企业，是服装ERP(企业资源计划)系统的行业领导者。”

2008年金融危机爆发时，中国纺织业经历了巨大的冲击。由于出口订单的减少和成本的大幅增加，大量服装企业逐渐走出去。但美邦服饰凭借庞大的营销网络规避了风险，站在了行业的顶端。上市庆功宴上，周兴高采烈，在台上高呼“得到全中国市场，得到全中国消费者”。

时代可以拾起一个人，也很容易抛弃一个人。

2011年，美邦服饰业绩见顶，营收99.45亿元，同比增长32.59%。净利润12.06亿元，同比增长59.13%。除了亮丽的财报，服装行业暗流涌动，竞争悄然加剧。这一时期，以淘宝为首的电商迅速崛起，对线下店铺形成巨大冲击。在线下市场，美邦不仅要防范真维斯、马森、Pure、佐丹奴等本土竞争对手，还要面对ZARA、H&:和m优衣库等国际运动服装零售商。

繁荣与衰落。2012年对于美邦来说是一个重要的转折点。今年美邦遭遇了上市后的首次滑铁卢，营收86亿元，同比增长1.3%，净利润8.5亿元，同比下降42%。美邦对终端施压、向关联方粉饰销售报表、管理层大规模离职、投放项目收入不足等负面消息也对美邦服饰造成了很大冲击。

与此同时，美邦开始大规模关店，大量旗舰店因亏损退出市中心。财报显示，2012年，美邦服饰门店总数为5220家，2016年底，只有3900多家。

上市7年后，美邦首次亏损，一发不可收拾。2015年，美邦服饰净利润亏损4.32亿元。2016年，美邦通过出售子公司获利5.5亿元，成功“扭亏”，避免戴上“ST”的帽子。2017年，美邦服饰再次亏损，净利润为-3.05亿元。

美特斯邦威邦威历年净利润

一个曾经风光无限的“民族品牌”跌下神坛。

时代变了，但美邦服饰还停留在靠代言人来实现销量和品牌知名度的旧观念，对年轻人的吸引力越来越差。随着伴随美邦长大的年轻一代的老龄化，人们购买美特斯邦威邦威的欲望正在被记忆所取代。

有网友将美邦服饰的没落归结为“不懂时尚的人做时尚，不懂电商的人做电商”。

电子商务遗产

美邦是最早试水电商的本土服装企业之一。早在2008年，美邦就开设了淘宝店，并取得了不错的成绩。然而，周并不满足于仅仅做一个商人。他希望建立自己的电子商务平台，在新兴的电子商务市场中分一杯羹。

此后十年，美邦三次尝试转型电商，不仅失败，还加速了“王者”光环的消退。

2010年，“每个物体”风靡一时。“爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜排档，爱赛车，爱29 T恤。我不是旗手，我不是任何人的代言。我是韩寒，只代表我自己。和你一样，我是客人。”

今年凡客诚品销售额达到20亿元。自称“不懂服装，不懂营销，不懂互联网”赚得盆满钵满。凡客诚品的成功，掀起了一股服装网购的风潮。

年老的

2010年12月18日，美邦的电子商务平台——“邦购网”悄然上线。通过这个平台，消费者可以在实体店扫码消费，线上线下沟通。“棒狗。com”已经有了目前比较时髦的“新零售”的雏形。希望周的新电商平台能与传统渠道形成互补:既有传统的线上体验模式，又有线上24小时快捷方便的体验模式。“传统门店是地面部队，相当于陆军；电商就是空军，地面部队和空军只有共同应对才能打胜仗。”他解释道，“电子商务的新时代即将到来。电子商务会改变人们的消费模式，但还是需要一个近距离实践体验的载体。”

2011年1月3日，“邦购网”日销售额突破30万，日交易量突破1000单，每单平均价值超过300元。起初，周非常看好“邦购网”的前景，他的目标是到2020年销售额达到1000亿元。“如果腾讯关闭一个月，很多人的日常生活都会遇到障碍。如果美特斯邦威邦威服装能像腾讯一样满足消费者的需求，企业规模自然会进一步壮大。”

然而，“帮购网”的表现却不尽如人意。2011年10月，“帮购网”因连续亏损被剥离上市系统。美邦为此支付了6000多万元的学费。

目前“帮购网”还在运营。在市内下载邦购商城APP发现，其大部分商品销售额都是个位数。

周并没有放弃的电子商务梦想。2013年，美邦推出O2O战略，“邦购网”回归。美邦打算整合实体店和互联网业务运营。

在周看来，“线下门店为目标消费者创造生活情景化购物体验，同时也是电商流量的载体。后台通过互联网平台在实体店下单后提供快递服务，挖掘消费者数据，通过云计算平台为消费者精准提供个性化服务。”

周并不担心自建电商平台流量不足。“靠高成本推广吸引流量的时代已经过去了。我们的做法是依靠线下门店这个载体来吸引客流和互动，以低成本达到整合资源的目的。”

按照周的规划，2014年，美邦online to offline将在中国拥有100家门店，未来3年达到1000家门店。

美邦邦威店

2015年7月，美邦宣布定增募资计划，计划募资90亿元，其中60亿元用于“O2O全渠道平台建设”。11月，美邦发布公告，宣布调整定增计划。募集资金总额从未超过90亿元，缩水至不超过42亿元。其中，重点项目“O2O全渠道平台建设”变为“O2O多品牌销售平台”，募资金额从60亿元降至12亿元。

O2O战略未能挽救美邦的颓势。2015年，美邦服饰净利润亏损4.32亿元。2016年，两位副总裁刘一和林海洲相继离职。两人都是为了实施O2O战略而引进的人才。业内人士分析，这意味着美邦的O2O探索基本失败。

2015年5月，周在美邦20周年庆典上隆重推出“凡凡”APP。这被视为周转型电商的第三次尝试。为了推广“凡凡”APP，美邦服饰两次斥巨资上综艺节目《七霸说》。据悉，第一季度赞助费超过5000万元。

官方介绍显示，“凡凡”APP其实是一个基于移动端的智能创业工具和时尚搭配体验平台。在周看来，“凡凡”APP已经完成了传统O2O的闭环。除了打通线上线下，还能为平台创业者提供一个零成本的创业空房。“凡凡是美邦对线上对线下的升级和完善。”

“粉丝”APP命名为“齐于硕”

一位使用过“凡凡”APP的消费者告诉赶集网，“凡凡的操作性和互动性都很差，留言板上的时尚搭配问题很少有人回答。本来是给《齐于硕》下载的，但是真的不好用，没多久就卸载了。”

2017年9月，“凡凡”APP宣布暂停。有分析称，美邦电子商务业务的投入和收益不成正比，继续下去对公司整体运营和股东利益都不利，停止该业务是明智之举。

一位行业分析师告诉赶集网，“美邦的优势一直在门店营销，美邦的ping效率一度在本土品牌中排名第一。但其在电商浪潮中的转型，使其失去了原有的优势。如果只是看中了电商领域的商机，想在不熟悉的领域分一杯羹，最后很可能会放弃基础。”

周身上不乏的反思。“以前很多人说中国民族企业和品牌因为没有拥抱互联网而被淘汰和抛弃。我个人觉得不一定是这样。不是互联网有没有抛弃你，而是我们在很多方面做得够不够。”

“我曾经走了一些错误的路，以互联网为使命，花了很多钱买流量，但是那些流量留不住，钱浪费了。如果把互联网作为一个工具，它还是极有价值的。”周对说道。

转型的遗憾

自美邦服饰上市以来，周一直扛着转型的大旗。

在试水电商转型之前，美邦服饰的转型主要有两个方向:一是利用新品牌，以多品牌战略挖掘市场潜力；二是淡化“虚商模式”，逐步扩大固定资产规模，增加直营店比例，同时提高经营控制力和效率。

2008年，美特斯邦威邦威推出高端品牌ME & CITY，立志打造中国版“ZARA”。Me走高端路线&城市，店铺多位于一线城市核心商圈，多为2000平米以上的旗舰店。由于投资巨大，me & CITY是主营业务。也就是说美邦的两个转型目标都在我&城市统一。

2009年，me & CITY制定了20亿元的销售目标，但只卖出了3.5亿元。公告显示，截至2009年11月26日，美邦共收购6家门店，总面积2.9万平方米，收购总价7.85亿元。

我和。城市成了美邦的“拖油瓶”。2009年，美邦服饰销售费用率高达27.8%，同比上升6.7%，几乎是七匹狼的两倍。其中，房租和装修成本分别飙升79%和69%。2010年第一季度，美邦服饰净利润同比下滑90%。

2011年后，由于业绩不佳，ME & CITY不得不关闭了大部分亏损的大店和繁华商圈的店铺，换成规模较小的店铺。另外，对于我& CITY的高估也增加了美邦的库存压力。

美邦官方网站专卖店

我和。城市商店

“Do me & CITY很有价值，时机也不错。不幸的是，我们的方法是错误的。”美邦服饰品牌营销总监周龙在接受《南方周末》采访时表示，“我们交了6亿的学费。”

与此同时，直营店与加盟商的矛盾也与日俱增。直营店作为“女婿”，往往享受更多的优惠和资源倾斜。一位美邦前代理商告诉赶集网，“当时美邦制定了严格的订货制度，订货权限直接与店面面积和经营情况挂钩。很多新品想订却订不到。订货压力越来越大，但生意一天比一天差，大量的货出不去，损失惨重。我实在是受不了了，后来就不再代理美邦了。”

直营店和加盟店的矛盾尚未解决，急于进军电商的美邦很快又激起了新的矛盾。

2010年，“邦购网”上线。电子商务对于美邦来说是一个全新的尝试。美邦一开始没有意识到下面的供应链和物流问题。线上线下的供应链和物流很难直接复制，这一直困扰着美邦。

原来，供应链、资源整合、信息管理是美邦的核心竞争力，美邦是以“虚拟商业模式”起家的。然而，在一次次的转型中，美邦服饰的渠道和供应链越来越复杂。

海豚智库研究员赵薇认为，“品牌和部门数量的增加，必然会抬高彼此之间的信息沟通壁垒，从而影响整体销量的预测，进而影响购买选择。如果两个品牌的采购分开，也会减少采购量，削弱规模经济和上游厂商的议价能力。”这必然会影响供应链的效率，导致库存堆积。

在赵琪看来，“每次我们看到机会，美邦总是最早的进入者之一，但每次都会碰壁。他们可能有很好的战略洞察力，但受到复杂供应链的影响，缺乏相应的执行能力。”

美邦对转型前景往往过于乐观，这也加剧了库存问题。同时那个“棒狗。com”推出后，美邦还推出了在线独家品牌AMPM。在渠道建成之前，AMPM已经产生了3亿元的库存。

在服装行业，库存状况一直是企业经营状况的晴雨表。2010年后，美邦服饰的库存问题爆发。2010年，美邦服饰库存为25.5亿元，占资产的29.7%，同比增长13.2%。虽然此后有所下降，但库存资产占比一直保持在20%以上。库存周转天数也持续攀升，从2008年的80天增长到2017年的204天。

历年美特斯邦威邦威库存资产比例

为了清理库存，美邦试图通过线上到线下打通线上线下，但收效甚微。2013年后，美邦服饰的存货大幅下降，但更多是因为打折促销，资产减值损失大幅上升。

历年来美特斯邦威邦威的资产减值损失

美邦有着敏锐的市场嗅觉，一直走在服装企业转型的前列，但一直违法。除了传统服装企业的思维从未扭转之外，产品和R&D的匮乏也是其衰落的重要原因。公司上市时，周向承诺“只专心做衣服”。我只是一个裁缝，我只想做一个裁缝。”现在，很明显他食言了。

在2017年中国商业领袖论坛上，周说，“我觉得这十年我真的是把自己错位了，把自己出轨了。我没有专心于这个行业和专业，真正用工匠精神做了一个裁缝，所以被市场抛弃了。”

前美邦副总裁程伟雄在《不走寻常路:在美特斯邦威邦威的十三年》一书中写道，近年来美邦和其他公司的销售额直线下降，主要是因为他们失去了对市场的关注。“他们致力于产品再造，吸引新老客户对它的需求和欲望，试图通过改变经营方式和模式或降低成本来吸引消费者的注意力，但收效甚微。”包括美邦，他们经常喊的是差异化，做的却是同质化。