编辑导语:如何开发新产品？这需要产品创新、产品战略、产品组合管理等多个层面的配合，结合资金支持，并配合团队的有效执行，才能让产品开发方案最终得以实施。在这篇文章中，作者总结了新产品开发的四个关键步骤。让我们来看看。

在《产品管理:新产品开发流程权威指南》一文中，魏Sir详细介绍了六步产品开发流程。

四步开发流程是对上述流程的进一步优化和简化，希望对你有所裨益！

新产品开发的过程(NPD)可以分为四个步骤，即:

成功的新产品开发的特征:

产品开发过程包括一系列的活动，这些活动经历了公司构思、概念化、开发，然后发布新产品概念并将其推向市场。

新产品开发不仅包括流程，还包括创新、产品战略、跨职能团队和决策的协调。

一个创新的产品概念或想法可能来自客户、实验室或工作室空。

新产品开发是一种能力，它使公司能够实现这些新产品概念，并可靠地、可预测地呈现给客户，同时确保客户的需求得到满足。

除了产品开发流程，NPD还包括产品开发策略和产品组合管理等元素，这些通常由聚集在一起开发新产品的跨职能团队来执行。

有效的新产品流程需要确保:

1.发现-创造性识别和创造性筛选

NPD过程中的发现步骤可以确保不仅产生新的产品创意，还需要进行彻底的探索和筛选。

使用有效的产品发现技术有助于确保产品市场适合新产品创意，这是创意产生的第一步。

虽然通过发现过程的上市时间看起来更长，但是如果你的步骤是正确的，即使增加了开发时间，你也会看到很大的改进。

这个阶段的创意来源不仅包括头脑风暴，还包括基层R&D、前端市场销售等环节。

2.定义-业务分析和概念开发

定义阶段需要确保提议的新产品想法在模糊前端得到充分探索:

在客户需求过程的这一步结束时，团队应该有一个明确的具有创业能力的领导者。

团队要向管理层证明，对潜在客户的前期市场测试证明实现营收的时间是可预测的，潜在市场份额大，营收潜力足以对公司产生影响。

为了证明新产品开发的合理性，为了计算ROI，团队还应该估算这个阶段的开发成本。

提议的商业模式应该与公司的整体模式相似，并支持新产品开发过程中的所有投资。

这意味着项目的商业模式和营销策略要与公司的整体运作模式相似，同时要进行市场调研、竞争分析和目标市场分析。

在这个阶段，建立指标和KPI来验证业务案例并为产品团队设定期望。

在这一步的最后，开发团队向管理层进行一个简短的注册，以确定项目的边界条件，并确保提议的项目符合公司当前的战略优先事项。

开始为下一阶段投入资金。

3.设计

产品设计过程的任务包括:

在NPD的这一步结束时，团队应该进行原型设计，并与用户一起测试模型，以确认它是否符合预期的营销和营销策略。

你不仅要确定用例，还要确定解决方案最适合其市场的位置。

必须完全测试营销系统，消除或大大降低与项目相关的技术和市场风险，并建立产品定价以支持业务的财务要求。

要进行下一步，团队还需要证明自己已经完成了基础设计，估算了产品开发和营销的相关成本，并在新产品开发的设计阶段估算了其利润潜力。

4.开发(包括商业化)

开发步骤中的任务包括:

开发阶段是产品开发过程的核心。在这个阶段，产品被完全实现，并准备扩展以满足实际的客户需求，团队迭代地完成最终产品的开发和测试。

如果是软件产品，一般称为最低可用产品(MVP)，在全功能版本推出之前，测试可行性并从市场和分销商或合作伙伴处获得早期反馈。

这也为团队提供了在大规模发布之前进行第二次或第三次迭代的机会。

如果是硬件产品，需要制造工具，测试生产前的样机，最后确认营销策略的适合性。

当产品推出后，这一步就结束了。

成熟的公司通过从风险投资模式的角度重新思考NPD来创建产品概念流。

想象一个场景，有一个团队在产品开发中创新。

在公司内部，风险投资模式用于为新产品开发项目分配资金，少数高管不断筛选自下而上的想法，并为最有前景的项目提供资金。

在这种模式的新产品开发过程中:

1)管理

让合适的领导者参与进来，让他们监督脆弱的创新。他们根据需要从风险基金池中分配资金。

2)过程

建立接收和选择想法的流程，并确定如何使用明确的进入和退出标准将想法转化为发展。

金融

为战略创新投资组合创建一个特定的投资，并在预算年度批准它，以便它足够大，可以启动至少三个项目。

组织产品开发的最佳方式是拥有一个授权的跨职能团队，在预先确定的参数范围内拥有广泛的决策权。

这是一种异常管理方法。当项目偏离一组预定义的量化目标时，有一个清晰而简单的升级过程来调整方向。

在产品项目的开始，开发团队和管理层就成功产品的关键维度达成一致。

开发团队的领导者通常是产品经理或产品负责人，相关管理人员可能包括公司的CEO、CMO、CTO、CIO或董事。

产品开发项目的约定维度可能包括一些必要的功能、目标开发成本、质量度量、预期速度和项目进度。

下图将项目的这五个维度显示为多边形:

然后，团队和管理层为每个维度达成明确的量化目标，以指导产品开发。

这些是边界条件，是团队和管理层衡量成功的标准。

例如，在上图中，团队和管理层同意一个质量阈值:平均缺陷率小于1%。

这是质量参数的边界条件。总之，这些条件构成了一个契约，它规定了团队将交付什么以及管理层期望什么。

一旦设定了边界条件，开始了产品开发项目，管理层需要让团队自己前进，前提是团队期望目标实现项目。

如果项目无法在五维中的一个或多个维度上满足其边界条件(称为边界突破)，团队必须:

这是一个升级过程，目的是在边界有望突破时，让团队快速回到正轨。

在管理人员收到团队可能突破边界的消息以及如何补救这种情况的建议后，管理层可以同意或不同意团队的建议。

如果管理层同意，那么各方将确认一个新的带有风险边界条件的量化度量，项目将按照新的规范推进。

如果管理层不同意团队的提议，团队和管理层将面对面开会，协商并为项目设定新的边界条件。

然后，团队根据这个新的协议继续实施项目。

对于这个过程，经理必须对团队的任何跨界交流做出快速响应。

这种快速敏捷的管理风格使团队能够做到最好，同时确保团队能够可靠地交付管理。

#专栏作家#

魏Sir，微信官方账号:简一商务，人人都是产品经理专栏作家。专注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计研发、生产管理等。，喜欢看书爬山。

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