续腾讯财报(三)上一篇分析笔记，继续分析腾讯主营业务中的金融科技和企业服务收入。
金融技术和企业服务
在腾讯2019年年报中，金融科技和企业服务首次作为单独的业务披露数据，首次披露约占主营业务收入的27%，具体如下:
可以看出，经过几年的发展，金融科技和企业服务收入增速明显放缓，已经度过了高速增长期。目前增速维持在25%~30%左右，但这个增速还是令人满意的。
财报显示，2018年前的超高增长主要得益于微信支付等金融业务的快速增长。
金融科技和企业服务收入可分为金融科技和云服务两大类，其中金融科技占大头，云服务被迅速发现，但目前规模仍较小。
2018年年报显示，腾讯云服务收入91亿元，同比增长超100%。2019年年报显示，腾讯云服务收入170亿元，增速高于云市场平均水平。
关于云服务，目前国内前四大云服务商分别是阿里巴巴、华为云、腾讯云和百度云，市场份额分别约为40%、23%、17%和10%。华为云于2017年正式成立，并迅速成长。2020年，华为云超越腾讯云成为国内第二大云服务商。
阿里巴巴2020年财报显示，云服务收入约600亿元。根据市场份额，腾讯云2020年的营收预计在240亿元左右。可以看到腾讯云的增速也在放缓，但得益于云服务行业的快速发展，中国是全球第二大云服务市场，云服务的企业渗透率(2020年4%)与全球平均水平(2020年7%)相比仍然很低，增长幅度很大空。
从收集到的信息来看，阿里云、华为云、腾讯云其实在云服务上的能力和侧重点是不一样的。阿里云在金融、零售、工业领域的领先，应该与基于蚂蚁金服和电商业务积累的金融、零售、供应链、制造的相关基因有关，也与其最早的布局密不可分。华为云更擅长政企金融私有云领域，这与其过去在通信基础设施服务方面的积累有关。腾讯云更擅长互联网，尤其是游戏和视频领域，这与腾讯是互联网公司中最大的游戏厂商和视频内容提供商有关。三家头部云提供商也算是相对差异化的竞争。
但从目前国内云服务行业的格局来看，阿里巴巴的地位目前难以撼动，华为云是增长最快的趋势，腾讯云短时间内是行业第三。
至此，腾讯主要业务部门的基本分析已经完成。
现金流量表分析
腾讯上市以来的现金流量表中，经营活动产生的净现金流量、投资活动产生的净现金流量和融资活动产生的净现金流量统计如下，描绘了腾讯的现金流画像:
统计显示，除2004年因融资不规范而列出的数据外，腾讯2005年至2009年的现金流画像可视为“++-”(经营活动、投资活动和融资活动产生的现金流量净额为“-”)。自2010年起，可视为“+-+”(经营活动产生的现金流量净额为“+”)，投资活动产生的现金流量净额为“-”，筹资活动产生的现金流量净额为“+”。
2005年至2009年，腾讯的现金流画像为“+-”(牛型)，经营活动产生的现金流量净额-投资活动产生的现金流量净额-筹资活动产生的现金流量净额有几年的数值为正，这意味着腾讯用自己经营业务获得的利润来拓展业务，同时回馈股东(分红)，是可持续的。
2010年以来，腾讯现金流的画像是“+-+”(牛市型)。一般来说，多头型企业需要考虑避免投资项目失败导致有惊无险。对于腾讯来说，从之前的投资业务分析可以看出，腾讯从2010年开始在国外大举投资，对应的是现金流的画像。从历史记录来看，腾讯经营活动产生的现金流量净额+融资活动产生的现金流量净额-投资活动产生的现金流量净额的值为正，说明腾讯的主营业务经营和融资完全可以覆盖主营业务的发展和投资扩张。此外，从腾讯极低的融资成本和充裕的类现金资产来看，腾讯的投资可持续性无需担心目前资金不足导致的资金链断裂风险。同时，从项目投资回报来看，腾讯投资业务开始进入收获期，投资回报开始显现，短期内不存在毁灭性投资失败的风险。
统计显示，腾讯上市以来经营活动产生的净现金流和净利润对比数据如下:
统计显示，腾讯上市以来的历年数据与经营活动产生的现金流量净额>:净利润>:0一致，说明净利润基本上变成了实实在在的现金，回到了公司。活动产生的现金流量净额与净利润之间的差异主要是由预收账款和合同负债造成的，可以看作是企业实力雄厚的表现。
现金流量表的其他部分没有异常。跳过它。
至此，腾讯财报的“三大表”(合并资产负债表、合并利润表、回归现金流量表)基本分析完毕。通过“三表”，主要分析腾讯的现状和过去的经营历史，主要通过数据了解腾讯的经营状况。
目前我主要从四个方面分析一家公司:1。公司历史记录是否优秀(纵向和横向比较)。2.公司是否有广阔的护城河(竞争优势)？3.公司的管理层是否值得信任。4.公司的潜在风险及风险评估。5.对公司未来成长性的判断。
经过这五个方面的分析，决定公司是否值得投资，在做出公司值得投资的决定后，再对公司进行评估，制定买卖方案。
分析完“三大表”，其实通过数据分析的只是第一个方面。腾讯目前的业务和公司发展情况主要如下:
1.腾讯作为中国唯一的互联网社交巨头，自2004年上市以来，经过18年的发展，已经成长为总资产约1.3万亿元(2020年年报)的巨头，其中类现金资产约3200亿元，经营性资产约3200亿元，投资性资产约7000亿元，有息负债率约22%。
2.腾讯历年的财务指标都很优秀。上市以来，年均ROE达到34%左右，近几年一直保持在25%-30%之间。虽然从上市的时候开始有所下滑，但是依然在高速发展。
3.腾讯目前的业务可以分为两部分:投资业务和主营业务。目前投资业务仍在扩大，投资业务收入占总收入的比重越来越大(2020年投资收入约占利润总额的37%)。主营业务分为增值服务、金融科技和企业服务、网络广告。增值服务中，游戏增值服务占腾讯收入的大头，约占主营业务总收入的40%。2019年金融科技和企业服务单独披露后，增长迅速，高于增值服务增速。网络广告业务在腾讯的自我约束下稳步发展。目前三项业务的收入占主营业务总收入的比例约为5: 3: 2。
4.腾讯的基础是社交网络(微信、微信、qq)。目前社交网络基本覆盖了国内所有人群，尤其是微信和微信，月活基本达到峰值，增长极其缓慢。腾讯建立了覆盖面广、客户粘度大的社交网络。借助社交网络带来的日流量，游戏业务一步步走上国内市场第一，金融科技服务目前国内第二(总交易额)，云服务国内第三(游戏和视频领域第一)。腾讯的投资业务是基于社交网络不断增长的业务带来的巨额利润。目前投资业务在投资金额上已经进入全球第一集团。目前，腾讯的投资步伐没有放缓的迹象。
对于第2项(公司是否拥有广阔的护城河(长期竞争优势))和第3项(公司管理层是否可信)，两者都离不开对腾讯产品、业务发展历史，以及特定历史事件后管理层决策和变化的分析。所以接下来，我们准备从腾讯的发展历史入手，一步一步的通过腾讯的成长、转型、发展历史来探索腾讯的护城河和管理的能力。
腾讯的创立
关于腾讯从成立到网上上市，有很多详细的资料和书籍。从投资的角度来说，励志鸡汤和秘密谣言都是没有意义的。有意义的是腾讯管理层对事件处理能力背后的考量，以及对业务转型的考量。这些有助于我们通过主营业务了解管理层的能力，探索企业的护城河。
关于腾讯管理层的分析和企业护城河的挖掘，我准备从两个角度切入。第一个角度是从腾讯的产品线入手，通过产品研发、发展历史、前景分析来探索护城河。第二个角度从管理层对重大历史事件的反应入手，通过管理改革和危机应对来分析管理层的能力。
腾讯成立于1988年11月11日，五位创始人:马(核心，负责战略和产品)、张之洞(马的大学同学，负责技术)、陈一丹(马的高中同学，负责法务)、许(马的高中同学，大学同学，并睡在一起，负责公共事务)、(负责市场，他进入腾讯前的辉煌战绩是自己说服的。从这个角度来说，真的是“身边人的平均值就是你的价值”的心灵鸡汤。对了，腾讯的英文名是Tencent。拆开后，是十(十)，分(分，货币单位)。合起来就是很有钱，也就是今天的腾讯。
成立之初，腾讯的主营业务是“无线网络寻呼系统”。马创新性地将正在兴起的互联网与即将消亡的BB机(传呼机)相结合，实现了互联网与移动终端(BB机)的初步沟通。但这个看似美好的生意却因为BB机的没落而被时代抛弃，没有了市场。这和我们投资差不多。我们想投资具有长期成长能力的优秀企业。市场没有了，就没有增长。
超越神灵的杰出模仿者。
腾讯过去最广为人知的名字应该是“盗版王”，来源于腾讯不独立开发产品，而是在市场上出现一个优秀的单品后，迅速复制，依靠其社会垄断地位迅速占领市场，并踢出原创者。但在梳理了腾讯所有产品后，我觉得更合理的定义应该是:超越本尊的优秀模仿者。
有一句口号“永远被模仿，永远不被超越”。起初，腾讯一直在模仿和超越原版。偶尔一个模仿超越本尊不可怕，但是所有模仿都超越本尊才可怕。每一个爆品在同一时期都有无数的模仿者。为什么腾讯这个模仿者最后赢了，不能用简单的模仿来解释。肯定有腾讯超越其他模仿者甚至背后的本尊的能力。这是核心。
以QQ为例。
腾讯成立后，主营业务(无线网络寻呼系统)半死不活。后来参与竞标开发OICQ(QQ的原名)，但未能入围。入围的是PCICQ(最终被腾讯超越)，模仿国外ICQ(连名字都是模仿的)。但OICQ在马的带领下进行了本土化改造，也就是所谓的微创新。ICQ的数据都存储在个人电脑上，因为美国的互联网用户基本都是个人用户，都是私人电脑。OICQ开发之初，马提出了“我们的用户会在哪里上网？”。正是这个问题让马花藤做出了将OICQ数据存储在服务器上的决定，因为那时候中国人基本都是在网吧上网的。如果信息存储在客户端，就意味着用户每次打开OICQ都没有历史记录(网吧系统恢复)。另一个微创新是OICQ支持好友离线时发送消息。从这里可以看出马做产品的思维，从用户的角度出发，为用户着想。当然，服务器里的数据也为QQ后来成为金兽做了铺垫。毕竟服务器很贵。
腾讯的OICQ从1999年2月10日开始开发。凭借出色的产品体验和业界最早提出的“小步快跑，快速迭代”的产品开发理念，用户数量猛增，将CICQ、PICQ、互联网精灵等远远甩在身后。OICQ的商标确定为企鹅形象，也是腾讯以用户为中心思维的标志性事件。腾讯在网上放了几个另类OICQ的图标供用户投票，最终尴尬的企鹅摘得桂冠。这一事件也揭示了腾讯管理层所具备的先进互联网思维。OICQ的快速发展引起了ICQ的关注。在收到律师函后，最终决定不能使用OICQ的名称和域名。2000年11月正式更名为QQ。QQ的起源，据创始团队回忆，也是因为公交车上的用户简称OICQ为QQ，真正的源头透露出腾讯客户至上的理念。
OICQ上线9个月，用户数突破100万，但随着用户的激增，带来了幸福烦恼和没钱！更严重的是投资OICQ的资金进不去出不去，有巨大的流量却不知道如何盈利。最后，在90年代的全球互联网泡沫中，腾讯带来了IDG和映客的注资，阻止了企鹅的死亡。后来转让了部分股权，映客彻底退出，股份全部被拿走，以32.8%的股份成为腾讯第二大股东，但马原有团队保留了对腾讯的绝对控制权。
2000年初，马花藤从日本电信运营商的一次商业尝试中得到启发，即与通信运营商合作，向用户提供内容服务(具体来说，用户可以通过手机注册“移动OICQ”号码，通过短信平台实现与手机、电脑的即时通信)，盈利模式由通信运营商和内容提供商分成。随后，腾讯与国内通信运营商谈判成功，通过攻城略地，将业务铺开到了全国各大城市。最终借助中国“移动梦网”的快速增长，实现了盈利。2001年底，腾讯成功做到营业额近5000万，净利润过千万。这里透露出来的是以马为代表的管理层不断学习的能力(关注全球所有行业相关的信息)、敏锐的商业洞察力(虽然借鉴了别人的经验)、超高的执行能力(做出决定后迅速采取行动)。
组织架构第一次调整。随着“移动梦网”QQ的快速发展，创始团队对公司的组织架构进行了第一次调整，包括市场部、R&D部和职能部门。在公司决策中，形成了股东大会制度。总会的参与者都是创始人和核心业务高管，奉行“谁主管，谁提议，谁负责”的理念。有了最初的自下而上的思维，核心人员就不是独断专行了。
QQ的灾难。2002年，随着QQ用户的巨大增加，管理层动了QQ号注册费和“QQ名区”(5位、6位和7位QQ号有偿使用)的念头，并付诸实施。结果用户声讨，最后放弃了。更有甚者，导致竞争产品的出现(UC、网易泡泡、新浪聊天等。).最危险的是，与MSN的对抗始于2005年，以MSN彻底退出中国市场而告终。同时也奠定了QQ在国内的社交地位。MSN客观上与当时微软大公司的病和对中国社交市场的忽视有关，但更重要的是产品体验不好，最明显的就是文件传输，而QQ的文件传输无论是传输速度还是文件大小都完全成功，逐渐让MSN以精英白领(代表MSN的高端形象)用户为荣。从QQ与showstopper的竞争来看，支撑其最终成功的关键是腾讯在QQ以用户为中心的产品设计理念加持下的“小步快跑，快速迭代”模式。
QQ的成功体现了以马为核心的管理层先进的产品理念，以团队的高效执行力，打磨产品精益求精，从用户角度解决用户痛点。之后是qq秀、QQ空房、QQ币、QQ游戏厅、QQ网、QQ轻网游等。都有别人的影子，但都是在腾讯手里发扬光大，靠的是优秀的用户体验。试想，即使腾讯有流量推广，有社交网络的加持，如果模仿的产品体验不好，即使能骗到用户也很难留住，更别说长期的付费娱乐了。
虽然腾讯管理层的核心原始创新力不足(这其实不仅仅是腾讯自己的问题，而是所有中国互联网公司的问题。当时互联网的中心在美国，中国的互联网头部公司都是模仿国外的公司)，在产品的本地化、改进和微创新方面都无可挑剔。根本原因是以马为首的管理层基本都是技术出身，用产品解决用户需求的产品理念可谓深入骨髓，所以腾讯的产品才能赢得市场。
我个人在学校用过QQ，UC，泡泡聊天工具，但是最后经常用QQ的原因是很多同学说比其他工具更稳定，我也遇到过无法登录，无故断线等其他工具。要知道在2000年初的时候，上网都要去网吧或者电子阅览室，每小时1元的网费是相当奢侈的。打开一个小时后，发现聊天工具无法登录，或者过了一段时间，直接放弃一个工具就够了。其他的，比如qq农场(模仿开心农场)、qq堂(模仿泡泡堂)、qq校友(模仿内网)、qq游戏厅(模仿联众)等等，为什么最后都被模仿了？最后因为用户发现腾讯的产品体验挺好的，比创新者好，所以很多用户选择老老实实用它的产品，虽然骂人(腾讯只是抄袭)。所以，腾讯在产品改进上真的是王者。
但长期的模仿和持续的成功，在给腾讯带来快速成长的同时，也给了管理层一种错觉，埋下了炸弹。2005年，马提出了“网上生活”的战略。看看马在接受《第一财经日报》采访谈及腾讯时表现出的野心:“无线(增值)有100多亿，我们一定要进去；网游70多亿盘子，腾讯不能放弃；广告30多亿盘子，腾讯不能放弃；腾讯不能放弃搜索和电子商务。”这就是进入所有领域，所有站点露营的节奏。
是什么给了马信心？我认为腾讯的模仿和因模仿而成功对马的影响是不容忽视的。这一成功让马看到了腾讯可以通过模仿进入互联网各个细分领域并凭借优秀的用户体验占领高地的可能性，看到了腾讯发展为用户提供全方位互联网服务的曙光，看到了腾讯互联网帝国拔地而起的假象。
因此，2005年后，腾讯开始了以模仿为武器的全方位进攻。导致几乎所有互联网公司的产品都有腾讯当年的产品与之对应，相当于腾讯走了一条模仿超越自己的路，让其他互联网公司无路可走，迅速让腾讯成为所有互联网公司的公敌，最终引发了举世瞩目的“3Q”大战。也促使腾讯转型再转型。这部分留待下一篇文章。
