一、好决策有什么标准

被结果验证是最佳决定的才是好决策。它有两个特点：正确率高、决策效率高。

本人认为，好的决策主要取决于四大因素：有认知能力决策水平的决策者+全面客观的信息+有效的决策机制+针对不确定因素随机应变的对策，这里只谈决策机制。

在企业内部，是“一个人说了算”，还是集体决策，是常见的两种决策机制。

抓住老鼠的才是好猫。凡是符合以上“双高”标准的决策机制，才是好的决策机制。

二、企业决策的特殊性

在原理上，企业决策与其他组织决策是相通的。但企业决策也有其特殊性：

第一，企业的所有权属于股东，股东承担风险，获得收益，拥有经营管理权，特别是在中国，职业经理人阶层还没有完全形成，几乎99%的企业都是出资者直接参与经营，是股东也是员工。企业的最高权利机构是股东会，最高经营决策机构是董事会，监督机构是监事会，员工并不是核心决策者。

第二，市场瞬息万变，企业日常运营决策，需要迅速做出反应，需要超高的决策效率。

第三，第一决策人，利益关联度高，承担更大的风险与责任。

公司法规定，股东会按股份多少投票决策，董事会、监事会按人数多少投票决策。那么，企业的日常运营，采取什么决策机制，才能够保持决策的正确率与效率呢？

三、哪些企业适合“一个人说了算”

根据本人三十年的创业经验，认为“一个人说了算”与集体决策，各有各的好处，不能一概肯定或者否定，企业到底实行哪一种决策机制，要根据每个企业的具体情况、发展阶段、具体场景来决定。

本人认为，有三种情形，“一个人说了算”，相对利大于弊：

第一种，有天才老总的企业，有贝佐斯、马斯克、马云、马化腾类老总，高瞻远瞩、非同凡响、魅力四射，像神一样存在，料事如神，老总一个人决策，全体员工听话执行，对企业发展极其有利。

第二种，初创企业、小企业，老总是大股东，又熟悉专业领域，员工少、管理幅度小，老总熟悉情况，独裁决策，可以在激烈的竞争中，高效决策，抢占先机，成功概率一般都比较高。

第三种，企业经营遇到特殊场景，如激烈竞争，遇到险境，外部环境发生剧烈变化如国家政策突然调整，突遇疫情等，独裁决策，可以快速反应，提升效率，强势应对，对企业有利。

四、“票决+否决+复核”决策机制

如果你您和本人一样，不是天才，如果你的企业已经度过创业期，员工人数达到约100人、营业收入超过5000万元，管理幅度增大、您的认知能力已经跟不上企业发展，如果企业没有遇到特殊经营场景，那么，给您推荐一套本人试验了十几年的“票决+否决+复核”决策机制，事实证明，在大概率上，它可以支撑我们这些普通人老总，做出高正确率、高效率的决策。

首先，做好准备。

一是决策什么？根据公司法、企业章程、董事会决议规定的总裁管理权限，由董事长负责把其分为两类，一类为普通决策事项，无需通过决策委员会，由总裁一个人做出决定；另一类为重大决策，需要经过决策委员会决策程序进行决策；对于各业务单元总经理的决策事项，由总裁负责，分为普通决策事项与重大决策事项，普通决策事项，无需通过决策小组，由业务单元总经理一个人做出决定，重大决策，需要经过决策小组决策程序进行决策。

二是谁来决策？在公司、业务单元两级，分别成立决策委员会、决策小组，确定1个第一决策人+N个决策委员+1个督查委员，N为单数，公司级5人、业务单元3人最好，两级决策、督查委员分别由董事长、总裁，依据以下标准确定：一决策水平高，二利益关联度大者优先如股东，三决策者最好是执行带头人，督查委员主要起监督作用，要求正直、有利益关联度。

三是决策前准备什么？所有委员都可以提出决策提案。参与决策的人，应提前做好广泛、深度调研，客观、全面、充分掌握有关信息，深思熟虑，最好提前做出决策意向选择。

其次，进入票决+否决+复核决策程序。第一决策人主持会议，不参与投票，不能主导诱导讨论与投票过程，督查委员不参与投票，负责唱票、监督与记录；记名非公开投票，过半票数赞称为通过；第一决策人即总裁或业务单元总经理，对投票结果拥有否决权，如第一决策人没有行使否决权就有效执行，如行使否决权并做出新的决定，则由督查委员把投票通过的决定，与第一决策人行使否决权后做出的决定，一并交给第一决策人的上级即董事长或总裁，进行复核，复核通过，则按照第一决策人的决定执行，复核没有通过，宣布否决无效，按照投票结果执行。由督查委员把决策委员的投票结果、第一决策人否决后的决定记录在案，作为之后验证、评估、考核其决策绩效的依据。

决策机制要保证的“不是谁说了算”，而是“谁说对了算”。这种决策机制的优势是，兼顾了“多数情况下多数人的判断正确率偏高”、“有时真理掌握在少数人手里”的事实。虽然最终的决策权仍然在第一决策人，但从机制上，起到了充分调研分析、发挥智囊团作用、培养高层管理者、限制作为普通人的老总随意决策的作用，保证更接近科学决策。劣势是效率低，有的决策委员专业度低，有的会考虑自身利益，决策效果会打折扣，甚至会出现利益交换决策现象。有两个优化方向，一是决策委员动态化，要聘请无利害关系、专业的专家型独立决策委员参与，二是通过滞后决策效果，加大回溯决策绩效考核、奖惩力度，并以此绩效为依据，调整决策委员、第一决策人人选等。

这是本人三十年创业的亲身感悟，如果对你有所帮助，请转发给更多需要的人，并感谢您的点赞、评论与关注。