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由于在物流方面的巨额重资产投入和电子商务的亏损，刘一度被认为是在玩火。事实上，贝佐斯曾经犹豫过亚马逊是否应该投入巨资建设物流基地。物流卡的价值，很多人都是后知后觉。

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作者|宇轩

京东物流在HKEx上市。算上第二次上市的JD.COM零售回港，这已经是JD.COM第四次敲钟了。

但纵观物流行业，京东物流可能是最后一个走向公开市场的。与较早上市的通达系相比，京东物流市值2800亿港元，仅次于顺丰，是中国第二大物流公司。

这曾经是刘的一张牌，也受到了外界的质疑。

事实上，贝佐斯曾经犹豫过，亚马逊是应该投入巨资建设物流基地，还是干脆交给第三方服务公司，后者只负责接单。

贝佐斯最终决定不仅要自己建造基础设施，还要在其中不遗余力。核心是只有你自己才能完全掌控服务质量和结果。

JD.COM的命运也是如此。因为巨额的重资产投入和电子商务的亏损，刘一度被视为玩火的人。然而，随着JD.COM“211即时通”的创建，用户的网购体验得到了前所未有的提升，并成为行业标准。外界终于意识到这张卡的价值。

三年前，刘表示，京东物流的第一个核心需求是把中国的社会化物流成本降到5%以下，把打造成社会化物流基础设施提供商。

因此，多年来，JD.COM进行了一体化的基础设施建设，全部向社会开放，构建了合作共生的供应链网络，完成了从“企业物流”到“物流企业”的转变。

但很明显，JD.COM不是一家快递公司。

信息流、人流、物流、资金流是商业社会的基本要素。物流也许不是最性感最迷人的，但却有着最深远的影响。尤其是AI时代的到来，物流的新故事可能才刚刚开始。

01

在争议中崛起

在JD.COM物流的最初几天，外界从未停止过质疑。

对于一个电商平台来说，物流的大力投入无疑是非常重要的。物流需要租仓空，投入大量人力，持续投入技术研发。

中国的民营物流公司最早是从国有垄断企业的低效中抢占市场的。2004年左右，整个物流行业还很初级。

刘显然也意识到了这一点。2004年转型电商后，JD.COM发现大部分投诉来自物流。当时JD.COM平台很多业务都是外包的，但是3C数码产品单位价值高，如果快件丢失、延误、损坏，会造成很大损失。

比如2005年底，JD.COM开始销售笔记本电脑，但当时网购多限于图书、服装等客单价低、抗挤压的产品。JD.COM想在网上销售笔记本电脑，每个人都觉得很疯狂。为什么？就是消费者不信任物流，认为会弄坏电脑。

经过几年的思考，刘于2007年提出了自建物流的战略规划。但是自建物流需要大量的资金和人力。当时，JD.COM的现金流并不充裕。物流计划一提出，刘就遭到了一些高管和投资者的坚决反对。“JD.COM不可能做出亚马逊+UPS。”当时有投资人发言。

最终，刘推进了自建物流。

刘曾这样告诉自己当时的想法:我之所以坚持自己建一个有一体化物流系统的仓库，也是因为当时我们大量的客户抱怨到货慢，货损。经过分析，我们发现当时使用社会化物流并不能完全解决这些痛点。我认为只有自建物流才能从根本上解决这个问题。这次也是没有做专业系统的成本核算，从零开始，一开始连怎么算都不知道。

后来，刘给做了一个预算:这要花10亿美元。投资者看到这个数字，会哭。你甚至没有得到2000万美元。现在你说要花10亿美元？

JD.COM的核心投资者徐新曾经计算过京东。COM的投资仓配有综合物流。一个城市如果一天送20单，一天送2000单才能保本，那肯定是亏本的，但是从20单到2000单需要很长时间。有些城市可能需要9个月，有些可能需要两年。

对比JD.COM和亚马逊的发展历程，两者有很多相似之处，自购自卖，控制供应链，全品类销售，提供一站式消费平台，也为第三方卖家提供开放平台。但是JD.COM做了一件亚马逊没有做的事情，那就是建立自己的仓库和综合物流系统。亚马逊主要自己做仓储，但是“最后一公里”配送完全交给物流公司。

自建物流意味着JD.COM不得不忍受长期亏损。例如，2013年至2015年，JD.COM累计资本支出达94.6亿元，与物流直接相关的资本支出达60亿元。"就资本支出与市场份额的比率而言，JD.COM是同行中最高的."一位券商分析师表示。

JD.COM无疑做了最艰苦、最累人的工作。2010年，JD.COM领先行业推出“211限时达”，即用户在晚上11点前下单，可以在第二天下午3点前收到货；用户在中午11点前下单，当天就可以收到货。

“211限时达”不仅颠覆了物流行业，也颠覆了电商行业。快速良好的收货体验，让JD.COM拥有了得天独厚的优势，这种优势已经深深植入了消费者的脑海中。

根据国家邮政局的数据，京东物流的投诉率为1/100万，约为通达系的1/12。在运力不足的春运期间，京东物流的投诉率是通达系的1/18。当然，更好的用户体验是建立在全国范围的存储网络和分发能力上的，这是巨大资金投入的结果。

2014年，JD.COM启动渠道下沉战略和先锋站计划，JD.COM近2万经销商可申请回乡开站。到2017年，京东物流已经完成了全国几乎所有地区、城镇、人口的大中型服务网络覆盖。

回到最开始，JD的起点。COM做物流的决定很简单，就是提供越来越好的客户体验。质疑者没有看到或者刻意忽略的是，在JD.COM的重模式背后，是行业费用率的大幅降低和效率的大幅提升。所以，模式是轻是重不是最重要的，创造什么价值才是最重要的。

02

物流的价值

互联网公司往往追求盈利的商业模式，却忽略了打造一个具有长期价值的公司。物流则相反，它的商业模式并不复杂，但却是非常宝贵的资产。但背后需要的是仓库配重资产的投入，持续科技手段的加码，效率的追求，快递小哥的服务意识等等。，以便共同构成商业基础设施，这是一项艰苦的工作。

2005年，当JD.COM想在物流领域投资1000万美元时，媒体和同行都在嘲笑JD.COM。互联网公司怎么做物流？总有一天会拖垮企业。

但是，JD.COM烧的钱，其实是在建设大量的物流中心和信息系统，实际上是转化为公司未来的核心竞争力和用户体验。任何一个公司，只要能把核心竞争力烧出来，就能成功。

在主要服务于JD.COM电商平台的2007 -2016年，京东物流实现了很多目标。

2007年，JD.COM建成北上广核心城市物流体系，物流总面积达5万平方米。2010年，在行业内率先推出“211限时达”服务，树立物流行业配送服务标准；2014年，JD.COM上海“亚洲一号”仓库正式投入运营，这是亚洲建设规模最大、自动化程度最高的现代化智能物流仓库。2016年，京东物流成立“X事业部”，研发智能仓储物流系统、无人车和无人机。

广发证券分析认为，减少货物的移动次数，降低运输成本，提高下单后的发货速度，是京东的核心。COM的物流模式设计。京东物流“区域仓-前置仓-终端网点发货”的仓配模式，通过将商品放置在离消费者较近的地方，直接改变了商品的运输距离，从而缩短了商品送达消费者手中的时间。

与顺丰、通达系的网络快递模式相比，它们通过将资源投入到终端网点、中转中心和运输工具，优化运输路线，增加中转枢纽密度，加大自动化设备投入，增强运输能力，提高效率。从本质上讲，它们在不改变距离的情况下改善了交货时间。

这两种不同的交付方式直接关系到商业模式的设计思路。对于JD.COM来说，物流是JD.COM为消费者提供高品质体验，为商家提供完善供应链服务的必不可少的环节。在这种模式下，JD.COM可以通过分析消费者数据进行预库存，并提前将货物储存在仓库中，以实现高时效性的交付。

到2020年底，依托JD.COM 7280个配送站，19万自有配送人员和京东。COM的智能仓储网络，JD.COM 90%的自营订单可以当天或次日送达，超过60%的订单满足“211”截止日期。

自建物流体系对JD.COM意义重大，成为JD.COM价值护城河，重塑城市用户网购体验标准。

在JD.COM历史上，有三个战略决策起到了决定性的作用。

第一次是2004年转型做电商；第二次，决定扩展到全品类，从只做3C产品到一站式消费平台；第三次是决定自建整合的物流体系。2010年后，随着整个电子商务行业的快速爆发，JD.COM也保持了高速增长，吸引了世界级的基金融资，支撑起这个覆盖全中国的庞大物流网络。

十几年前，我国社会化物流成本还很高，大量的物流损耗让企业忧心忡忡。然而今天，我国社会化物流成本占GDP的比重已经从2007年的18.4%下降到14.7%，这意味着物流的损失减少了数万亿元。在京东物流等多家公司的共同投资下，物流行业的数字化、智能化进程大大加快。未来十年，这一数字很可能降至5%以下，与欧美等发达国家相当甚至超越。

对物流的投资也在JD.COM形成了一个良性循环。一是集约化融资，大量投资物流系统，然后形成规模优势，进而带动增长。JD.COM是世界上少数几个在达到100亿规模后，还能持续10年高速增长，并保持多年高速增长的公司。

很多时候，要做别人认为不可能的事情，才能获得最大的长期回报。

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离开JD.COM[/S2/]

随着JD.COM通过信息、物流和资本编织供应商、消费者和企业家的网络，JD.COM不再是一家纯粹的零售公司，而是一个由技术和多元化业务驱动的开放平台。京东物流也从JD.COM集团的服务支持部门，变成了各行业的物流服务商。

这与京东物流的诸多核心能力密不可分。物流的第一原则是规模，在规模的作用下，成本在优化。

在规模的基础上，点对多的一体化供应链服务是JD.COM的核心优势，这也是基于京东的。COM对电子商务基础设施的理解。仓库网络的优势，十几年积累的对各个行业的洞察，物流的科技能力，帮助客户进行供应链决策，这是行业内其他企业所不具备的。它们共同奠定了物流走出JD.COM、全面开放的基石。

京东物流也在寻找开放策略的突破口。京东物流的整体发展经历了三个阶段。2007年，JD.COM建立了自己的物流中心。2017年，京东物流全面对外开放。2021年进入一体化供应链服务新阶段。

2017年，京东物流决定向外部客户全面开放能力和资源，独立于JD.COM集团运营。在对外开放之初，京东物流不仅可以提供仓储配送服务、快递和快递服务、大宗物流服务、冷链物流服务、跨境物流服务、物流技术服务等。，而且其集成供应链可以根据不同垂直领域的特定需求量身定制各种供应链解决方案。

根据咨询报告，集成供应链物流服务是外包物流服务市场的高级形式。与孤立的供应链物流服务商相比，一体化供应链物流服务商有能力提供更全面的服务内容，包括快递、整车和零担运输、最后一公里配送、仓储等增值服务(如上门安装、售后服务)，以一体化解决方案的形式提供，满足客户的各种需求。

集成供应链物流服务业的市场规模非常巨大。根据咨询公司的预测，2020年市场规模将达到2万亿元，预计到2025年将进一步增长到3.2万亿元。需求方面，不同垂直领域的客户需求复杂多样，一体化供应链物流服务具有吸引力。终端消费者对更快速、更灵活的供应链物流服务的需求也在不断促使企业升级供应链。

在生鲜、快销商品、服装等领域，增速最快。到2020年底，最大的垂直领域包括汽车、快速消费品、服装和3C电子。目前，京东物流已深度服务安利、雀巢、小米、斯凯奇、蒙牛等品牌。，并在产区和产业供应链升级方面做了一些模式创新。

以雀巢为例，由于消费趋势日趋复杂多变，商家的供应链管理面临诸多挑战，无论是全渠道销售的难度，还是新生代消费的多样化。

2020年，雀巢与京东物流在天津共建大型智能仓储配送中心，面积近3万平方米，日货物吞吐量超过1000吨。是雀巢日常运营和保障推广的重要供应链基地。该中心承担雀巢商品的仓储、分拣、终端直供、电子商务、线下门店等所有绩效服务，并可对不同渠道、不同省份间的商品流向实施全链路可视化管控。智能升级后，该中心的仓储效率大幅提升，其中扫码喷码的操作速度仅提升了160%。

从自建物流到对外开放，京东物流的成长路径从成本中心转变为利润中心。随着外部客户收入占比越来越高，根据招股书，其占比已从2018年的29.9%、2019年的38.4%提升至2020年的46.6%。

以前京东物流连续亏损的核心原因是外部数量太少，内部成本太高，而现在亏损局面已经扭转。剔除不影响公司价值的股权激励等公允价值变动因素后，2020年京东物流利润将超过17亿。

与此同时，京东物流的营收也在良好增长。2018年、2019年、2020年收入分别为人民币379亿元、498亿元、734亿元，其中2019年同比增长31.6%，2020年同比增长47.2%，比2018年几乎翻了一番。2021年第一季度，京东物流收入达224亿，同比增长64.1%，继续保持高速增长。

按照JD的说法。COM的“三毛五理论”，如果JD.COM有机会赚到一块钱，JD.COM只拿七毛钱，留下三毛钱给合伙人，三毛钱给员工福利和激励，剩下的三毛钱给企业未来发展。在这一思路下，京东物流长期看好一体化供应链，并将持续投入。2020年，企业客户将超过19万家，其中集成供应链客户数量将达到5.27万家，较2018年增长62%。

未来，京东物流专注于市场份额增长的目的非常明确。2020年，京东物流的市场份额将达到2.7%。在中短期内，京东物流仍然会把业务增长和市场份额扩大的优先顺序放在盈利之前，而广阔的万亿市场空确实值得持续的大投入。

从消费互联网到产业互联网，京东物流的业务范围和战略方向也发生了很大变化，一体化供应链服务也将迎来重大发展机遇。如今的消费互联网高度发达，但前端行业的数字化、智能化还处于起步阶段。对于京东物流来说，可以依托消费互联网中的海量数据积累，带动前端产业、制造等环节的数字化协同，这将是京东物流未来的潜在增长点。

在京东物流招股书中，本轮募资将用于扩大规模、提升智能化等。募集资金的55%将用于六大物流网络的升级和扩容，以保持竞争优势；募集资金的20%将用于开发与供应链解决方案和物流服务相关的先进技术，包括自动化技术、数据分析和算法以及其他底层技术。15%的募资将用于拓展整合供应链解决方案的广度和深度，深耕现有客户，吸引潜在客户。

随着IPO成功，京东物流后来居上，成为中国第二大市值物流公司，仅次于顺丰。当然，在竞争激烈的物流行业，还是有很多企业想做供应链物流，包括菜鸟、百世快递、顺丰等。他们也在这一领域发力，一场新的物流行业追逐战即将打响。