艺术经纬:每当出现新的咖啡品牌，大家都会拿它和星巴克做比较。星巴克作为知名咖啡品牌，在会员制的运营上颇有成效，创造了营收占比36%的辉煌业绩。笔者拆解了星巴克的会员制，分享给大家。

星巴克，一个有争议的品牌。

在产品层面，褒贬不一。但有趣的是，每次咖啡赛道上有新玩家出现，总会用星巴克来匹配目标。

在业务层面，毫无疑问是行业领导者。在品牌的基础上，星巴克可能利用了自己的优势，但是我们不得不承认，星巴克在会员营销上看到了不一样的效果。

虽然星巴克并不是会员制的鼻祖，在会员营销上也没有令人眼花缭乱的玩法，但就像其所有的经营策略一样，其会员仅仅凭借“极度简化操作”的思维和“循序渐进”的耐心，就取得了36%营收的辉煌成绩。

对于大多数餐饮品牌来说，“促进消费+提升顾客忠诚度”是所有形式的会员制的共同目标，而一般来说，会员关系需要通过储值或积分来维持。

一是储值形式简单粗暴，要求会员在会员卡中存储一定标准的现金，让消费者在消费过程中享受优惠。由于需要“预付款”，这种会员形式使得客户在一定时间内首先选择该品牌进行消费，从而达到提升用户忠诚度的目的。但缺点是“预付款”数量的尺度难以把握，过高的成本会让大部分客户望而却步，过低的成本对消费者的消费意愿没有太大的制约。

第二种“积分制”是记录会员的消费频率或金额，让累积到指定数量的客户可以享受到优惠，如礼品兑换、打折甚至免费，从而在一定程度上起到促进客户消费的作用。但这种会员制需要设置合理的“积分福利”。如果客户认为利益的价值太低，或者获得利益的成本太高，他们将从一开始就失去兴趣。

以上所有对会员的激励措施能否真正实现，80%的决定性因素是客户的首次消费和利用是否恰当。此外，这意味着客户在首次消费时必须做两件事:

星巴克享受卡制度通过一种微妙的心理激励实现了上述两个目标。

2018年之前，星巴克的顾客需要花钱才能获得一些权益。

您需要支付88元才能申请Star Enjoy卡，该卡附带三项权益:三杯饮料一送一、一张早餐邀请券和一张杯子促销券。需要注意的是，该卡需要激活后才有效，首次消费不能享受上述任何权益。

所以，如果顾客只是碰巧选择了这家星巴克，或者没有耐心，肯定不会参加这种需要预付款，对这种消费没有优惠作用的“圈粉”活动。

所以星享卡的“傲娇魅力”提醒很多喜欢的餐饮品牌，尽量降低首次消费的门槛，以达到圈粉的目的。对于没有消费潜力的客户来说，第一次让利毫无意义，反而无缘无故降低利润。

但如果恰好是咖啡的高频消费者，这张星享卡一定会吸引他们。首先，星享卡的设计非常引人注目，部分燕空中标；第二，让你直观感受到未来的折扣。星巴克平均一杯咖啡30元左右。您可以通过获得三次买赠机会赚回88元，还可以享受额外的早餐咖啡和免费的杯子促销。

同时，星巴克的优惠也很机智。它采用“几次”的方法，而且都是间接要约:

首先，顾客提前支付换取88元的福利被星巴克拆分成五次，每次获得的福利其实都很微弱，但加在一起给顾客一种福利很多的感觉。

然后，所有的好处都是建立在后续消费的基础上的。买一送一意味着顾客仍然需要再次消费才能获得一杯免费咖啡。况且，没有人会一次喝两杯咖啡，顾客肯定会带朋友来，从而拉动一个潜在消费者。

所以会员唯一的利益交换方式就是“再消费”，否则血本无归。星巴克通过利益和消费的“隐形绑定”，达到了刺激消费的目的。

会员制的本质是让顾客有针对性地在buy buy中购买。让顾客从随便买买到有使命感买买的关键在于会员等级增长的设计。

星巴克有三个等级的会员。

初始级别是银星会员:

然后在buy buy不断购买就可以升级为翡翠之星会员:

不停的喝啊喝，直到喝到金星会员:

为什么有那么多顾客愿意乖乖的在里面买咖啡？其实这要归功于星巴克会员等级设置的技巧——让会员觉得升级很简单！

比如，当你用完初级会员三买一送一券，准备买第四杯的时候，店员的小弟会告诉你:“再买一杯，就可以升级为玉星卡会员，可以免费获得一张咖啡兑换券。”

从银星到玉星，只用250元，从玉星到金星，只需要1250元。为了降低顾客升级的感知难度，星巴克还推出了“小明星”策略。

小星星是一种积分方式，用星星代替消费金额，每50元内的消费金额会产生一颗星星(类似虚拟积分)。

在星巴克的App里，还可以看到自己有多少颗星，视觉升级进度让你去星巴克消费更频繁。

当你收集到了相应等级的星星数量，就意味着你可以解锁下一级的特权。星巴克等级特权，简单又充满套路，总给你一种超值的感觉。

一个好的会员特权就是商家可以“很快”赚到钱，同时让顾客觉得很超值。星巴克是会员特权设计的大师。银星特权主要是培养新会员的消费习惯；玉星特权主要是增加会员总消费；金星特权主要是增加会员的消费次数。

成熟的会员成长体系:等级的分类、升级门槛、等级对应的权益之间的巧妙设计。会员增长的每一步都在星巴克的精准设计中。在会员成长的每一个环节抓住会员的心理，通过等级权益的设定，潜移默化地引导会员不断升级消费，让星巴克“渔翁得利”，静观会员的自我成长。

星巴克的会员体系，首先，其实就是在做会员筛选。他们要挑选的是爱星巴克、爱星巴克的人，所以他们的银星会员实际上和路人是平等的(几乎没有任何权利)，而玉星会员是普通会员，金星会员是忠实会员。

其次，星巴克只是把会员管理的重点放在这些金星会员身上。它只取悦最重要的成员。对于其他成员，它只希望你能尽快升级。

最后，针对金星会员，建立了忠诚度计划，一方面在权益设计上完全倾斜，另一方面让会员在购买后通过赚取积分、积累星级的方式获得权益，再用获得的权益带动他们购买更多次，形成正向循环。

星巴克专注于高层会员的管理，非常适合品牌企业学习和借鉴。毕竟企业的资源是有限的，把有限的资源用在最能贡献价值的成员身上是值得的。

我们知道会员管理的核心目的是增加客户订单和复购。客户订单和复购的基础是管理会员的忠诚度。因此，积分成为首选的忠诚度管理工具。

因为积分不是直接使用权，它的获取和使用需要和用户的行为绑定。通过引导和鼓励，用户可以逐渐建立他们的习惯和对品牌的忠诚度。

积分的特性也决定了它是一种我们需要赚取的利息。这里隐含的假设是，我们只会珍惜我们所获得的，这个结果会让我们对我们所获得的有一种额外的满足感。

比如我用9颗星换了一杯免费的中杯咖啡，忍不住发了一条朋友圈。比如我们和朋友在一起的时候，他们都是付费的，我却是免费兑换积分。这种窃笑和自我认可会让我觉得有点开心。

同时，积分是有方向性的，积分换什么早已规定好了。这样，品牌企业可以有效地管理和控制成本。比如我用一颗星换了一个杯子的使用权，从中杯换成了大杯。我在价格上给了4元的优惠，但对于星巴克来说，成本可能只有1元。

拿分可能有很多规则。比如我们经常做这样的活动:购买指定新品可以获得双倍积分。但是主要途径只有一个，就是你消费的金额可以按照一定的比例获得积分。

积分的使用往往是两种方式:一种是中期兑换，比如每9颗星，可以兑换一杯免费咖啡，按照每周2-3杯的消费频率计算，一个月就完成了，相当于每个月免费喝一杯。一种是长期交换，积累了很多明星之后，去星巴克周边交换礼物。

这两种方式都意味着星巴克积分不是短期满足的刺激，而是长期的反馈，所以积分是一个长期的反馈计划。积累的越多，可以交换的有价值的东西就越多，实际上是鼓励了会员的延迟满足。

如果说会员制是树干，那么积分制就是枝叶，相辅相成，共同培育出一棵欣欣向荣的会员常青树。

从2018年星巴克会员水平的变化可以看出:

另一方面，会员等级权利的变化:

2018年，为了促进升级，降低升级难度；为了节约成本，削减日常福利；为了快速建立私域流量，大力推广自己的APP；2020年，为了减少积分膨胀，更多的积分兑换商品。

星巴克的会员体系调整，为饮料行业提供了“圈粉”的新探索:权益更高、积分目标更明确、会员“成长路径”更清晰。

一方面，积累的明星更高的权益可以提升会员的价值感，让消费获得感更强，兑换的惊喜也可以带来更深的情感链接。

星巴克的“深度用户”中，有一部分是忠实的“星粉”，他们热衷于消费积累的明星，购买周边。对于这些“玩家”来说，会员体系的升级无疑会进一步提升他们的忠诚度。还有一部分高频用户是商务人士。他们将星巴克店作为商务会议和办公室的场所。他们往往会在会员账号里“躺”出很多积累的星星。当这些明星能带来“超额惊喜”时，他们就会与品牌产生更深层次的情感联系。

另一方面，会员的兑换带来更多的消费场景，而不仅仅是一杯咖啡。当会员jackstar可以兑换更多的商品时，也会培养更多的消费习惯。

会员的消费场景是从一杯咖啡衍生到一种生活方式:咖啡+甜品/餐点/咖啡豆/杯子/器皿，让他们在店里有更丰富的体验，或者在家冲泡一杯咖啡。会员的成长路径，从积分升级、兑换产品升级，到消费场景拓展，最终会与品牌共同成长。

从商业逻辑来说，积分兑换的逻辑不是一对一的促销，而是长期的价值回归。这就是星巴克的“圈粉”法则:不去关注一个促销或者一个爆款产品的“吸粉”能力，而是用一个长期持久的交换体系，不断为会员提供价值感和获得感，从而彻底“圈”粉丝。

设计一个生命周期长的会员成长体系，是所有成熟餐饮企业都需要考虑的问题，尤其是在同行业竞争激烈的情况下。

如何根据企业经营目标制定会员制度，用等级成长划分和匹配相应权益来激励会员成长，借助积分制度扩大会员消费边界变得非常重要。

会员制是商业生态中的一个动态系统。只有适应用户需求和竞争环境的变化，满足自我发展的阶段性需求，才能在激烈的市场中杀出一条血路，不断创造效益。

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