见福便利店董事长

张莉相信“伟大是做出来的”，进了批发行业，借了所有的亲戚，直到第四年才看到收获。经营福便利店用了7年时间，开了200家店后，收支平衡。从这些艰辛中，他想通了任何行业的发展都需要年轮。

福便利店，厦门福连锁管理有限公司旗下便利店品牌，创立于2006年，经历了多年的成长与发展。如今，福便利店已是福建行业第一，在2018年中国便利店百强中排名第13位。成为集大众消费、弄堂文化、网络节点、人情味于一体的便捷生活方式提供者、智慧零售的创始人和实践者。目前，苻坚拥有近2000家门店，主要分布在福建省，并位于江西和四川两省，员工近万人。

序

十年磨一剑，在厦门永同昌大厦蛰伏十年后，见福便利店管理总部将迎来突破性升级。2017年8月，投资超过2亿元的福现代物流中心将投入使用。福物流中心位于海沧东福，占地75亩，集物流和办公于一体。

张莉将物流中心定位为苻坚体系的核心，未来将承载3000多家门店的配送。商店是苻坚系统的基础。目前已有600多家门店，已覆盖福建大部分城市。

2016年6月，张莉将福便利店的势力扩大到福州，首批三家店同时开业。张莉的打法很容易让人联想到当年“农村包围城市”的大战略。福州是福建的省会城市。苻坚的布局先是以厦为中心，然后延伸到龙岩、泉州、漳州、莆田，包围福州，最后一举拿下福州。

相比厦门，福州的商业形态要复杂得多。省内两大零售商永辉生鲜超市和新华都购物广场的发源地在福州，传统国企东百集团的老阵营也在那里。见福定位社区便利店，都在势力范围内。虽然没有和永辉、新华都的商业形态对抗，但商业生态较弱的城市显然更容易突围。这是常识。

陈冰、福州和张莉认为时机已经成熟。

参见傅现代物流中心规划。

苻坚的第一家店于2006年11月在厦门乌石埔开业。当时厦门的便利店行业硝烟弥漫。那里有几十家商店，包括美资商店、台资商店和厦门本地商店。他们已经互相争斗了许多年。对于刚起步的苻坚来说，他们都是厦大的大哥，是完全不被重视的小兄弟。

张莉见证了福便利店数量的不断增加，这是一次奇妙的经历。第二年，苻坚只开了11家店，第三年进展依然缓慢。到2011年，苻坚门店总数不到50家。站在50家店的高度，回望20家店的幸福，张莉发现，“根本不是连锁便利店。任何一个管理两三家店的人，管理十家二十家店都会有一个门槛。50家店的规模是另一个门槛。”

今天从600家店的高度回顾过去的快乐，是另一种体验。“你会发现，没有200家以上的门店，标准化是没有意义的。一百家店都称不上连锁。一家店每增长一个几何倍数，对物流、人才、管理体系的要求也会相应提高几倍。有六百家店的时候，我会惊讶于两三百家店。那时候我还怎么管这个？”。

有了回顾的经验，展望就会有条理。“兵马未动，粮草先行。”这是张莉管理便利店的战略方针。当有50家店时，必须考虑100家店的物流体系。当有100家店时，必须考虑到200家店时可能遇到的情况。现在600家店的时候，必须考虑1000家店的物流、人才、管理体系的相应能力。"

张莉经营看见幸福的过程，其实就是一部厦门便利店行业的变迁史。直到2012年，厦门便利店行业既定格局出现分化。就商店数量而言，苻坚排名第二。虽然人数不到100，但差距并不大。

如今的苻坚已经是福建便利店行业第一，全国同行排名第13。当年的竞争对手都已经逝去，新的竞争格局才刚刚开始。

此时，攻打福州势在必行。

2018年4月，著名风险投资红衫军资本以12亿元估值投资大福便利店，手握2.4亿融资的张莉对大福的未来有了更多期待。

44岁时，他创立了苻坚，张莉深深地意识到“只有时间是他最缺乏的”。

现在，张莉每天必须做一件事，那就是，无论晴雨，他都要去他看到幸福的两家店。“不是去检查，而是去买点东西，哪怕只是一瓶水。”苻坚建国后不久，张莉就逐渐养成了这个习惯，这和每天吃饭睡觉一样，成了他生活中的一个规定动作。

只有站在消费者的角度，自己完成一次购物体验，才能知道苻坚的管理有哪些方面需要改进。这就是张莉“每天去两家店”的秘诀，光是坐在办公室里，听员工汇报，以他的水平总结事实，肯定是少了几斤或者掺水了。“如果听不到战争的远程指挥，那仗怎么打得赢！”

不仅“每天要逛两家店”，见到傅的高管还会被要求“每周至少有半天时间呆在店里，不管多忙”。

在进入便利店行业之前，张莉是做商品批发的，主要批金雪啤酒，同时批娃哈哈、红牛饮料、统一方便面。“当时量还可以，在省内经销商排名中能排在前面”，尤其是金雪啤酒，这是他家的根基。厦门最早的金雪啤酒是他在1997年推出的。当他决定转行去便利店时，他批发的金雪啤酒数量在经销商中名列前茅，一年能赚几百万美元。

2003年，张莉赴厦大攻读EMBA，他在“微笑曲线”战略课程中被洗脑。“微笑曲线”给学生们灌输了一个道理:“微笑曲线”中“弧底”的全球制造已经超过了需求，行业的未来只能集中在“向上”的R&D和营销端。

见福便利店

“微笑曲线”理论改变了张莉的想法。他决定不做批发，改开便利店，因为按照这个理论，营销端赚钱最多，营销端零售环节比批发环节赚钱多。张莉决定转向便利店有两个考虑。第一，没有跨界。便利店属于零售业。从批发到零售，他们只是从产业链的中游延伸到下游。他喜欢专注于一件事。第二，“感觉批发商要完蛋了”。

在张丽婷理解“微笑曲线”理论的时候，中国零售业其实已经进入战国时代。以厦门市场为例，沃尔玛、家乐福、麦德龙等几家跨国零售巨头曾形成割据势力，永辉、新华都也加紧布局。厦门零售业基本进入工厂直销的“仓储时代”，省市分销等多级分销的传统批发模式已经面临挑战。所以，尽管当时离职。

在批发生意如火如荼的那一年，他和金雪啤酒提出了“准备金盆洗手做批发”。当时金雪的高层表示很难理解:“为什么要做一个一年几百万利润的便利店行业？”

不仅是高管，还有很多朋友都对张莉的选择表示担忧。当时的厦门，无论是国企还是大型民营超市，都被外地店洗得七零八落。小便利店能做什么？况且，当时厦门的便利店行业“相当热闹”，一些外资便利店似乎“一切都很好”。如果再来一次，你能保证你能做到吗？

冯仑说，“伟大是后天形成的”。张莉对此深有体会。看傅这十几年的战斗经历，其实就是一个“苦”的过程，足以让很多人“不想坚持”。

起初，张莉不确定。在考察了国内外多家大型便利店连锁企业后，“以榜样的力量”，他坚信“这条路是可行的，勇往直前”。张莉咬紧牙关，熬过了七年。

在开200家店之前，张莉不知道苻坚的未来。有两百家店的时候，见福面临两难。如果要继续推动见福向前发展，就必须投入更多的资金建设配套的信息系统和物流配送中心。此时，见福尚未实现盈利。多烧钱还能保证盈利吗？不仅张莉心里打鼓，其他股东也在打鼓。

然而，苻坚店的每一次扩张总是伴随着管理方法的不断变化。这种不确定性大大增加了复制的难度，使得盈利模式更加难以捉摸。尤其是当门店数量达到另一个层次，对后端管理提出完全不同的要求时，张莉的顾虑会更大。他根本不知道苻坚便利店什么时候能形成真正标准化的批量复制模式。他和苻坚的其他股东还能到达那个时候吗？

最后，我坚信自己已经克服了犹豫。在投资了初级版本的物流中心后，苻坚进入了另一个时代。基于之前200家门店的沉淀，张莉和其他股东在有500家门店的时候，有勇气投资二十多亿元打造升级版的物流中心。

2013年，在开了200家店之后，张莉终于看到了“真正意义上的标准化”的效果:看到福能盈利了。对于此时的苻坚来说，这意味着在试错之后，可以大张旗鼓地大规模扩张了。

也就是说，张莉坚持自己的经验，每天总结和跟进来自一线门店的信息，使得苻坚在激烈的便利店斗争中突围而出。

“猫不羡慕狗的生活。”这是张莉一贯的态度。他喜欢专注于做好一件事，无论是连接成他人生事业的不同片段，还是整个人生故事，他其实都在朝着一个方向努力。

做批发生意赚了钱，也受过很多诱惑，包括很多世俗眼中风光无限的房产。但对于与主线无关的产业，张莉一直只作为次要产业投资，“谈自己会得到多少回报，从不参与经营管理”。

他坚信“高收益必然伴随高风险”，所以宁愿少赚也不愿冒太大风险。

回顾过去的30年，张莉并不后悔。他一生都在与今天的便利店业务相关的产业链上。他用了三个“十年”，完成了一个产业链不同环节的角色转换。

第一个十年，他把精力花在了制造业上。

张莉出生于一个普通知识分子家庭。1984年毕业于陕西科技大学(原西北轻工业学院)，玻璃制造专业。毕业后分配到银川玻璃制品厂，正式接触制造业，一路晋升为主管技术的副厂长。1991年，张莉啤酒瓶厂与同安殷诚啤酒合资。张莉作为乙方代表来到厦门，成为同安殷诚啤酒的副总经理。他的职业经历从生产啤酒瓶变成了生产啤酒。

他的职业生涯总会有一些变化，张莉的经历也是如此。殷诚啤酒有了一定的资本沉淀后，当时主管殷诚啤酒的总经理主张多元化扩张，比如向证券、地产、旅游等领域延伸。张莉希望殷诚能坚持走啤酒之路，做大做强！

新店开业

对未来战略发展规划的不同意见导致张莉于1997年离开殷诚啤酒。

后来事实证明，张莉最初的决定应该是正确的。1996年，在张莉离开之前，它成为了殷诚啤酒发展史上的一个分水岭。这一年，殷诚啤酒达到巅峰，与省内的金雪、汇泉两大啤酒三分天下，但却每况愈下。

在2002年殷诚啤酒资产公开拍卖中，新华社报道称:“殷诚啤酒公司从1997年开始走下坡路，1998年严重亏损，1999年严重资不抵债，资产2.6亿元，负债高达3.6亿元，仅欠银行的债务。虽然厦大采取了各种措施减亏，但是殷诚啤酒的趋势已经没有了。”

离开殷诚啤酒后，张莉面临两难选择，要么回原啤酒瓶厂继续做科级干部，要么下海。毫无疑问，这两种选择都是为了赶鸭子上架。当时他家已经在厦门了，不可能回去了。唯一的选择就是下海，但是下海既没钱也不知道做什么。

在他想出该做什么之前，他不得不出海。当时他对啤酒最熟悉，所以只能从啤酒开始。

由于张莉离开时与殷诚啤酒有约，他不能在厦门销售殷诚啤酒，所以他只能寻找尚未进入厦门市场的外国品牌。

幸运的是，当时金雪啤酒渴望进入厦门市场。张莉曾是殷诚啤酒的高管。他熟悉厦门市场，自然是最佳人选。当找到金雪啤酒的领导表示愿意代理厦大市场时，领导爽快地给了他价值数万元的底货。

自主创业的前三年，张莉说，“我看透了人间冷暖”。离开殷诚啤酒后，人不在其位，一切都得从头开始。在这方面，张莉仍然深有感触。“正是当初金雪给了他最初的几万元启动资金，才让他走到了今天。”

他在厦门莲花村的电影院对面找了一家店，做起了金雪啤酒的批发，但理想很丰满，现实很骨感。金雪啤酒支撑的成千上万的基本商品没能帮助张莉迅速致富。

当时厦门啤酒市场的竞争已经很激烈了。除同安殷诚啤酒外，厦门本土啤酒品牌还包括冯丹和亚洲，而汇泉、荣成等外资啤酒品牌也在厦门市场形成了一定的渗透力。张莉想在当时看似一锤定音的厦漳啤酒市场打开一条出路，但区区几万的基础货也无济于事。

第一年，张莉亏了十几万；第二年，赤字继续扩大；第三年，损失达到50多万，包括岳父在内的很多亲戚朋友又被他借走了。留还是留？张莉面临着创业以来的第一次艰难选择。那一年，他47岁。

“伟大就是产生出来的东西。”从批发金雪啤酒的过程中，张莉第一次明白了这句话的深刻含义。

考虑到产品结构单一可能影响经营业绩，张莉还在亏损阶段引入了红牛饮料、娃哈哈、统一方便面等几个品牌的产品，希望通过改善产品结构来提升经营业绩。

在代理的第四年，金雪啤酒终于在厦门市场迎来转机，其他代理品牌也纷纷有所斩获。

殷诚啤酒每况愈下，2000年全面停产，2002年进入破产清算程序，以1.42亿元的成交价易手。导致厦门标志性的啤酒品牌衰落，殷诚啤酒在厦门市场的强势地位逐渐被其他品牌取代。

一个时代的结束意味着另一个时代的开始。

与殷诚啤酒的衰落形成鲜明对比的是，金雪啤酒开始了高速发展模式。金雪啤酒也是由一家老国企改制而来。2000年产量仅为20万吨，2001年超过30万吨，2002年达到43万吨，重回福建啤酒产销高峰。

同年11月，金雪啤酒与福建日月星啤酒有限公司合并，实现了从“产地销售”到“地产销售”的战略转变。2003年，三明英博金雪投产，金雪开始兼并扩张。2006年，南昌英博金雪投产，金雪啤酒走出福建。

人们对它给予了更多的关注。2006年，比利时英博啤酒集团以超过58亿元的现金收购了金雪啤酒100%的股权，其中国有股权近40%，非国有股权超过60%。金雪啤酒成为外商独资企业，借助外资的翅膀，金雪啤酒进入国内啤酒第一阵营。

布大德苻坚便利店

在厦门啤酒市场，随着既定格局的巨大变化，张莉也“熬过了几年的市场培育期”。2001年后，金雪啤酒在厦门市场的竞争力越来越强，其批发业进入良性循环阶段。

但让张莉“真正赚大钱”的是，金雪啤酒在资本市场上变了。由于有效的酒类销售，张莉成为金雪啤酒最有效的经销商之一。在股改阶段，张莉和其他几个大的发行商每人有权利认购100万股，从而进入60%以上的非国有股。

当时股权投资其实并不看好。今天，张莉回顾过去的股权投资，这更像是金雪啤酒给员工的一种福利。认购了一定数量的股权后，张莉并没有把它看得太重，但回报却让他颇感意外。当金雪啤酒整体出售给英博时，张莉持有的股权投资获得了高额回报。

有了这笔收入，张莉能够进行大量的海外投资。通过“只谈收益率多少，不谈别的”的投资方式，这笔收入产生了“滚雪球效应”，让他有了足够的资本在未来投资便利店行业，并建成了即将投入使用的物流配送中心。

2006年英博接手后，蒸蒸日上的金雪啤酒在厦门市场迅速站稳脚跟。“刚开始我们一个月卖不了200盒，一年后能卖几十万盒。”

令人费解的是，在这个时候，张莉被“微笑曲线”迷住了，并宣布他将洗手不干。

当张莉把这个决定权交还给金雪啤酒公司时，所有金雪啤酒的老朋友都露出了惊讶的神色:“你迷恋张莉？这么多年的苦心经营，终于看到了收获。金雪刚刚成为外资公司，未来市场会越来越好。这时候怎么能停下来？”

虽然外人无法理解他为何敢退缩，但张莉在清盘批发业务时异常果断，用了两年时间退货并结清货款。

揭开谜底多年后，张莉经常会问提问者，“难道要等到生活环境恶化了才退出吗？”

"延长成长期，避免过早衰退是关键."从前两个“十年”的经历中，张莉总结出，任何产品都有一个发展规律，都有一个从导入期到成长期，再到成熟期，甚至到衰退期的过程。

从以往的经验来看，他深信自己看透了产品周期的规律，不仅国内企业如此，国外企业也是如此，都是有生死周期的。如何让看到幸福的青春期变长，也是张莉一直在努力思考的问题。

在第三个“十年”，张莉投身于看到幸福的便利店事业，但“企业和人一样，也怕老，怕巨人症。发展到一定阶段后，很容易什么都改变不了，不敢尝试。”他不想发生这种事。他亲自考察了国内外很多同行，边摸索边进步。经过七年的“煎熬”，便利店生意终于看到了回报。

在之前的七年里，张莉过去的勇退一直让人难以理解，但在今天，那些过去不被看好甚至批评的人开始羡慕，而福便利店已经成为一个平台。从各界的认可中，张莉知道这一次他“活下来了”。

在未来的“十年”，张莉希望和看到幸福的员工一起试水资本市场。“企业的成长其实就是员工的成长，员工的成长包括幸福感、技能、福利的稳步增长。”这是张莉的理解，“如果不谈收入，只谈理想的老板不是好老板，你也肯定成就不了好企业”。

他希望每一个跟随他的员工，都能通过股权激励的方式，分享看到快乐，看到成长的红利。

到六十五岁时，张莉打算将他的事业移交给他的继任者，然后他将选择退休。

来源:搜狐路也有个性简介。

见福便利店董事长

每个人的事，每个人都做

记者:刚才看到你的展位，觉得“看见幸福”这个名字很有意思。这是什么意思？

张:我在2006年创办了这个企业，到现在已经十年了。我们成立的时候，国美很受欢迎。我以为国美把美国转移到国美，我们把福建转移到苻坚，进化出偏见。

第一年我们开了五家店，第一年都盈利了。于是我看到幸福就进入了所谓战术胜利的阶段。这种战术上的胜利把我拖向了战略的深渊，但是我做了50家公司都没有盈利。所以我问台湾省人怎么盈利。他说200多家公司盈利需要7年时间。我真的没有逃过这个魔咒。我真的花了七年时间才在200家店做到收支平衡。

记者:目前，苻坚加盟店和直营店的比例是多少？

张:我们现在称之为可控店，而不是纯粹的直营店。

记者:什么是可控商店？

张:这是一个完全管理的商店。在过去，100%的商店都是全管理的。大概有100家店的时候，我们开始发展加盟。未来我们会把可控门店的比例控制在10%到20%。

记者:10%到20%可控店铺的比例真的挺小的。

张:对。当技术、管理、商品成熟，加盟商的服务功能、产品吸引力具备时，就可以大力发展加盟商，充分发挥各个群体的积极性。我们鼓励员工加盟，很多店都是员工加盟，因为员工更了解企业，他们之间相互约束，形成自发的内部管理机制。如果他们是被动的为我做，没有人愿意负责，那肯定是大家的事。

记者:在福的可控门店中，有多少是员工加盟的？

张:大概90%都是属于员工或者合伙人朋友的。

记者:苻坚便利店由可控店和加盟店组成，加盟店的比例很大。相对来说，这种模式对管理的要求很高吧？

张莉:是的，任何行业的管理都离不开西方的企业管理观点。比如PDCA质量环就是计划、实施、检查、推进，这些都没有做好。企业能谈什么？我的管理思想很西方，管理一定是工具化、可视化的。比如训练可视化，我们的训练不像别人那么复杂，就是师傅做一个视频详细讲解第一步、第二步、第三步、第四步怎么做，简单明了，不会反复观看和练习。我们不叫训练，我们叫训练。我说的是训练。训练就是你在做，我在看。如果你想学游泳，你必须去游泳池。说一百遍也不会下水。

建立企业培训体系非常重要。当然，在外脑的帮助下，我们以极大的代价请专业的咨询来弥补我们的不足。我把这个叫做请进来，请出去。

管理是人的本性

记者:相对而言，服务业中的人为因素对服务质量和企业发展的影响更大。你如何管理人？

张:终极管理是人之常情。我从来不在公司招人。我只想要辞职的人。

记者:为什么？

张:我们能挖出来的，别人也能挖出来。所以我们公司的离职率比较低，很多和我一起创业十几年的员工还在公司。此外，我们工作人员的组成是多样化的。我收购了三家公司，基本上这些公司的人都原封不动地留在了我的团队里。

记者:文化是如何融合的？

张莉:企业里要有各种各样的人，企业要包容。首先，我想包容别人。我从来不认为企业的管理要控制人的思想，而要释放人的能量。这完全是两种不同的管理理念。相比较而言，是公司利益更大还是个人利益更大？我认为个人利益大于公司利益。比如员工孩子生病了，是继续上班重要还是回家照看孩子重要？当然是回家看看孩子，这是符合人性的。员工迟到很重要吗？我迟到了。为什么要扣迟到急出汗的员工钱？下班后他会补回来的。

记者:迟到从来不扣钱？

张:不扣钱，扣分。

记者:积分是什么意思？

张:我们称之为入职制度，如果员工迟到或者表现不好，我们不会扣你的钱，而是扣分。分数高的每个月可以抽一次彩，分数低的不能抽。

记者:奖励是第一位的吧？

张莉:是的，我们必须以奖励为主，其中至少90%要靠鼓励。首先告诉员工，他是最棒的。当他来这里和我一起工作时，他是最棒的。至于别人，就算很优秀，也是别人家的。经济学上有句话，林中有千鸟，不如手里有一只，跟着你的人最重要。我个人的使命是希望这些看到幸福的员工，能比那些在外面看到幸福的，或者远离看到幸福的员工，活得更好。这是发自内心的想法。厦门房价太贵，普通员工买不起，所以我们建了员工宿舍，给员工提供小产权房。今年我们公司还搞了股权激励。

如果老板想解决员工的困难，员工就会帮助解决老板的问题。外界是如何认可幸福的？当地人是通过这些店的员工的服务意识看到幸福的，所以让员工开心最重要，员工开心服务好。

企业的成长基于四个方面:一是员工知识的增长，二是员工技能的增长，三是员工幸福感的增长，四是员工收入的增长。在里面，企业老板一定要讲人话，把人当人看。

我们的高管没有加班费，休息也不扣工资，一切由他们自己决定。如果你不让他休息一下岂不是更糟？我们也不允许在会议中讨论问题时谈论他人和与人告别。首先要说自己哪里不好。如果你想说别人可以，那就把他叫过来，当面说。批评不在场的人，只有在场的人，事情才会简单，真正体现了对事不对人。

记者:看来你在企业文化上下了很大功夫。

张:我努力了。人的内心都有一种被尊重的需求。比如你拿照片看合影的时候先叫谁？总的来说，首先是找到自己。我一定是最重要的。这是人的本性。所以，什么都不能违背人性。在日常的企业管理中，我们通过有趣的游戏化来鼓励人性积极的一面。

人们依赖信任。我们企业的员工可以允许自己给自己加分，做好事记分。为此，我们还举办了一个“小幸运”活动，就是每天讲一个员工在店里收获的小而确定的快乐。我做《小运气》是为了让大家看到好的地方。世界上没有人不能不看人的长处，也没有人可以利用人的短处。企业也是如此。大家看到这些好地方都很开心。同样，抱怨也会传染，所以我们尽量给企业带来正能量。

基本上我是从两个方面来管理企业的，一个是内部流程体系的规范运作，一个是文化导向。这些东西都是在企业经营过程中慢慢积累的，别人不一定会学。只有不会学习的人才称得上是企业的核心竞争力。企业的终极业务是什么？根本不是管理商品，是管理人心。

深入挖掘增长需求空

记者:现在消费形势不好。你怎么能长得这么快？你感到压力了吗？

张:好学生通常希望考题难一点，因为这样可以表现出他们的“好”，如果他们很差，他们就会害怕考试。我觉得形势不好也是好事。就像冬天要来了，一些病毒细菌假的东西会冻死，不一定是坏事。

虽然消费形势不好，但我们今年单店销售额增长了10%以上，很不容易。我们通过商品管理、人员能力和服务水平的提升，实现了逆势增长。

比如除了早餐、午餐等餐饮服务，今年我们有条件的门店还开发了休息区，提供WIFI。因为有WIFI，顾客愿意多待一会儿。

记者:客户多呆一会儿不会占用你的空间？

张:如果你善待你的顾客，他一定会回报你的。

我们还采取了开放厕所的重大举措。我去台湾省和日本的时候，从来不担心上厕所的问题。因为任何便利店的厕所都是对外开放的，所以我们也开放了厕所，让消费者更方便。比如我们是卖火车票的。可能这个生意不赚钱，但是可以增加访问量。

越来越多的服务叠加，让便利店不仅是一种零售业态，更是一种便捷的生活方式。这些堆栈推动了商品的销售和服务的延伸。

记者:你们是从哪些方面挖掘市场需求的？

张莉:第一，要研究客户的需求，看客户购买的频率，通过数据分析加强品类管理；其次，作为老板，我有一个特点就是每天下午以消费者的身份去两家店。这个习惯我坚持了十年。我不是去检查我的作品，而是去体验消费。同时我也请各部门负责人每周做半天店员，看看消费者买了什么，问了什么没买。三是借鉴他人、竞争对手或其他行业，我们也委托第三方做一些品类推荐；四是通过供应商推荐热门产品。比如我们和可口可乐有深度合作。

我给便利店的定义是安全、时尚、方便、有特色。

首先是安全。我们的系统与食品药品监督管理局连接。福便利店所有商品进出的地方都是看得见的。国内很少有实体店能做到这一点。

第二，方便，送货上门；

第三，必须时尚，

因为来店里的年轻人多，所以我们加强对进口商品的管理。商店里有四组货架专门陈列进口商品。同时会做很多有趣的活动，包括各种抽奖，微信支付，支付宝支付等活动。年轻人喜欢方便，不太在乎价格，更在乎质量。第四，通过差异化管理体现与众不同的吸引力。

记者:但是由于整体消费意向的变化，消费渠道也发生了变化。这会不会分流便利店的整体份额，从而导致整个行业发展的收窄空？

张:不是，日本便利店的日均营业额是4万元，台湾省便利店是1.5万元，外资便利店是1万元左右，内资企业只有4000多元。从行业来看，便利店占日本线下百货零售实体的52%，而中国大陆只有8%。所以便利店在中国未来的推广和增长空间还是很大的空。

来源:Lianshang.com华商报记者:张涛