■如果你在苹果、微软这样大的公司，作为高管，你要制定新的产品战略。公司内部的专业市场部将根据初步的市场调查提交一份详细的初步调查报告。有些调查甚至借助第三方市场调查机构的力量。

■下一步，公司会让产品运营、市场和销售部门合作制定产品计划。正式决定后，会有专门的团队来执行计划，甚至会专门组织一个事业部，随着形势的变化来完成推广所需的资源。对于成熟的企业和稳定的商业环境来说，严密的商业计划和充足的信息非常重要，资源整合是后续要解决的环节，这也是一般商学院教给我们的管理逻辑。

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美国弗吉尼亚大学的萨斯瓦斯教授有一套相反的商业理论——工作逻辑。它与传统商学院教授的产品理论完全不同，但非常适合创业型企业的需求，甚至一度成为创业行为的经典解释，成为创业管理中的重要理论。

同样是制定新的产品战略，如果换成创业公司和创始人。创业者需要面对的商业环境是高度不确定的，受到资源的高度约束。

市场机会稍纵即逝，越是新兴市场和新兴领域，不确定性越强。即使是苹果、谷歌这样的公司，波士顿咨询、奥美这样的专业市场研究机构，在市场调研和产品研发推广上，依然会不断失败，推出Lisa桌面、Google Glass这样大家都看好却失败的产品。

意想不到的黑天鹅事件更是屡见不鲜。创业者更不能承受的“创业”，可能还是资源。

继续弥补那一点点

【/s2/】我们常常认为创业需要等到所有资源都相对成熟，但是当我们真正走出创业这一步的时候，会发现自己还是没有做很多准备，有时候计划跟不上变化。当你以为整合的社会关系、团队人力或者启动资金足够的时候，到了真正创业的时候，总会差那么一点点。其实很多创业者的创业过程就是不断弥补那一点一滴的过程。当你不断的弥补一点点，成长一点点，回头看，你的企业成长了很多。社会企业家依然如此，尤其是大学生。

真正对创业者有用的商业逻辑是有效性的逻辑而不是计划性的逻辑。相对来说，创业者唯一能决定的资源，其实就是自己。当你有了创业的想法，你首先会问自己，面对这个机会我有什么？我能怎么做呢？我可以借助什么外力？至于如何落实这个经营思路，找关系人，通过互动和沟通让思路更清晰，回来后更清楚的认识自己。

在这个过程中，你会给合作伙伴承诺，也会得到更多团队成员和合作伙伴的承诺。渐渐地，你发现你获得的新的整合方法越多，你一直在拓展的资源越多，对自己和团队的约束越少，你的目标就越容易实现。当然，在现实中，这种“手段-扩张”的过程从来不是一次两次，而是一个不断循环的过程。创业者需要不断问自己问题，重新审视自己的条件、能力和资源，不断获得新的商业手段和能力，团队也在不断壮大，形成有效资源扩张的有效闭环。另一方面，当我们看到自己的约束在缩小的时候，我们也会带来需求更加多样化的团队成员。我们会不断问自己，我能做什么，我能为别人做什么，然后通过给予承诺，得到团队和资源的进一步聚合，从而循环形成“承诺-聚合”闭环。我把这个创业资源整合的过程称为双闭环结构。

调整正常

我们观察成功的创业者，发现绝大多数能把创意落地并最终成功的项目，都是在不断调整自己和团队、计划以迎接变化的过程中逐渐成长起来的。总之，创业的过程，尤其是对于大学生来说，是一个一直在探索的过程。甚至很多同学最后做出来的产品和运营模式和一开始的设计完全不一样，这种情况经常发生。在这里，我可以讲一个我身边创业大学生的故事。

这位同学作为一名年轻的央企项目经理，很有创业精神，一直没有放弃自己的创业理想。离开企业去读MBA后，他更加坚定了自己的想法。MBA毕业后，他创业的第一步是切入人力资源服务行业。当时大数据热潮方兴未艾，应该说他选择的两个关键词都是市场热点。首先，他通过MBA学生的介绍找到了技术合作伙伴，通过爬虫挖掘网络招聘信息，掌握当前招聘动态和热门岗位的大数据；另一方面，大学生只要在自己的网站上注册，就可以得到对自己职业能力的科学评价，通过一键投递简历的方式，大量发送自己的求职信息。商业模式完善且前沿，未来盈利可期，但随后资源约束的问题开始显现。

知名招聘网站，比如51% Careers，一般都会保护独家信息或者招聘渠道。而网络爬虫能抓取的公共信息是海量的，但质量很一般。但是，大学生的营销并不难。一个创业公司没有足够的人力从一所大学推到另一所大学，客户获取成本非常高。虽然盈利前景得到了投资人和创业导师的一致好评，但网站上线一段时间以来，并没有得到计划流量的支持。

【/s2/】创始人发现问题后，迅速做出调整和转型，开始根据自己掌握的学生简历信息，重新调整模式，进行职业规划和职业能力培训。于是这家大数据公司转型为教育培训公司。当然，培训的逻辑需要建立在大数据分析的结果之上，能够通过大数据把握最前沿的社会和职业需求仍然是公司业务的卖点。

既然要搞培训，就需要招聘更多的培训老师，也需要校园里有更多的表演伙伴，于是公司的资源投入开始向资产导向转变。理论上，这种培训可以是一对一的，结合用户的简历和能力画像，匹配最佳职位，提出求职建议，改进个人不足，从而实现对学员的精准服务，这也是这种商业模式的精髓，但这样做的成本是一个创业公司无法承受的。

再精准高效的服务，在业务流量无法突破成本边际的情况下，也是难以为继的。或许是因为大学生用户还没有对这种收费服务的价值有更深刻的认识，这种转化的结果就是用户流量始终处于较低水平。

于是，创始人开始了第二次转型。目前公司正在经营学习职业指导和培训的业务。创始人认为名牌大学手头的代理资源，经过一定的培训转化，是一批优秀的高考指导老师，可以为中学生甚至更多的学习者提供学习方案，规划学习方向。创始人的目标是引入层级代理模式，建立以重点城市为基础，辐射全国的服务网络。当然，这需要更多的渠道资源。目前公司还在转型过程中，但创始人依然信心满满。

纵观这家公司的转型过程，始终是一个在流量、用户、渠道等资源约束中挣扎的过程，也是一个不断收割合作伙伴资源的过程。一开始公司的商业计划失败，核心问题是公司没有把握住市场上最重要的岗位资源，更多的是因为创始团队的市场整合手段没有达到闭环。第一次转型的失败，应该归咎于缺乏对校园渠道约束的突破能力，缺乏更多合作伙伴、更多客户的闭环。

从一家大数据分析公司到一家指导高考的咨询公司，我想谁也没想到这个项目会走到这种地步。但这其中，有多少辛苦别人能理解。创业不是为了面子，更不是用自己的职业生涯和未来去验证管理经典。谁能经受住市场的考验，谁就是成功的，换句话说，能坚持活下来就是胜利。大学生创业者朋友需要习惯这样一个自我否定、自我调整的过程，以达到自我成就，习惯这样一种站在悬崖边，随时需要解决危机的状态。只有有效把握这个过程，积极调整自己的状态，才能成为成功的创业者。