为政之要，唯在得人；治国理政，关键在人。

从国家到企业，干部都是重中之重。对于一家企业而言，战略方向一旦制定，干部就是战略成败的决定因素。因为，干部是上承接组织目标，下连接员工，横向协作，保证组织目标达成最核心的一类人，是企业成功最关键的因素。他们在战略目标执行的过程中带领团队，围绕目标进行业务创新，通过管理动作让人才持续发展。

作为国民经济的重要组成部分，烟草企业始终重视干部人才的组织建设。特别是在当前数字化转型的大背景下，干部将是确保数字化转型落地的中坚力量。用创新的思维，以项目建设和创新实践锻炼队伍、培养人才，打造一支“技术精、业务专、管理强”的数字化转型人才队伍，是每个组织数字化转型工作的重中之重。

干部管理与发展是一项系统工程，需要进行体系化的设计，要从业务战略、组织文化与核心价值观、干部标准、干部选拔、干部评价与干部发展等方面打造一支符合烟草企业战略要求的干部队伍，进而让企业可以持续有机的发展，展开来说，包含以下几点：

第一，设定业务战略：要围绕企业的长远目标设定业务战略，并进行有效的战略解码，明确业务目标实现的路径和方法，同时需要进一步的明确组织设计以及对人才的要求。比如选择了数字化转型的业务目标之后，那势必要求企业具备数字化转型的能力，引进数字化转型的人才。

第二，制定干部标准：这是干部体系设计的基石，除了通用的标准外，还要针对不同层级的干部要设计不同的胜任标准。

第三，设计干部选拔机制：要基于干部的标准进行海选，优秀的员工可以进入后备干部库。新任干部90天的转身计划同样属于干部选拔的环节，这一环节需要为新任干部配备转身导师，与主管一起进行新任干部的培养，包括角色认知、上岗答辩、在岗实践、管理研讨等，合适的进行任命，不合适的给予淘汰。当然，在后备干部选拔环节也要增加训练营，让优秀者有机会有能力进入后备干部库。

第四，健全干部评价机制：如果干部评价机制建立不全，就会让组织的管理变成黑洞。通常评价的维度包括绩效结果、核心价值观的践行、品德作风等方面，使用的手段主要是360干部评价、组织健康度评价、业务进展检视等。

第五，规划干部发展计划：优秀的干部可以进入到继任计划中，通过轮岗的方式进行横向能力的提升。可以基于培养和需要，进行干部调配，让干部经受更多磨练。对于不适合或者不再愿意做干部的，可以转专家，继续为组织做贡献。

干部的底线是组织的文化和价值观，违背这一底线的干部，会被一票否决。

在企业外部环境快速变化的年代，明确具体的工作远不如明确使命和责任，尤其对干部群体而言。干部的使命和责任往往是企业最容易忽视的一环，企业需明确责任，建立激励机制，以创造客户价值为中心，给予干部从内到外的动力。具体而言，干部应该扮演以下四种角色：

角色一：核心价值观的践行者。对于人的激励，物质和精神缺一不可，如果只有精神激励，人的动力不会长久，如果只有物质激励，会让人急功近利。对使命和价值观的共识，会让干部从内心认可企业的要求，拥有持续奋斗的力量。

角色二：业务增长的主导者。团队的一把手要带领团队围绕客户需求，聚焦客户价值不断创新，拓展服务内容与质量，给客户带来高价值的服务，让业务保持高增长。

角色三：横向协同的改进者。干部需要不断地优化业务流程，贯彻个人利益服从团队利益，团队利益服从企业利益。不能只顾自己团队效益好，局部做的好，还要顾全大局，要让整体做的好。

角色四：组织能力的建设者。干部需要建设组织能力，懂得如何在目标管理、团队机制与文化、人才队伍方面进行整体规划和建设。当业务发展遇到瓶颈时，干部可以带领团队进行突破与创新，从而带来业务的持续有机增长，实现降本增效。

干部的选拔需要建立标准，常用的模型是胜任力模型，相对于知识与经验来说，更应该强调干部在胜任力之冰山模型之下的价值观、素质、能力与动机。

绩效是通过能力来达成的，研究发现，以下四种能力是影响干部绩效的关键因素。

第一，决断力，也就是果断作出决策的勇气和能力。在企业中，尤其是国有企业中，这项能力尤为关键，很多干部怕犯错，不去创新，不敢做事情，认为多做多错，少做少错，在关键岗位上不敢作为。

第二，执行力，这是将目标转化为团队行动的能力，是带领团队完成任务的能力，决策很重要，但是没有执行，一切目标都只是蓝图。

第三，理解力，这是作为干部将组织目标传达给他人的能力，是把握事情本质的能力，也是执行中不跑偏的关键。

第四，人际连接力，这是与他人合作的能力，能够让团队中的人更加投入，更愿意与团队作战，是让工作更加愉快的能力。干部要懂得人性，顺应人性去做好业务，达成目标。

干部在完成绩效的基础之上，能够身体力行地践行核心价值观，并拥有良好的品德作风，是保证企业长远发展的核心要素，可以为企业的长久发展保驾护航。对于国有企业的干部来说，这就是党性，是德才兼备，以德为先，一切以为人民服务为宗旨。

为了更好的选拔干部，我们将能力、价值观、品德和绩效分成两类维度，组合成四个象限，针对不同类型的干部进行识别和任用。

低能力、低绩效的干部是坚决不能使用的，要给予清退。

高绩效、低能力的干部，要让干部认识到自己的差距，不断的提升自己的能力。对于不能提升的，要把干部调整到一般的工作岗位上。

高能力、低绩效的干部，在干部的岗位上容易造成虚假繁荣的现象，能展现很好的能力，但是组织绩效总是不好，针对这样的干部，要把他调整到一般的工作岗位上。在具体的工作中展现出很高的绩效后，再给予更多的机会和责任。

高能力、高绩效的干部，要给予更多的职责，大胆的提拔使用。

如今，伴随着技术的快速发展，越来越多的数字化能力注入到烟草行业的组织人才建设之中。那么，数字化技术如何助力企业干部管理？敬请关注《数字化技术助力烟草行业干部管理体系构建（下）》。