连锁企业有五大痛点。

第一，我们有自己的开店资金，现金流压力很大；

二是选址。业务能力再强，没有好的地段也是白费。

第三个是店长。店铺管理的关键是店长。好店可以交给不称职的店长，差店大概率可以做。

第四，店越开越难管理。管理跟不上的代价就是店越来越多，利润却越来越低。

第五是产品。好的产品会说话，即使营销不足，也不致命。

今天，这五大痛点被江西的一位老表解决了，那就是百果园创始人余慧勇。

2001年，他抱着400块钱南下深圳(当然这有点讲故事的成分，普通成功人士的故事总是这样开始的)

经过20年的发展，已有4600家门店，会员超7000万，全渠道服务客户超2亿，年销售额超100亿，在深交所创业板上市。其实这一切都得益于百果园独特的合伙制模式。

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员工开店，内部加盟

和其他连锁企业一样，百果园一开始也是直营，后来也加入进来。

但加盟百果园带来一系列问题:

比如交叉出货，质量，翻牌，控制等等。

2001年，余慧勇大笔一挥，将加盟店全部回购，改为直营。

但直营模式导致百果园运营成本高，资金紧张。虽然经过了几轮融资，但还是解决不了根本问题。于是百果园创新推出了“员工开店，内部加盟”的合伙人模式。

百果园公司不再出钱开店，而是让员工出钱。

各门店选址后，店长、区域经理、门店拓展按照80%、17%、3%的比例跟投，然后与公司签订内部加盟协议，委托百果园公司管理。

为了支持员工开店，公司不仅不收加盟费，也不收管理费。就算它供应水果，也赚不到你的差价。甚至前三年亏损的公司也会帮你承担。但如果店铺连续亏损，公司有权在三年后关闭店铺。

说白了就是员工轻装上阵，风险最小化，利润最大化。

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百果园公司是怎么赚钱的？

没有起步费，没有管理费，没有差价。你在百果园赚什么？

百果园公司根据不同的门店和发展阶段，收取每家门店一定比例的毛利(一开始是30%作为收入，其余用于支付员工工资、房租、水电等。余额为门店利润，由店长、区经理、门店拓展按股份比例进行分配。

假设你需要投资20万元开店，

然后店长投入16万，区域经理投入3.4万，门店拓展投入6000。

当月毛利收入10万元，其中30%即3万元支付给百果园公司，其余7万元为5万元支付员工工资、房租、水电等。

余额20000元，其中店长16000元，区域经理3400元，拓展600元。

此外，每个门店的百果园公司需要收取5万元押金，公司会定期对门店进行检查和考核，一旦违规将从押金中扣除。

有近5000家店，每家5万就是2.5亿。这部分钱可以做很多事情。

所以，每家店30%毛利和5万存款收入是百果园公司的主要收入来源。

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内部员工合伙开店的好处

首先，实施内部员工伙伴关系的最大好处是改变了员工的角色。

让他们自己当老板，给自己打工。

既然他们是老板，无形中降低了公司总部管理他们的难度。他们会自发的做事，自己照顾自己。

其次，用风险统一人心。

店长80%的投资比例，相当于把自己的身家都放进去了，时刻承担着亏损的风险，店铺不赚钱，他比谁都着急。

区域经理对其管辖的所有门店投资17%。他要保证每家店都赚钱，一家赚一家赔，这也是浪费时间，所以他会尽全力去管理和支持他所管辖的店。

一个店扩大持股就更好了。在传统连锁企业中，门店扩张就是选址，它只需要完成选址任务。跟后期店面管理好不好没有关系，但是一个店面好不好才是选址的第一位。店铺扩张的时候带进来，他不敢随便选。他想确保他选择的每一家店都赚钱。他不负责店铺，也不负责自己的钱。

终于解决了公司开店需要巨额资金的问题。虽然百果园已经经历了几轮融资，但相对于开店所需的巨额资金，融资额还是杯水车薪，更不用说后端供应链的巨额投入，远远不够。

这近5000家店都是通过内部员工合伙开的，没有百果园公司的一分钱，自然解决了现金流压力和资金风险的问题。

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百果园店的复制与裂变

为了支持百果园店的快速复制和裂变，公司专门设立了内部股权循环机制，敢于拓展新店的老店长将一次性获得原店年收入三倍的补偿。

比如某店长小王，每年分红收入10万元。如果他愿意放弃自己原来的店铺去开拓新的市场，公司将一次性补偿小王30万元，同时返还原店铺的原始投资。

公司的目的是让优秀的老店长敢于不断挑战，而不是享受有钱有保障的好处。

这样，小王拿到赔偿金后，不仅享受了老店的收益，还有资金投入新店。

当然，这么高的利润是有条件的，就是每家店每年必须为公司培训一名新店长，新店长只有达到公司的考核要求，才能对新店长进行投入和管理，以保证新店长培训的数量和新店长的质量。

想想吧。现有的5000家店每家培养一个优秀的新店长，又是5000家，可以满足未来一年再开5000家店的需要，也可以满足老店长优胜劣汰的要求。百果园还缺店长吗？

遗言

小企业靠老板，大企业靠机制。

普通企业管人，优秀企业靠机制管人。

没有失败的行业，只有失败的企业。

海尔张瑞敏说:公司不再为员工提供工作岗位，而是提供创业的机会，即公司为员工提供创业的平台。

员工创业的合伙人机制正在成为越来越多优秀企业的首选。

作者:

常忠，股票动力创始人，股权设计专家，多家公司独立董事、顾问，十余年培养了数千名创始人、合伙人，主导了数百个股权方案的设计和落地，具有丰富的理论和实践经验。

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