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共享服务是在公司国际化、信息化发展和经营规模高速增长的背景下管理和控制活动的创新，通过对集团内部有关业务流程进行分析和评估，分离出一部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的管理控制活动，由集团内部专门机构进行统一、标准、快速的处理服务，有利于促进集团内部业务流程的简化和优化、标准的统一，提高公司整体运行效率和效益。

2014年以前，国外企业大量建立共享中心，其中50%的世界500强企业建立了共享中心，其目标定位是提升质量、降低成本；组织模式和职能范围包括全球共享中心和多职能服务。2014年以后，国内企业，特别是国有大型企业共享中心数量增长。其目标定位是流程合规、财务管控、提升质量。组织模式和职能范围是区域共享中心，仅有一小部分实现了多职能中心。

国有企业共享中心组织运营模式的设置有别于国外，其核心因素包括了制度问题、环境问题和组织动因三大方面。

▲ 一是制度问题。国有企业普遍在管理体制、管理对象（市场准入、行业管理）、管理方法等方面有别于市场化公司的运行模式。同时，国企承担较多的政治责任、社会责任和经济责任，无法以经济效益为第一要素去开展共享中心组织模式设置。

▲ 二是环境问题。国有企业共享中心组织模式环境问题包括全球化竞争、市场化转型、信息化增强竞争力等方案。随着经济的发展，国有企业需要“走出去”，这就要求其针对国际化竞争和市场化转型的需要，通过信息化的手段增强竞争力。

▲ 三是组织动因。国有企业共享中心组织模式设置要充分考虑股东的类型和所占比例以及高管持股比例，并能够在企业发展所处的不同阶段进行动态的调整，例如在创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、协作阶段设置不同的组织模式。

共享中心常用的组织运营模式包括基础性共享服务模式、市场化模式、高级市场模式和独立经营模式。

▲ 基础性共享服务模式：利用规模化和标准化的服务为企业客户达到降低成本的目标，是一种托管式的服务模式。

▲ 共享服务市场化模式：企业客户可按照自己的意愿和实际情况来选择共享服务模式。

▲ 共享服务高级市场模式：企业客户具有对服务的提供者进行选择的权利，一旦客户觉得内部的服务无法满足自身需求时，则有权更换自己满意的服务。

▲ 共享服务独立经营模式：财务共享中心作为一个独立运营体，通过为多个客户提供财务服务来创造收入和利润，财务共享中心凭借本行业的专业技术知识和技能上的优势，开始与主要的外部咨询机构、第三方外部服务机构等展开完全商业化的竞争，服务收费也是完全的“市场化”。