在绩效管理中，经常遇到的一类问题是绩效考核设定的目标值接近于零或负值，而对于这类指标，组织期望数据越大越好。这时，如何计算员工的这个指标的达成率？

在绩效管理中，这种情况下最常见的绩效考核指标是利润达成率。对于处于起步阶段的组织或考核单位，考核或预算的利润目标往往是负数或接近于零。与生产中使用的不良率或故障率不同，不良率或故障率的最佳目标是0，不能为负。利润达成率目标，机构预期越高越好。对于处于亏损状态的组织，绩效结果可以计算负值。

达成率是实际情况与目标情况的比率。从数学合理性的角度来看，当实际实现值与目标值的符号不同时，实现率的计算公式如下:

绩效目标与达成结果正负匹配的不同计算公式

有了上面的公式，就可以解决利润目标为负时，业绩指标如何计算的问题。

那么，当利润目标接近于零时，如何计算呢？请注意，这里我们用的概念是接近0，而不是0的目标。核心原因是接近0和目标0在管理上面临着同样的问题。很多HR朋友只从数学角度考虑计算利润达成率的合理性，忽略了这类问题背后管理目标的合理性，往往只考虑0的目标，却忽略了目标接近0的情况。

从数学的角度来说，0的目标只是分数分母不为0导致的计算问题。从管理的角度来说，有一个错误的衡量绩效结果的方法，这实际上是一个问题。

比如一个员工的利润目标是1000元，他的销售预算是一百万，比如一百万。有经验的读者马上就能意识到这个利润目标设定有问题，因为员工考核的利润目标相对于销售额来说太少了。假设产品利润率20%，销售100万，毛利20万，其他预算成本19.9万，利润目标1000元。但是，销售或其他成本的轻微波动都会导致利润目标达成率的大幅波动。

以上就是一个例子。在实际工作中，遇到的数据往往不是那么明显。需要分析达到指标路径上的相关指标，从而发现目标设定趋近于零。

但如果你管理的是10多个甚至上百个利润中心的业绩，你可以关注那些利润目标较少的利润单元，整体上是否比利润目标较大的利润单元有更大的离差或方差。如果方差较大，很可能这些利润目标较少的单位就不应该使用上述达成率公式进行考核。

从管理的角度来看，绩效是真正衡量员工或组织的努力程度。因此，当利润目标为零或接近零时，不适合用利润成果进行考核。最好的办法就是改变这个指标，换成费用率或者成本率的指标会更好。比如对员工同时考核销售额和费用率，在成本固定的情况下，实际上也可以实现利润业绩的考核，只是指标形式不同。

但是，对于独立核算单位，利润目标往往是必须考核的项目。此时我们如何评估利润的实现情况？

鸿铭新城的建议是，在这种情况下，要从性能的本质去思考。50分、80分、100分的分数代表员工绩效结果的好坏。从定量的角度来看，设定达成率的公式看似简单，但达成率的公式并不是唯一的手段。当利润目标为零或接近零时，不要使用上述达成率公式，而是从员工“努力”或“资源控制”的角度重新设计评价标准。比如利润达到-70万到-90万，打80分；利润为正的，从100分开始，利润每增加1万元，绩效得分加1分。在这些评价标准中，-70万，-80万，1万都是基于员工所能支配的资源或者实际付出的努力的判断标准。这种判断通常来自于对相关指标的分析，如销售的可能影响因素、成本费用变化对利润的影响以及指标的数量等级等。