本文作者 | 经韬纬略智库
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HR要想做好管理，首先要了解企业的业务形态。企业的业务形态不同，其管理方式和模式以及运用手段也会不一样。
本文将从HR的管理四阶段、HR的心态与HR对内部工作流程和外部供应链的把握，以及从第三方角度解决业务难题这5个方面，对人力资源的管理方向和策略进行详细的分析。
HR的管理四阶段
HR的管理有4个阶段（见图 1）：行政管理阶段，人事管理阶段，人力资源管理阶段，人力资源投资阶段。
图 1 HR的管理四阶段
1.行政管理阶段
行政管理阶段侧重在制度、流程和标准的设定方面，以约束员工的行为、约束企业的某些特质为主导，其核心是约束。
2.人事管理阶段
人事管理阶段是在行政管理的基础上增加了一些服务，侧重在事务性的管理方面。例如常规招聘、离职的办理，以考勤为主。所增加的少量培训多以新员工的基本培训为主。
行政管理和人力资源管理的侧重点都是约束。
3.人力资源管理阶段
人力资源管理是将企业的人才当作一种资源来进行管理。人力资源管理阶段侧重的工作主要有两点，一是考核，二是培训——人力资源管理前期注重考核，后期注重培训。
处于人力资源管理前期的企业家和管理层更强调考核，所以很多企业在这个阶段招聘时，都强调人力资源管理者要熟悉各种考核工具，能够有专业的考核能力。
随着时代的发展，完全靠考核这种压力和牵引力很难激发员工的真正动力。人力资源管理后期开始注重培训，希望通过培训来提升企业的原动力，促进企业的发展。
4.人力资源投资阶段
【案例】
福特公司有一个“1万美元”的故事：20世纪初美国福特企业正处于高速发展时期，每一辆刚刚下线的福特汽车都有许多人等着购买。突然企业一台电机出了问题，整个生产被迫停了下来。企业调来大批检修工人，又请来许多专家反复检修，可怎么也查不出问题所在。生产每停一分钟就会给福特带来巨大的经济损失。
最后企业请来了著名的物理学家、电机专家斯坦门茨。斯坦门茨要了一张席子铺在电机旁听了3天，然后又要了梯子爬上爬下忙了多时，最后在电机的一个部位用粉笔划了一道线，说了一句“这里的线圈多绕了16圈”。故障随即排除，生产立刻恢复。福特企业经理问斯坦门茨要多少酬金，斯坦门茨说：“1万美元。”画一条线就要1万美元？当时的1万美元是普通职员100多年的收入总和！斯坦门茨看众人迷惑不解，转身开了张账单：画一条线，1美元；知道在哪儿画线，9 999美元。
【案例】
在中国的服装行业，织补师的地位很重要。一件价值3万元的皮衣破了一个小洞，扔掉太可惜，但不处理又很难看。织补师就可以用其高超的技术把这个小洞织补好，把这件皮衣修补得和原貌近乎一样。一般织补耗时1天，织补师的酬金可能是几千元。
如今的互联网科技企业，都将关键人才作为重要的人力资本来投资。这种科技企业是全员持股，股东的股本就是他的专业知识。
在人力资源投资阶段，企业的人才已经不再是成本，而是企业最重要的资本。
把握一手信息
把员工当成一种资本，要做到准确投资和运营管理，作为这种人才资本的运营官——HR，就要把握一手信息，通过准确的判断来决定人才的投资与运用。
准确判断，需要HR心态下沉，用冷静的头脑去了解作为资本的那些员工的行为特质。所以，把握一手信息对于HR判断人才的投资和运用，起着决定性的作用。
【案例】
我之前在一家销售企业做HR的时候，为能得到一手资料做了很多工作。比如开招商会，我在对整个会议流程实现完全把控后，采用节点化的工作方式，安排行政经理、会务专员等人员把控会议的所有细节，我进行远程操控。因为是节点化的工作方式，因此我还有大把时间与企业经理或营销总监去找优质的代理商沟通交流。
代理商的建议一般来源于其对代理的若干品牌企业之间的对比，对比的项目有合作条件、策略、服务的方式方法等，相关同事则据此改善自己的服务内容、服务方式和专业水准。有比较才有发言权，有比较才知道差距。当我所在企业的销售人员、督导人员的服务水平比其他品牌更高的时候，客户、代理商就会提高对我企业的认可度，那么企业的业绩自然会得到提高。
此外，我还会与企业的销售经理、大区经理一起去一线深入了解市场。
我在担任人力资源总监、企业副总的时候，给自己定了一个规矩：每年安排2次机会，去一线的所有岗位工作2天，我称之为“基层回炉”。
这里的一线岗位包括生产一线岗位、采购一线岗位、终端销售的一线岗位即市场拓展。我会去走访市场，去客户那里了解销售情况，了解客户对补货、发货流程的配合度等，会和采购同事到原材料供应商那里了解采购的事情。这些工作，我都是以一个助理的身份去参与的。
在销售方面，我会到一线较好的店铺和较差的店铺各做2天。没经验当一名推销员，我就担任门店服务生，或理货的员工，甚至充当保洁员。通过2天的工作来感受店铺员工的工作态度，进而评估其绩效，查看较好、较差店铺的陈列风格、店员的做事风格及其行为特质。
我也会从生产的角度以及产品功能和品质的角度担任品控员的角色，外发跟单也会一直跟到客户端，看客户是如何做的。企业有10多个基层岗位，每个岗位感受2~3天，经历一遍后就知道企业的终端流程中哪些需要改变，一线工作内容哪些需要调整了。
对于企业的管理也是如此。让一线员工对企业管理方面提意见时，如何判断其意见的准确程度和合理性呢？我作为总监会到一线去感受员工的工作，通过自己的感受就能知道一些相关细节。比如我在夏天最热的时候与采购员一起去采购，那么就会知道企业外勤的高温补贴、交通补贴如何设置才更合理。
在一线工作还能感受到：如果你是真心实意地给企业的加工厂提供技术指导、合理排单、有效地给予物料补充，你就会受到他们的欢迎。在一线工作了2天，我就能够对生产员工的难处多一些体会，多工作几天甚至都会知道哪些工艺流程还有可改进的余地等。
这是走出企业大楼的外部感受，在企业内部也是一样。要找一个员工，我不会打电话叫他过来，而是到他那里去，顺便看一看他和周边的人在做些什么。如果是简单的事情，就直接在他那里处理。通过这种方式可以了解员工的日常行为。这些都是收集一手资料的有效手段。
把握企业业务流程
HR的本质工作是人力资源管理，包括人才开发和人才投资，重点是对人才的把握。
要把人的工作做好，就需从了解对方的业务形态开始。尽管HR不如专职部门的同事更专业，但是HR通过大量研究分析，可以找到其中的规律。
HR需要从人性的弱点、人性的优点出发、对人性理解再去开展工作。HR在企业负责所有流程标准的制定工作，在制定过程中，人力资源部的员工一定要积极参与，通过流程的制定工作，知晓流程把控的关键点。
在企业中最容易产生分歧的几个部门，比如在主导生产的企业，品控部和生产部常常会为了生产交期和品质把控而产生争执，采购部和生产部则会因为品控部对质量把控导致交期延误而争执。为避免这些争执，HR就要制定采购流程，采购流程会涉及采购部、品控部和生产部这3个部门。如果只让其中某一个部门制定流程，肯定会有偏差。让3个部门一起制定，人力资源负责协调，情况就会好得多。
采购流程涉及以下3点。
● 交期，又称交付日期。
● 品质检验的标准时间节点要求。
● 路上标准和路程时间节点，即原材料到了仓库后，品质检验的耗时、检验报告的呈现方式。
当把这些关键点弄清楚后，就容易划分这3个部门之间的责权利了。人力资源是处于研发、采购、生产、销售、售后服务整个闭环之外的，所以HR应该从第三方的角度来看待问题，做好整个企业供应链的全盘把控者。HR通过对流程的把控，能够了解到各个环节的核心、重点和难点，再加上通过业务下沉到一线了解到的情况，以及对每一个流程节点的把控，就能够清晰地知道业务的动态和方向了。
把握外部供应链
搜集一手资料，把控流程，能让HR对企业内部的基本问题有一个全面的了解。但是一个企业的工作流程从内到外是整套的生态供应链，所以HR还要把握企业的外部供应链。
【案例】
我在一个生产主导型企业任职时，但凡合同结算额超过300万元的合作加工厂，我都要亲自去了解其销售、接单模式、排期情况、生产技术工人的水平和能力等。我会具体关注两个点：一是加工厂现场的管理水平；二是加工厂还做哪些品牌，尤其是那些比本企业好的品牌。我在一个加工厂发现其代工的某品牌企业为其样品加了一个防盗扣，这个防盗扣里设有具定位功能的芯片，通过这个芯片，系统能自动显示这个样品的地理位置。防盗扣的成本才6元，于是我把这个防盗扣引进了企业，此后企业送给加工厂的样品就可以防止丢失了。
对采购方面的供应链把控也是一样的，对于供货超过300万元的原材料供应商，我会去现场查看其管理能力和合作的其他品牌，比如他们供应的条件、验收标准等。
在采购现场，我发现人们消费的时候有个习惯——如果产品定位是中档的消费水平，那么人们首先会看那个最高端的产品，然后以它为标准去衡量中等价位的产品，再确定其价格。当然，中等价位的产品其细节肯定不如高端产品，毕竟价格决定了价值。按照高标准的要求去采购中档产品，有利于确定产品价格，这就是我对原材料供应商供应链的把控点。
我对代理商的把控也是如此，除主动参与招商大会之外，也十分注重和代理商的交流互动，积极参与各种人力资源协会的定期会议与活动，以及行业专业课题分享会等，从而了解和把握同行业的人力资源管理水平。
除此之外，HR对行业动态的把握也是十分重要的。离职的中高层是HR关于行业动态的重要信息来源，此外，参与行业协会的交流也很重要。从协会的角度去分析问题，有助于预测、分析趋势，了解动态。行业动态会影响人才的动态，而掌握了人才的动态就可以提前做人才布局和规划，这样就可以占据行业的先机和有利条件。
除此之外，HR对行业动态的把握也是十分重要的。离职的中高层是HR关于行业动态的重要信息来源，此外，参与行业协会的交流也很重要。从协会的角度去分析问题，有助于预测、分析趋势，了解动态。行业动态会影响人才的动态，而掌握了人才的动态就可以提前做人才布局和规划，这样就可以占据行业的先机和有利条件。
从外部供应链中与生产息息相关的每个环节出发，厘清每个环节的重点、难点，再结合企业内部的流程整理工作，同时把心态真正下沉到每个一线岗位上，做好这3点，企业的管理就会变得比较轻松。这就是业务生态。
协同业务达到目标
人力资源要想获得重视，一般可以借助第三方（如营销、生产、研发等部门的负责人）向总经理展示其工作和业绩。
人力资源如果要获得第三方的认可和支持，就要从帮助第三方解决业务难题、业务不便等工作做起。
第三方的职能是确定的，在不改变其业务流程的情况下，通过厘清其业务的本质，深入其业务管理流程、帮助他们提高效率，最为有效（见图 2）。
图 2 帮助第三方解决业务问题
这里依然以招商会为例来说明HR切入营销管理的方式和方法。在业务接待时，我请营销总监带我去和其负责的省市的代理商们沟通交流。
之后，切入工作就开始了。
● 第一点：在沟通交流中要以营销总监助理的身份参与这场业务接待工作。强调切入身份是有意义的，有效和谐的谈话交流是有主次的，HR与营销总监的地位相同，如果不注意谈话中的主次问题，交流场面会很尴尬。对于营销业务的谈话，我切入的做法就是把营销总监推为主角，凸显他在客户面前的地位。交流中HR以助理的身份主动给营销总监打下手，让他在这个过程当中产生一种成就感。
● 第二点：根据沟通交流，协助营销总监做一些分析和总结。通过有效的分析和总结，完善营销部的售后服务，提高其对客户的关注度，对营销部提供给客户的对应服务进行查漏补缺。
如此，便能有效地辅助业务部门更好地开展工作，同时提升人力资源部的价值，业务部门当然更愿意与人力资源部一起开展一些工作了。
对于业务部门可变目标的切入，我的做法如下。
● 第一步，协助营销总监分析销售回款的渠道，分析达成目标的两种方法（第一种是增加新客户，拓宽渠道；第二种是维护好老客户，提升销售额）。协助营销总监分析目前市场可增加的份额，分析老客户的销售数据。
在一次招商会上，我为了提高营销部的专业性，给营销部做了一次销售指导：指导销售部对客户进行分析，分析内容包括每位销售人员负责的客户数量，每个客户的年销售状况，客户的店铺面积，客户的性质特征，客户销售产品的结构等；根据分析的数据，找出客户的优缺点、畅销产品排序及其原因；最后，基于数据分析和结论，针对每个客户设定一个新的目标。这次销售指导赢得了销售总监的高度认可。
● 第二步，替代营销总监实施对员工的监督工作。针对客户设定的新目标是一系列具体数据，这些数据需要员工一一告诉客户以说服客户。销售员工的能力参差不齐，推理能力差的就要把数据背下来，背诵任务的完成情况就由人力资源部来监督。
经过这样一次销售指导，那次的招商会非常成功。销售部工作的专业化、精细化，让客户赞不绝口。销售人员对客户业绩的专业分析让客户充分感受到了被重视，因此增加了对企业产品的信任，进而增加了订货量，销售部也超额完成了订货目标。会后，营销总监做的第一件事就是向总经理表扬我对他工作的支持，并希望未来的工作中，人力资源部继续给予他这样的支持和协助。
每个业务部门的负责人对自己分管的业务多少会存在一两个痛点。有时是业绩，有时是库存管理，有时是人才变动。虽然业务部门的专业性工作人力资源部解决不了，但人才变动是人力资源部可以解决的。我采取的措施是：长期观察，定期（每半年）一对一座谈。交流内容围绕这段时间其业绩及其对企业的看法，以及个人的需求与期望等。然后总结交流内容，共性问题可以汇报给总经理，普通问题则反馈给对应部门的总监，以提高其团队管理效益。
企业中层干部的稳定性决定了这个企业的业绩。业务部门通常重点关注业绩而对人才管理有所忽略，此时人力资源部刚好能够弥补。
我曾任职的1家企业的生产总监是从生产厂长提升上来的。生产总监要管理的人员比较多，有品控经理、外发经理、采购经理、仓库经理、技术部经理以及生产厂长。原本任厂长时，他和这5位人员是平级的，现在他被提升为生产总监，就需要从以前管理1个部门变为管理6个部门，他最头疼的问题就是与这几个部门之间的协调。
人与人之间有一个平衡的磁场，因为升职导致原先的平衡被打破，生产总监有点难做。我得知他的担忧后，帮他分析了当前的局面：生产厂长是他曾经的下属，比较好协调；其他5位部门经理可以按照其性格特质去沟通、管理与协调。通过这种方式，这位生产总监很快就掌控了新的局面，顺利地度过了职务的调整变化期。帮助第三方解决其业务部门的问题和痛点，不仅能提高他们对人力资源部的认同度，同时也能够让HR熟悉业务形态，从而做到知己知彼，再去更好地帮助业务部门解决问题。
本文节选自 ☞ HR晋升指南
HR晋升指南从人力资源管理从业者的痛点出发，以第一人称详细解析人力资源管理工作中每个实际问题、细节及技巧。这套资料介绍人力资源管理的团队管理、分工、招聘、培训、绩效、硬权力、软实力、关系梳理、业务转型、职位晋升等内容，指导人力资源管理从业者将专业技巧与实际工作融会贯通，为其提供一份详尽的成长修炼清单。
