文| AI财经社刘
编辑|陈芳
308天前，隔壁有168家店的便利店倒闭，一夜之间所有的店都关门了，寒流重创便利店行业，随后131家便利店和全日店相继曝出食品短缺。他们陷入困境的诱因是P2P平台的爆炸，核心原因是造血能力不足。
这是外界想象不到的。随着大卖场的没落和社区商业的崛起，便利店成为零售业最耀眼的黑马，年增长率近20%迅速超过2000亿元。两年时间，超80亿资本涌入，12万家门店开遍大街小巷。
闪光的背后是不为人知的辛酸。便利店行业很看重资产和细节，赚不了快钱。弯腰捡钢铲是个行当。看起来简单，但是坑很多。正因如此，街头便利店招牌换了一次又一次，一批批品牌崛起，倒闭。
图/视觉中国
寒流崩塌后的308天，艾财经采访了四位便利店负责人，涵盖了广泛的案例，有深耕一线市场的，有专注下沉市场的，有入行几年几十年的，也有南来北往的，重新审视他们在商品经营、加盟商管理、人员培训、国外经验学习等方面的“坑”，希望为从业者和潜在从业者提供一面镜子。
十年一小步，未来是持久战
口述|吴敏仪，新佳宜便利店创始人兼CEO
相比外资和国有便利店，本土便利店的发展最为艰难，缺钱、缺人、缺资源、缺技术。信义是当地一家草根创业的便利店。从2007年到现在将近12年，从0发展到1100多家店。模式从直销到弱加盟再到强加盟，开店最坑爹。
我们开始得非常顺利。第一家店于2007年7月开业。半年后日销售额达到1万多元，10万启动资金半年就收回来了。近两年开了6家直营店，年销售额2000多万，年利润200多万。
但是我也很累。除了店长，我负责选址、设计、装修、设备、招聘等。每开一家店至少瘦3斤，第六家店才82.5斤。当时我就想，我不能再往前走了。以后该走什么样的路？
我在做保健的时候，发现员工看到利润好，都想自己当老板，于是开放了内部加盟，员工可以免费加盟。总部的采购、仓储、运输费用都倒着贴。2010年之后的两年时间里，开了十几家国内的加盟店，每天的销售额在5000元到10000元不等，每年的回本基本都是一年，但是总部每年亏损几十万。
到了2012年，来咨询加盟的人越来越多，于是对外开放加盟。第一年新增几十家，第二年100多家，第三年200多家。加盟费也开始收取，从几千元飙升到3万元，2012年后总部再次盈利。
店铺多了，问题就明显了。新增门店形象和销售参差不齐，有很多门店销售不佳，商品供应存在问题。当时我们的供应链只能做常规货物的配送，不包括冷藏和冷冻货物。如果供应商直接发，会出现外包管理不一致的情况。
当时我在反思，为什么我在做的时候变成了一个弱小的盟友？我觉得主要原因还是在于供应链的缺失，以及基础能力的不完善，比如培训，运营，那时候真的太弱了。
但是2014年我决定升级的时候，很多人不同意。那时候我们净利润比较高，光加盟费一年就赚了几百万。有人问为什么要折腾那些老业务，转型又贵又累，还有人能力跟不上。但我告诉股东，这必须改变。店卖不出去，肯定没前途，然后我们就是最底层(便利店)。
命运也和我们开了个玩笑。我们借鉴了标准化的品牌便利店，把品牌从佳宜换成了新佳宜，把系统换成了当时牛逼的海鼎系统，升级了门店形象，推出了便民服务。知道哪里的销量一点都没变。
当时我们压力很大，还有点迷茫，我的身体也出现了一些问题。以前每天工作20个小时就忘了吃饭，后来发现无法集中注意力，哪怕开半个小时车也不行。体检发现身体有问题，肝细胞爆发性破裂随时可能休克，于是住院一两个月。
后来我们总结原因，发现客户还是来自原来的社区商圈，商品以常温为主，物流方面还缺乏专用的冷链技术。团队还是第一代店的团队和理念，没有便利店专业人员。所以，即使我们花了那么大的力气去升级，却没有为客户创造价值，销量怎么可能增加？
图/视觉中国
2015年，我们决定再次升级，向专业人士学习。当时，我去了台湾省弗莱队。一开始，并不顺利。他们说服务很贵，一天几千块。他们觉得我们小公司负担不起，没有很大的决心。我们咬咬牙签了半年。看想法不错，又续签了一年，在冷链物流、生鲜发展等方面给予了系统的升级指导。
当时的想法是把整个公司拆分成两块业务。顾问台湾省在沿海地区找到专业化便利店的职业经理人，组建新团队做第四代直营店，老团队做第三代加盟店。
第四代直营店主要覆盖商圈和写字楼，针对年轻客户。第一家店每天的销售额只有5000元，第三家是10000元，一家店的净利润比原来高两三倍。所以2017年开始大规模复制第四代门店。目前我们四代直营店一天卖一万，门店100多家，加盟店1000家，主要在长沙，株洲、湘潭、益阳也有门店。我们想在走出湖南之前深入挖掘不同的市场。
十年一城千店，从弱加盟到强加盟，付出的代价是相当残酷的，尤其是对家长和孩子来说，比我预想的要艰难和有挑战性的多。便利店业务是十年一小步，未来将是一场持久战。我们现在只是青少年。
盲目融资，踩油门扩张等于出卖未来
乐斗家&杨翔，Make便利店创始人兼首席执行官
我们2014年在江西南昌成立，覆盖南昌、九江、上饶、鹰潭四个城市。我们在生鲜、人才、加盟商管理方面做了一些探索。
对于便利店标配商品之一的生鲜，我们将其视为流量产品。起初，我们绕道而行。为了与众不同，我们会出售兔子形状的包子，这是一种表演商品。后来我们通过提高生鲜客单价来增加毛利，上线了拌面粉、盒饭、寿司、水果、卤菜等等。
直到我们看到一品保鲜、保鲜传奇等社区生鲜店，他们会在门口放一根1元起的拐杖，一直想方设法吸引顾客进店。这是我们便利店行业所缺乏的。我们会一直观望，客户永远进不去。认知改变后，我们的打法也发生了变化。本来3元的肉包会改成80g 1.8元。目的就是要搞个爆炸，让你来我们这吃包子当早餐。
去年冬天还供应烤红薯、饺子、馄饨，后来都停了。因为这种生鲜运营比较复杂，会增加店铺的工作量，而我们已经有150-200个生鲜SKU，已经足够丰富了。接下来重点是做产品迭代，让每个产品都有很高的流量，而不是有效的堆砌很多品类。
商品经营的核心是人，二三线城市缺乏专业的便利店人才，这是我们很头疼的问题。粗糙时期，我们跟着葫芦画瓢，只知道别人卖我们就卖。为了快速建立行业认知度，从2015年开始邀请国内外便利店高管作为顾问，指导商品、人力、运营、物流等业务，三年每年有一两百张机票。
2017年后，我们开始从外部引进人才，遇到了一些问题。人事培训系统的负责人是全家人。我们希望培训中能传达实际案例，而不是照搬全家的那一套。但是经过一两年的检验，他还是老样子，天生骄傲，觉得自己全家都是标准。我把他开除了，所以我把培训推迟了一两年。
为什么我们急着建立人才培养体系？本来我也很苦恼。感觉团队里有些人的认知和眼界就是这么低。他们是怎么和我打起来的？后来，我反思了自己。如果别人有和你一样的认知，还会听命于你吗？认知是老板或高层管理人员必备的基本能力。中层要做的就是理解你的意思，分解到团队。基层只需要执行就可以了。根本原因是背后的培训体系没有建立起来。去年年底我们启动了后备干部和管培生的计划，估计要两三年才能见效。
除了内部管理，我们还要应对外部加盟商的流失。2016年开放加盟，有的加盟商经验不足，一个月能亏一两千元。他们砸桌子发脾气的时候，有夸张的事情，不做泼妇也不错。
有一个掌柜是几个亏本店主的头，半年每天销售额只有两三千元。为了安抚他，我们为了优待，免除了管理费、送货费、特殊商品和陈列费，还派人到店里通宵工作。一年后，日销售额终于稳定在8.9万元，租金5000元。上个月他电话告诉我，每月纯利润4万。
企业赋能，不是阿里或者JD.COM的百万便利店挂个牌子来供货那么简单，不管加盟商是死是活，你更容易赚到开店费。如果你想让他们赚钱，里面有很多挑战。
为什么中国的便利店普遍亏损？因为大家都是套路，吃分红，吃空白市没有便利店的红利，但是没人想知道吃完了做什么。举个例子，我觉得上海的消费水平不亚于台湾省，但是按照上海的人口，上海应该有12000户，但是15年只开了1400户。这是有原因的。
图/视觉中国
我还没有完全想通，但是我有一些想法。我们需要建立不同的渠道模式来更广泛的适应客户，而不是让客户适应你，所以需要在门店模式上做区分，否则一个区域很难做到高密度，你也解决不了前人的困难。现在各地内资便利店的老大都是你的下场。
2019年1月，我们孵化了新品牌“Make便利店”，5个月开了100家店，今年的目标是300家。马可会卖锅、被子等。，类似于小超市的升级版，并与原品牌乐豆家进行对比切割，希望进一步下沉，完成全渠道布局。比如在一个城市开100个开心豆家，然后用200、300个马雕填满，有轻有重，有高有低，高密度覆盖整个城市。
目前除了南昌，我们还进入了江西的九江、上饶、鹰潭，门店数量不多但消费能力相当强，日均销售额7000多元，在南昌是6000多元，下半年还会进入景德镇、赣州、新余。目前有220多家门店，日均销售额6000多元，毛利25%-26%，70%为加盟商，80%以上盈利。
不像很多玩家烧钱扩张，目前我们还是靠自己的资金滚动。去年我们也拒绝了资本投入，因为不了解模式，融资后踩油门就是卖未来。这个行业是一个长期的跑道。十年二十年都不可能。谁能笑到最后还不确定。暂时不用担心。
我估计还有半年模式就成熟了，也在考虑资本接触。眼下最紧要的是继续探索。在大家都在吃红利的阶段，要尽早出来，不要在这个阶段停留太久，为行业进入深水区做准备。
别来北京，来了就是肥料
口述|好邻居便利店CEO叶涛
回顾20年来好邻居的发展，我觉得复制是便利店最危险的方式。很多人不知道为什么，过度机械化模仿别人，给运营带来很大风险。
我们当初也走过这样的弯路。第一次是在起步阶段。2001年，美国的7-ELEVEn团队正在主导街区管理，模仿欧洲的便利店，推出了很多加工食品，方便商务人士和周边的小家庭。但问题是，这种类型的店铺，要等到经济发展到一定程度才能应用。那时候大部分客户都是50/60后，对价格敏感，喜欢买菜在家做饭，对加工食品需求不高。
当时正好赶上大卖场的兴起。物美、美廉美等发展迅速。顾客喜欢去那里。便利店非常困难。毛利上不去，销售额也不高。当时烧了两三千万。
2003年，外资团队退出，港佳集团接手，引入一些休闲食品、冷藏食品、日用商品等。，类似于现在的Quik便利店这样的大部分城市便利店，而且发展比以前好很多，100家以上的店很多。
但2008年前后，又出现了照搬照抄的问题，模仿台湾省模式，大量引进冷藏低温生鲜。那时候生鲜是非主流，很多消费者喜欢去小餐馆。结果销售额不高，但亏损和成本高，无法持续经营。
那个时候，生鲜是有生存土壤的。2008年奥运会前后，北京改造得轰轰烈烈，涌现出很多商圈。7-ELEVEn推出的便当午餐很受白领欢迎，但问题是他们可以通过特殊政策拿到餐饮许可证，我们甚至被限制卖茶叶蛋。更重要的是，7-ELEVEn主要开在高档写字楼的商圈。我们偏商圈和社区，面对的人完全不一样。
去年和前年，有几家倒闭的企业犯了和我们一样的错误。他们似乎非常依赖新鲜食品，但实际上它们卖得并不好。因为有限的写字楼大部分被7-ELEVEn占据，要么不怕竞争只能提高租金，要么只能换到客流少的地方。
直到2010年，整个公司危在旦夕，150多家好邻居店一年亏损不到2000万，而在以前，还能维持盈亏平衡，可能1000多人要失业，还欠着供应商一屁股债，几乎断供。
不得已，集团让我去做好邻居的总经理。我上任第一件事就是把钱还给供应商。我带的2000万，一个星期就用完了，然后就收拢人心。在一两个月的时间里，我找了30多个基层店长喝酒谈心，花了三四个月把公司稳定下来，但是接下来怎么做是个挑战。
北方开店的难度显而易见。夜生活少，不像南方应酬频繁，人们自然容易接受小店。北方很多城市工业基础，道路宽阔，各级部门单位大院文化，导致商圈被分割，便利店发展非常困难。这种特殊的城市结构和社会结构，在其他国家是找不到的。前苏联有点类似，但是没有成功的模式可以借鉴。
当时觉得既然午餐过不了7-ELEVEn，不如做早餐，于是提出了6元早餐的概念，加入冷藏饮料、熟食、面包等。，低温短期保障型产品占比提升至30%。从2016年开始逐渐开始盈利，到2017年底，门店数量翻了一番，达到300多家。
图/由受访者提供
今年是便利店行业的爆发期。北京一年有400-500家新店，2018年会更多，竞争越来越激烈。
为什么一线城市的便利店更难做？就是因为竞争太激烈，参与者的期望值很高，才拿钱砸市场，采取更激进的策略，非理性的抢店铺。北京的小店供应量本来就少，可能只有上海的1/3到1/2。去年博纳便利店的死因很可能不在于资本，而在于他们的非理性策略，导致资本不能或者不愿意给钱。
但当时还是给了我们很大的压力。很多竞争对手带着7-ELEVEn的模式冲向社区商圈，无论对错。我们在北京西红门佳悦广场的店，周边断了三四家店，日营业额从七八千元骤降到四千元，就这样无利可图的撤了。
现实迫使我们再次升级，关注社区的消费潜力。一般来说十个社区支撑一个商圈，社区空后期规模较大，80后开始带孩子。我们在考虑如何满足这个小家庭的需求，让他们下班后尽快吃到饭。
我们把一天24小时分成20个或者30个需求场景，逐一测试产品。最后加了很多饺子、杂酱面、凉菜、卤菜等加工熟食，还有一些蔬菜水果。这是2017年底推出的面向社区的绿标店。目前升级家40多家，日营业额高的2万元，店面规模低的8.9万元。
目前，好邻居有340多家店铺，除了绿标店铺，面向商圈的红标店铺有200多家，日均营业额8.9万元，升级店铺平均1.4万元，老红标店铺7.8万元。除此之外，杭州还有一些创新的商店。目前还处于门店升级维护阶段，有相当一部分是亏损的。我们仍在观察市场扩张。
图/由受访者提供
回顾这些年，如果要给业内人士一个忠告，那就是企业一定要找到自己的路和特色，不要偷懒，照搬7-ELEVEn或者全家。日本的方式是饭团。你做了也没用。中国人不吃。即使他们做了，其他人也会在7-11吃。我们需要找到中式快餐组合。
单说北京市场，陪伴我走过这些年的品牌太多了，很多都忘了名字。平均每三年就有人跟你抢店，然后半年就关店，冲击你的业绩，这就更需要找到一条有自己特色的路。下一步我们打算建老北京风味的便利店。
每年上班的第一天，我们都会谈论破产案件
Oral |安达便利店创始人兼CEO的任何访问[/s2/]
便利店在北方和下沉市场不好做，我们两个都占了。2015年6月，我们在呼和浩特开了第一家店。当时市场已经是红海了。呼和浩特常住人口300多万，但24小时便利店却有五六百家。
这个时候，摆在我们面前最大的问题就是分化。这个时候我们看到了三四线城市消费升级的需求，尤其是一二线城市返乡的年轻人，小城镇的年轻人，所以我们尝试做低温短期的保障货，进口货。21元和24元的酸奶平均客单价卖的很好，但是犯了很多错误。
比如做新鲜的食物。2016年底，为了与消费者建立更多的粘性，我们决定满足日常的生鲜需求。第一家店开了21天，甚至计划明年再开30家。我们推出了第二次半价活动，却不知道吸引的大多是老年人，活动蜂拥而至，日销量从三万降到一万。
有一次，我去店里十分钟，发现收银台排队的多是白发苍苍的老人，而我们的目标用户群——购买进口商品和低温短期保修商品的年轻人——被挤到了队伍的尾部。开店半年后决定关店。新项目偏离了我们的目标用户群。80/90后还没到生孩子做饭的时候，我们也没有生鲜供应链。长期补贴不是解决办法。
图/由受访者提供
我们也跟随了新鲜食品和烘焙工厂的潮流。几乎所有人都说便利店的核心差异化在于生鲜。2016年，我们用了三个月的时间，调研了国内外及周边地区。结果很沮丧，当地资源匮乏，找不到合适的生鲜厂。而且年轻人工作节奏慢，中午12点下班，下午两点半回公司，中途回家吃饭。有没有需求是个问题。另外，我们当时能力不够。我们当时还在打磨保质期21天的低温短期保质商品和保质期7天的桃李面包。怎么才能把保质期一两天的饭盒卖出去？所以立刻打消了这个念头。
此外，便利店行业也注重做好自己的产品。团队曾经提出设计一款红蓝黄三三色的彩虹伞，方便公司对外宣传，但我觉得公司总销售额不到3亿，门店不到200家。不考虑炸药以外的东西。况且这种商品无法规模化，没有定价权，反而要耗费额外的精力。
真正的差异化是什么？2015年底，接触到我原来的生活，觉得orange这种有IP流量的产品很有帮助。第一年下了1000箱，中间因为没有全程冷链运输，烂了500箱，但是剩下的客户反应还不错。
第二年，团队里有人反对，说便利店要赚钱，不适合做这个产品。我觉得既然第一年就让消费者意识到了我们的不同，就应该继续和我们原本的生活沟通，解决交通问题。4400箱全部预售，第三年2万箱销售一空，也带动了1万箱阿克苏苹果和1万箱库尔勒香梨的销售。
在下沉的市场中，团队的视野会受到限制，这种情况也出现在红酒的引进上。看到7-ELEVEn在北京的洋酒专柜卖的不错，毛利高，保质期长。想介绍一下，不知道采购团队说在当地没见过，不可能卖。而且现金采购会有问题，他们半年都没有给我任何反馈和行动。
不得已，2018年我又研究了一下市场，发现只有我们能买到洋酒的夜场，要么价格极其昂贵，要么是假货，但年轻人会有需求。于是我对采购团队说，给你一个月时间，你还不至于全部下岗。一个月后，我用现金购买了32万元的洋酒，一个半月就还了。现在38元的红酒很受欢迎。不懂很多英语的顾客炫耀说是朋友从法国带回来的。内蒙古人喝酒是看量，看脸，不是看味道。
此外，我们还与当地供应商一起开发当地产品，如内蒙古的牛肉干和乳制品。在非食差异化方面，我们和网易YEATION合作了两家旗舰店，家居用品卖的不错。如今，我们在内蒙古呼和浩特、包头、鄂尔多斯开设了200多家直营店，日均销售额4000-5000元，2018年总销售额超过2亿元。
在中国最北的下沉市场创业，我们还是压力很大。每年上班第一天，我都会给团队讲全国的破产案例。在这个过程中，我觉得很难受，但又不得不一一告诉他们，并检查自己是否犯过类似的错误。
回顾过去去过的坑，我不知道新零售的闭环是什么，但我知道要在合适的时间做合适的事情，关注便利店缺胳膊短腿的问题，慢慢解决问题。这是一个需要精心打磨的行业。作为一个年轻的企业，肯定有走出迷宫的路。
